即将于7月1日出版的第147期美国《Fast Company》杂志将刊登科技专栏作家法哈德·曼约奥(Farhad Manjoo)的文章，对苹果的成功秘诀进行全面总结。一家企业如何能够成为“某某行业的苹果”呢?在与大量苹果前雇员、现有合作伙伴以及其他一些关注苹 果多年的人进行沟通后，答案便非常明确地集中在纪律、专注、长期思考以及突破传统等方面。
以下为文章概要：
2010年5月26日星期三，刚过下午两点半，一件不可思议的事情发生了：苹果变成了科技行业最大的企业，成为市值仅次于埃克森美孚的全美第二 大上市公司。几个月来，苹果的市值一直都徘徊在微软之 下。此前，恰恰是微软将苹果逼至绝境，并于1997年以1.5亿美元的投资将苹果从死亡线上救了回来。而如今，微软却与谷歌、亚马逊、宏达电、诺基亚和惠普等 公司一道成为苹果决心铲除的对象。这家一度被人轻视的企业，如今却成为全球最大的音乐公司，而且很快也将统治电子书市场。接下来是什么?农业?牙刷?还是 改革航空业?
目前看来，这些事情苹果似乎都能做，而且还不止于此。这家公司过去几年经历了火箭发射般的增长，它的一系列紧凑而迅速的爆发不仅让所有人感到震 惊，也给人们带来了快乐。整个事情发生得那么快，但又那么理所当然，以至于我们几乎没有什么机会理解我们所看到的一切。
苹果公司、苹果的领导者以及苹果的产品都已经成为了通用的文化符号。戴尔希望成为企业界的苹果;Zipcar希望成为汽车分享领域的苹果。医疗 保健和清洁能源等行业也都在寻找他们自己的史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)，而喜剧演员比尔·马赫(Bill Maher)甚至表示，如果让乔布斯当总统，美国政府会干得更好。但正在对苹果展开调查的美国司法部和美国联邦贸易委员会(FTC)或许不会认同这一观 点。而iTunes也被用于体育界，专指那些在某位球员辉煌时期将其引入，而不是终身买断这名球员的行为。
[caption id="attachment_293" align="alignnone" width="575" caption="苹果CEO史蒂夫·乔布斯"][/caption]
这种简短的称谓的确有用，但是却会鼓励对苹果的盲目模仿。苹果并没有公布过该公司关键的成功因素。与产品相比，这些成功准则的保密措施更为到 位。乔布斯并没有对此发表评论。他少有的几次公开言论都是在一些精心安排的环境(比如MacWorld大展，或者在新品发布时期的接受某些杂志的专访)中 发表的，或者是在深夜通过邮件发表的辩解性言论。但每每谈及如何领导他的公司成为全美甚至全球模范企业时，他总是保持沉默。
一家企业如何能够成为“某某行业的苹果”呢?在与大量苹果前雇员、现有合作伙伴以及其他一些关注苹果多年的人进行沟通后，答案便非常明确地集中 在纪律、专注、长期思考以及突破传统等方面。这是一种难以参透的方法，想要模仿则更为困难。但是所有人都想要一试身手。所以，这篇文章就是我们关于苹果成 功法则的报道。这应该会为你呈现一个更为真实的苹果。
1、两耳不闻窗外事
如果乔布斯是一名建筑师，他会在国际建筑和设计公司Eight Inc。位于旧金山的 未来派办公室里工作。这里的墙壁都是四白落地，感觉就像是在苹果的天才吧(Genius Bar)客服部门。到了二楼，则会发现一扇毛玻璃门，上面印着白色的苹果商标，门后面则是Eight公司的苹果团队。这个团队从上世纪90年代末便开始与 苹果合作，为苹果各式各样的用户体验活动设计外观和感觉，包括展览会、重大的产品发布会以及287间零售店。但这个房间的门却是锁着的。
门后面是什么?“我们真的不能透露太多。”Eight首席设计师威廉·奥荷(Wilhelm Oehl)说。他只是用一些非常模糊而安慰的话来描述与苹果之间的合作，比如“重新定义高雅”，保持“设计的完善性”，从而“将产品打造成英雄”。最后， 奥荷含糊地说道：“我们试图捕捉到一些魔幻般的感觉。”
这扇毛玻璃门以及与之相似的设施遍及世界各地，保护着苹果的智囊们，同时也成为苹果狂热保密制度的一种象征。但是设计这些门也并不仅仅是一种偏 执行为。包括竞争对手、行业观察家、分析师、博客以及像我这样的记者在内，很多人都会不停地给苹果提建议或者发表溢美之词，当然也不乏批评的声音。但在这 些门后面，苹果却将所有的噪音抛于脑后，专心制定自己的计划。
乔布斯从来都不会过度关注同行的看法。上世纪80年代，当他还在领导团队开发Mac时，经常会就电脑的外观为工程师提供建议。“他曾经在梅西百 货看到过一款Cuisinart(译注：美国知名厨房家电品牌)的产品，并认为这款产品外观非常漂亮。”Mac团队早期成员之一、畅销书《硅谷革 命》(Revolution in the Valley)的作者安迪·赫兹菲尔德(Andy Hertzfeld)说，“而且他还让设计人员将Mac设计成了那款产品的样子。”还有一次，他想让Mac看起来像一辆保时捷跑车。
明白了吗?电脑应该更像是跑车和厨房家电。这就是苹果的受众，那些已经购买或希望购买保时捷的高端主流用户。听硅谷的建议根本无法与这些用户建 立联系。即使已经过去多年，但在苹果看来，技术人员依旧陷在配置、速度和开发者合约等因素中难以自拔。在观点趋同的环境中，是不可能诞生奇迹的。
2、独裁无碍
麦克·伊万吉里斯特(Mike Evangelist)还记得他最初见到乔布斯时的情景。那是2000年初在苹果的会议室里，苹果当时刚刚收购了德国软件公司Astarte的美国分部。 伊万吉里斯特当时则担任Astarte运营主管。长期负责苹果营销工作的菲尔·席勒(Phil Schiller)任命伊万吉里斯特负责一个团队，该团队的任务是为苹果即将发布的高端Mac电脑开发一款DVD烧录软件，也就是后来的iDVD。
“我们大约有三周的准备时间。”伊万吉里斯特说。他和他的手下开始创建漂亮的模型，描绘这款新程序的完美界面。到了指定日期，伊万吉里斯特和其 他团队成员一起来到会议室。他们准备了许多页的原型截图，以展示新软件的多个窗口和目录选项，同时还配了许多图片和资料，用于说明这款软件的工作方式。
“然后乔布斯进来了，”伊万吉里斯特回忆道，“他没有看我们的任何工作。只是拿起一支笔，然后向白板走去。他画了一个长方形。‘这是新的应 用，’他说，‘它有一个窗口，你把视频拖到窗口里。然后点击一个烧录按钮。就这样，这就是我想要的。’”
“我们都惊呆了。”伊万吉里斯特说。他们以前的公司可不是这样制定产品决策的。的确，科技行业没有哪家公司会这样做产品决策。
科技企业相信包罗万象、自下而上、群体智慧式的创新。面铺得越宽，产品就越好。这种理念在谷歌表现得最为突出，谷歌的员工可以将部分工作时间花 在一些他们真正感兴趣的事情上，这就是著名的“20%项目”，包括Gmail和谷歌资讯(Google News)等产品都来自于这一项目。
苹果则需要将100%的工作时间用于开发一些由少数高管设计的产品，有些时候，这些计划甚至完全是由乔布斯本人制定的。在所有重要产品中，这位 CEO其实都充当了产品经理的角色。乔布斯通常每周都会与新设备和新应用的开发团队见一次面，并借此将他的创意灌输到产品中。“他很有激情，”伊万吉里斯 说，“他会说，‘这是一堆垃圾，我们可以做的更好。’”
在苹果这么大的企业中，这么少的几个人怎么能够有权制定多数创意决策呢?更别提他们还要有足够的时间来做这些决策。这的确出现了一些瓶颈。据一 名苹果前工程师介绍，整个Mac操作系统都是由大约10名人机交互设计师组成的团队负责的。由于决策团队太小，苹果每年只能推出一两款新产品。
但是这种方法之所以能够奏效，是因为乔布斯和他的团队的确知道他们想要什么。像谷歌这样的分散化企业或许每年都能够推出数十款新品，但失败的概 率却很大。苹果产品的平均水平更高。“所有人都知道计划是什么，”发明iMovie并参与其他几款iLife应用开发工作的苹果前工程师格列·里德 (Glenn Reid)说，“很少有内讧。”
“我仍然保存着我为那次会议准备的幻灯片，它们复杂得有点可笑。”伊万吉里斯特说。他记得，当时房间里的所有人都立刻明白，乔布斯的正方形才是 对的。“其他所有的内容都是多余的。”他说。
3、超越理性的正教
科技行业掀起了一场大战：一方认为软件应该开放，另外一方则认为，限制开发没有什么不妥。在技术派看来，开放不仅是大势所趋，而且符合道德标 准。谷歌就在大力宣传，Android手机比iPhone更为开放。Adobe也夸耀自己的软件工具能够 帮助开发者将同一组代码应用于不同的平台，并认为这是典型的开放。苹果则对此予以反击，希望用HTML5和H.264等标准取代Adobe Flash，并认为后者才是真正开放的互联网标准。然而苹果被外界认为是封闭的企业。美国科技博客Boing Boing编辑科利·多克托罗(Cory Doctorow)将反对苹果的观点提炼成了一句话：“在一个有创意的世界中，任何有好想法的人都可以付诸实施，并且使之在你的硬件上运行。如果你希望生 活在这样的环境中，那么iPad就不适合你。”
这种观点或许无法打动你，并且让你感觉有些无聊，甚至干脆让你更喜欢苹果。尽管有关苹果思想封闭的噪音不绝于耳，但该公司选择立场的基础却是是 否能够推出好产品和好业务。苹果就像是一家注重结果的企业，而非教条主义的大学哲学教授。例如，苹果曾经欣然接受了音乐行业的版权保护要求，因为他们帮助 苹果成功推出了iTunes音乐商店。当他们不再具有商业价值时，苹果就会抛弃他们。
对于苹果而言，封闭与自由并不冲突。听说苹果在iPhone和iPad上封杀Flash的消息后，美国博客网站Gawker编辑瑞恩·塔特 (Ryan Tate)曾经对乔布斯进行了批评。但乔布斯却发邮件给塔特说：“我们只是尽我们所能来尝试并实现我们所想象的用户体验。你可以不认同我们，但我们的动机 很纯粹。”乔布斯还反讽道：“(应用商店)会为窃取你隐私数据的程序提供自由，会为弄坏你电池的程序提供自由，为色情提供自由。没错，自由。”
开发者却早已牢骚满腹，他们之所以认为应用商店封闭，原因在于苹果会为应用的开发流程制定规则。但这是一种误导：问题不在于封闭，而在于规则的 武断、隐秘以及频繁更改。如果苹果采用透明政策，就可以避免多数的非议。但说到底，谁会真的在乎那些废话呢?尽管博客界非常愤怒，应用商店却获得了实实在 在的成功，就连那些最激烈的反对者也承认苹果提供了一种简便而充满乐趣的方式，使得用户可以找到有用的内容来充实手机和平板电脑。对于苹果而言，这才是唯 一重要的哲学。
4、直接说不
新款MacBook Touch可以弯曲，它只配备一款OLED屏幕，可以任意弯曲，从而变身为笔记本、13英寸的平板电脑甚至台式机，一切都取决于你如何弯折它。这款电脑还 配有6个外设接口，提供一款触控笔，而且有两种颜色可选。不过，我要补充一点，这款产品并不存在。这是由意大利威尼斯一位名叫托马索·基切林 (Tommaso Gecchelin)的学生设计的，他与苹果毫无关系。但在全球各地却有很多像他这样按照自己想法创造并分享苹果概念设计的人。
尽管这些作品很多都很漂亮，有的甚至有些超现实主义的味道，但它们却存在着相同的致命缺点，那就是将功能作为考虑因素。苹果的风格在于简 约，MacBook Touch上的6个接口明白无误地告诉人们，这不是苹果的产品。就连基切林自己也承认：“这不符合苹果的哲学。”
乔布斯在苹果的主要职责就是拒绝一些功能。“他是个过滤器。”前Mac工程师赫兹菲尔德说。每天都会有大量的新产品以及想要在现有产品中添加新 功能的想法呈现到这位CEO面前。默认的回答都是“不”。每个跟乔布斯一起审核产品的工程师都会对乔布斯点击“删除”键的速度有着很深的印象。“对于我们 做过和没做的产品，我有着同样的骄傲之情。”乔布斯2004年接受采访时如是说。
乔布斯之所以说不，并不仅仅是因为他厌恶复杂的事物。由于苹果一直以来都在享受高利润率，而对新功能说不则可以维持较低的生产成本。删除某些功 能还有利于创造舆论。“删除某些人们想要的功能所带来的一大好处就是让他们开始大声喧闹。”雷德说，“当你在下一代产品中为他们提供这一功能后，他们会更 加高兴。”苹果对此已经屡试不爽。最近的一个例子就是iOS 4。该产品配备了多任务功能，但用户早在2007年就开始要求这一功能，等到Palm的WebOS去年推出了多任务功能后，这种意愿更是大大增强。
iPhone怎么可以一直到第四代才推出这种基本的功能呢?或者看看iPad，没有摄像头?真的吗?现在可是2010年。有一段YouTube视 频显示，一个两岁半的小女孩都能够熟练使用iPad。但就连这个小女孩都在抱怨iPad没有摄像头。苹果，你到底在想什么?
或许，它在想一个理由，让你明年再来买它的产品。
5、全心全意为用户服务
杰里米·德尔(Jeremy Derr)2002年开始在休斯顿格拉瑞尔(Galleria)的苹果零售店担任客服人员。在许多愤怒的用户中，令他印象最为深刻的是一名火线接口损坏的 专业摄影师。德尔说：“这家伙处理这个问题已经好几个星期了，所以他进门时非常懊恼。”德尔认为这款产品需要返厂维修，而且要花一个星期的时间。“那时， 他终于如释重负。”德尔说。
无论产品有多好，总是难免出现故障。而按照传统的客服理论，只有这时，用户才能真正看清你的公司。最近几年，各类企业——尤其是苹果在电脑和手 机领域的竞争对手——都采取了逃避策略。他们花很少的钱将业务外包给呼叫中心，把用户打发到那些只会照本宣科的接线生那里，更有甚者，有些公司会直接让用 户上网阅读“常见问题解答”(FAQ)。当谷歌今年1月通过网上商店推出Nexus One手机时，便忽略了这一问题，没有安排足够的人手来提供现场解答。没过多久，谷歌的网上论坛就被愤怒的用户挤爆了。
当苹果十年前设计零售战略时，只有一个最为重要的目标：为用户提供与传统电脑行业的体验截然不同的零售店。苹果分别从塔吉特百货 (Target)百货和美国服装零售商Gap挖来了罗恩·约翰逊(Ron Johnson)和乔治·布兰肯希普(George Blankenship)。(布兰肯希普去年跳槽到微软，帮助该公司开发零售业务。)约翰逊开始调查用户最满意的客户服务体验来自哪里，他发现多数人都认 同酒店前台的服务。他们的目标就是在天才吧中创造与四季酒店相同的友好氛围，约翰逊称之为“全心全意”计划。
无论购买地是哪里，天才吧的客服人员都会免费检查所有的苹果产品。他们不仅会修复一些与苹果无关的软件问题，甚至会帮用户完成一些与技术支持无 关的任务。“我曾经帮助一名女士学习iMovie，方便他录制婚礼餐会。”德尔说。
苹果不会因此收取任何费用。只有超出保质期的商品才会收费。员工完全有权免除这些费用。苹果怎么能够如此慷慨?“这是亏本生意。有时，人们进来 寻求帮助，但出门时决定再买点东西。”德尔说。他于2006年离开苹果，并创办了一家软件公司。
前面提到的那位愤怒的摄影师就是这么做的。当这名顾客为没有电脑可用而生气时，德尔建议他或许应当买一台笔记本作为备用机。德尔说：“我当时的 话就像是魔法一样。”这名摄影师离开时买了一台全新的笔记本。
6、营销无处不在
正如天才吧被证明是一个天才的想法一样，如今已被奉为经典的苹果广 告语“不同凡想”(Think Different)也已经超越了文字的范畴：苹果粉丝的头脑的确与众不同。当畅销书《买》(Buyology: The Truth and Lies About Why We Buy)的作者、品牌咨询师马汀·林德斯特罗姆(Martin Lindstrom)通过核磁共振扫描这些粉丝的大脑时，他发现这些粉丝与耶稣信徒并无二致。“苹果的品牌力量如此强大，以至于某些人已经把它视为一个真 正的宗教。”林德斯特罗姆说。
苹果通过一些巧妙的方式培养其信徒的宗教热情，包括神秘感以及暗示用户是被选定的人。或许最重要的还在于苹果对于符号化信息的忠诚。林德斯特罗 姆认为，苹果最有效的营销方式都被整合到了他们自己的产品中。想想iPod的白色耳机、Mac的开机声音以及MacBook那与众不同的后盖。没有一个是 意外选择。苹果理解这种持续性感知暗示的力量，并且不遗余力地将所有能够增强用户记忆的想法都用于宣传品牌。
这种思路也延伸到了外界对苹果重大产品发布会的广泛关注中。通常在苹果产品正式发布前几个月，甚至几年就已经开始出现相关传言。例如，早在 2002年就出现过关于苹果平板电脑的传言。而真正的发布日则会经过精心设计，就像独裁者在军队面前亮相一样隆重。例如，在最近的产品发布会举行之时，苹 果买下了会场所在地旧金山芳 草地艺术中心周围的所有公交车站广告。当乔布斯登 台演讲时，所有的海报都被换掉了。所以今年1月27日，当我前往苹果iPad发布会现场时，街道两侧的广告似乎还一切如故，但当我离开时，却发现随处都能 看到iPad的身影。研究一下海报中的iPad，便会发现，上面的时间显示的是上午9:41分。为什么是这个时间?这也是苹果精心设计的。因为这正是乔布 斯向全世界展示iPad的时间。除了苹果，还有哪家公司的品牌宣传能够达到这种程度呢?
苹果文化的普及或许会对该公司的发展造成一定的限制。该公司面临一种风险，会变得像星巴克一样遍地开花。林德斯特罗姆说，这正是苹果当前面临的 主要品牌问题。一旦我们都成了苹果的教徒，我们是否还会聚在一起祈祷?或者是否会有一些先驱独辟蹊径寻找一些普及率更低的东西，寻找下一个令人疯狂的伟大 事物?
7、抛弃过去
如果苹果哪天推出一款“无桌面”电脑，千万不要感到惊讶。这种电脑可以让你躺在沙发上使用无线键盘来操纵电脑，而所有的内容都会通过巨大的投影 仪来显示。或者会提供一个平面来识别手写姿势，以便在触摸屏上实现签名。3D计算也有着光明的未来，你可能不再需要使用iMac中扁平的窗口，而是可以利 用方块、棱柱和金字塔来代表应用，并且在3D空间内与应用的不同部分进行互动。
还有更多苹果迷的幻想吗?不，这不是幻想。苹果最近的专利文件中已经提到了这些内容。你或许从没见过这样的产品，但苹果却会经常兴致勃勃地重新 思考其业务的基本元素。从这一点来讲，的确无人能敌。例如，过去几年间，我们已经看到苹果通过一次成型的生产流程改革了整个笔记本行业。现在，苹果的电脑 都是通过激光从一块铝板或聚碳酸酯塑料中切割出来的，这与传统的笔记本生产方式有着很大的不同。
苹果完全漠视向后兼容的概念，而对于微软等 竞争对手而言，这一功能可谓毁誉参半。在苹果的历史上，已经多次更新操作系统和底层芯片架构。每次升级都会使其现有的产品立刻黯然失色。乔布斯在iMac 中抛弃了软盘，并且宣称随着MacBook Air的推出，光驱也将逐步退出历史舞台。现在，随着该公司大力发展触摸屏设备，苹果似乎开始抛弃鼠标。而鼠标之所以能够流行，恰恰要归功于苹果上世纪 80年代的大力推广。这种毫不留恋过去，一心向前发展的方法总是能够奏效吗?不，乔布斯在第一代Mac中取消了arrow键，但在后来的版本中却被迫再次 增加了这一按键，而且一直沿用至今。
但更多的情况下，苹果抛弃过去的做法却能够生产出更好的产品。正因如此，苹果总是能够站在科技前沿。另外，这一战略也迫使忠实的苹果粉丝不断购 买最新产品。一名苹果用户最近发邮件给乔布斯，询问苹果是否会继续支持2007年的第一代iPhone。乔布斯的回答是：“抱歉，不会。”
8、将反馈转化成灵感
乔布斯经常引用亨利·福特(Henry Ford)的一句名言：“如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我，‘一匹更快的马’。”
这是乔布斯为苹果拒绝倾听用户建议所做的辩解，即使是那些最富激情的用户也不例外。“苹果的整个理念是，人们并不真正了解他们需要什么。”雷德 说，“他们会告诉你一堆想要的东西。但当你真的做了，却会发现做错了。要想象出并不存在的东西很困难。”
但乔布斯并没有完全忽视用户，他将用户的想法作为一种灵感，而非方向;作为一种手段，而非目的。自从上网本兴起以来，许多人都在乞求苹果推出同 类产品。这些体积小巧且非常便携的产品是PC市场增长最快的一个领域，而苹果却似乎正在错过这一机遇。有些人(恐怕也包括你自己)甚至对上网本进行破解， 为的就是安装Mac OS。乔布斯却表现得异常坚决。在谈到苹果上网本的前景时，他说：“我不知道怎么做出500美元而又不是垃圾的电脑。”
时间转眼来到了2010年1月，乔布斯的确发布了一款500美元而又不是垃圾的电脑。但是iPad并不是上网本。既有优于上网本的地方，也有不 如上网本的地方，但绝不仅仅是一匹更快的马。
9、不要发明，要改造
“革命性的”(Revolutionary)是乔布斯最喜欢的单词之一。当他展示iPhone时候，曾经说：“今天，我们将推出三款革命性的产 品。”这句话的巧妙之处在于，他只推出了一款设备，但却具备三种革命性的力量。三年后，他在发布iPad时说：“我们想要通过推出一款神奇而又具有革命性 的产品来开始2010年。”其实，他早在多年前就已经习惯使用这个词：1989年，当乔布斯推出Next电脑时就将其称作“下一个计算革命”。
“革命性的”是一个推动他疯狂的批判性思维的单词。乔布斯认为，他的每个发明都具有独特和原创的特性。而贬低他的人则坚持认为，这些产品只是自 由地使用了早已存在的技术。这的确很难反驳，毕竟早在iPod诞生前，音乐播放器便早已存在，而智能手机的诞生也早于iPhone。部分批评甚至让苹果面 临专利侵权诉讼，多数诉讼都是由诺基亚或 宏达电发起的。其实苹果对此并不陌生，iPod和iPhone也都曾经遭遇过类似的问题。
这都取决于你对“革命性的”的定义。与简单的侵权相比，苹果更为狡猾，利润率也更高。苹果搜集科技行业的最佳创意并将其变成自己的东西。苹果还 是一个伟大的修理师，它可以改进现有产品的缺点。
iPad就是一个绝佳的例子。很多功能以前都出现过，比尔·盖茨(Bill Gates)曾于2001年展示过一款基于Windows的平板电脑，并预言该产品将在5年内成为一款主导产品。但Windows平板电脑很快就失败了。 为什么?首先，微软并没有完全改革台式机的界面，需要使用蹩脚的触控笔来完成所有任务。盖茨还不鼓励开发者开发专门针对平板电脑的应用。微软前高管迪克· 布拉斯(Dick Brass)今年2月在《纽约时报》撰文称，就连微软自己的Office团队都拒绝为平板电脑设计专门的版本。
乔布斯发现，苹果可以解决所有问题。论操作系统，苹果iPhone已经解决了这一问题，而且赢得了满堂彩;论界面，iPhone的多点触控完全 不需要使用触控笔;论应用，应用商店已经具备吸引了大量开发者为新产品开发应用的能力。所有这一切，再加上对设计和营销的大量思考造就了iPad。这是一 款全世界都想要的平板电脑。至于iPad是否真的是一款“新”设备，这真的有关系吗?该产品上市60天便已经售出了200万台。
10、按照自己的节奏发展
iPad上市几周后，便有消息称，惠普决 定推迟并重新开发Slate平板电脑。在此之前，该产品被认为是有希望挑战苹果“耶稣平板”(Jesus tablet)的产品。同一天，美国科技博客Gizmodo报道称，微软取消了Courier平板电脑计划，该产品同样被外界誉为iPad杀手。RIM也将平板电脑计划推迟到 2011年。
从我们的所见所闻来看，这些产品都比iPad更为复杂——只是将一台功能齐全的电脑以平板电脑的形式生产出来，而不像iPad这样精简。由于 iPad的市场反响强烈，因此这些对手意识到他们只是提供了“一匹更快的马”。于是，他们纷纷开始重新设计产品。与此同时，其他的苹果竞争对手，包括谷 歌、英国电信和英特尔也 都宣称要进军平板电脑市场。
苹果并没有受到这种狂热竞争态势的影响(或许是因为他们一直都在那扇锁着的门后面工作)。他们一直都在按照自己的节奏发展。苹果的产品发布计划 完全围绕着自己的战略以及自己对产品长期发展目标的判断。苹果之所以能够做到这一点，部分原因在于乔布斯在CEO中的显赫地位。美国CEO的平均任期约为 6年，而且还在稳步下滑。许多CEO甚至只干了几个季度就被解雇。乔布斯知道，他永远不会被解雇，所以他才会无拘无束的制定多年发展计划，以实现苹果的高 标准，并获取丰厚的利润。但多数CEO都没有这么幸运。
苹果的长期专注使之可以做一些更为复杂的事情：借助现有的产品来拓展未来。过去10年间，该公司推出了一系列平台，例如Mac OS X、iOS、iTunes、零售店、应用商店，最近，苹果还推出了自己的微处理器和iAd广告平台，这都为苹果今后的产品奠定了坚实的基础。iPad是这 些产品的集大成者。它的玻璃屏幕、界面、一次成型的结构、操作系统和应用商店都来自其他的苹果产品。在iPad身上，处处都透露着苹果对未来产品和服务的 展望，尽管我们只能在事后发现这一点。
在我们本文提到的所有内容中，长远发展的意愿或许才是苹果最大的优势。苹果有一个计划，而且正在沿着正确的道路发展，这可以激发信心和远大的抱 负。最起码，它也的确在身体力行。这就是苹果之所以成为苹果的原因。
