原创： 三节课
最近，小蓝杯瑞幸又开始烧钱搞事情了。简而言之，瑞幸做了个非常简单粗暴的营销活动——“你买单 我送钱”，壕掷5000万给买单用户送现金。只要用户购满一定件数（7件）商品即可百分百瓜分现金，如果消费件数进前5000名，还能获得200元红包。据悉，前三周周均参与人数已从10w爬升至14w。
毫无疑问，自瑞幸咖啡成立以来，一贯手段就是疯狂烧钱补贴砸市场。去年7月份，瑞幸咖啡创始人钱治亚面对一众媒体，毫不讳言已经烧了10亿左右。今年1月，瑞幸咖啡联合创始人、CMO杨飞在2019年战略沟通会上表示，瑞幸在未来3到5年内还会持续补贴，并表示目前亏损依然可控范围之内，公司的现金流，依然够支撑三到五年的时间，不会因补贴烧钱导致资金链断掉。
针对本次如此一掷千金的烧钱营销活动，让人不免想起前些日子瑞幸被爆出动产抵押信息：抵押权人中关村科技租赁有限公司，被担保债权数额为4500万元。其中，债权期限为2019年3月27日至2020年3月31日，抵押物大多为门店的咖啡机、奶箱、粉仓等。2018年前三个季度，瑞幸的财务数据不幸被曝光，九个月净亏损亏8亿名动江湖。按照现在来看，这个数据已经远不止8亿。
那么，问题来了。
瑞幸一边抵押动产，一边又大肆掀起烧钱营销活动，这一举动实在让人看不透瑞幸的资金链是否濒临断裂，以及在商业模式上是否能够成立？此外，在这个节骨眼点上，砸重金做营销活动，其目的是什么？是否真如传言所说为赴美IPO作准备？
01:
“互联网咖啡”与传统咖啡差异在哪里？
提到互联网咖啡，其实瑞幸并非“第一个吃螃蟹的人”，早在2015年，名为“连咖啡”的品牌就开发了自己的咖啡产品，并以微信为入口，提供外卖服务，直到2018年3月，连咖啡完成了1.58亿元的B+轮融资。
然而，就在今年春节前后，连咖啡被爆出关闭了北京、上海多家门店，因拖欠咖啡豆供应商货款出现资金链困难。北京目前有20多家门店，比高峰期的60多家缩水了3分之2。
我们再来看瑞幸，从2018年1月门店试营业后，瑞幸只经历了4个月的试错磨合，便于5月宣布正式营业，而到了2018年9月，瑞幸完成门店布局1100余个，并达成A轮2亿美元融资。到今年，瑞幸的门店已扩张至2000多家，并且还在继续扩张中。
另一方面，老牌咖啡星巴克近年遭遇股价下跌及远低于以往增长速度的销售额，星巴克用了近20年，才在中国内陆的开设3000余家门店，对比之下，不禁让人咂舌。
那么，老牌传统咖啡巨星“星巴克”与新生代的互联网咖啡之间，到底存在哪些模式上的差异？瑞幸的这套模式是否能撼动竞争对手的地位？我们不妨去看一下三者的差异点。
1）产品定位
星巴克：围绕咖啡文化打造产品，任何与咖啡相关的产品都能被赋予价值。
连咖啡：咖啡并非核心，主打各类可带来巨大流量的饮品。
瑞幸：主打以咖啡为核心产品的一站式餐饮平台（饮品+轻食+午餐）。
2）消费场景
星巴克：建立强场景依赖的体验性门店，烘焙工坊和甄选店为顾客提供“沉浸式咖啡文化体验”，打造商务社交空间。
连咖啡：打造无体验场景的纯外卖模式，线下门店的商业属性被弱化，只有制作和配送两个功能，不满足线下场景需求。
瑞幸：既提供服务社交场景功能，也有仅提供快取、外卖服务的功能性门店（旗舰店、悠享店、快取店、外卖厨房店），从轻到重的四个档次的门店将消费场景从“单一模式”延伸至“无限场景”，并依靠外卖服务实现全场景覆盖。
3）服务流程
星巴克：到店——点单——排队——店内自提（堂食/外带）
连咖啡：微信小程序下单——咖啡站点制作——外卖配送
瑞幸：App下单——线下制作——门店自提/外卖配送
由此可见，互联网咖啡的一大亮点是开通了外卖服务功能，而传统线下门店虽然重“第三空间”场景体验，但局限性也很明显，流程过长、等待时间等都阻碍了高频次的消费，这也是互联网咖啡彰显出优越性的特点。
4）产品价格
星巴克：25～40元
连咖啡：25～35元
瑞幸：21～27元
5）需求层次
星巴克：品尝需求+社交需求+情感需求（小资）
瑞幸：品尝需求+情感需求
连咖啡：品尝需求+情感需求
02:
“互联网咖啡”的商业模式经得起推敲吗？
通过以上几个维度的对比，我们不妨去思考瑞幸的商业模式是否可以成立。
首先，我们可以明确传统咖啡对应的消费人群基本以白领、精英、小资文青几类目标用户为主，那么门店的设立可以全方位满足消费者的社交和生理需求。
而互联网咖啡的目标用户旨在于对咖啡因有需求的群体，用户画像基本为上班族、白领等，那么其重点就会从社交场景中脱离，转移到“性价比”和“便捷性”上，进而改变消费者对咖啡固有认知，形成新的消费习惯。
我们都知道传统的咖啡厅的成本在于店铺租金、人力、装修和设备这几块，那么饮品定价显然会相对较高，这种咖啡厅采用的是高成本、高定价的盈利模式，然而这种重资产模式在放大利润的同时，也会使得利润受经济形势波动而产生较大影响，无论是消费水平和商铺租金都会给盈利空间带来不确定性。
而互联网咖啡的产品价格相对会显著低于传统咖啡，且用户基数更大，采用外卖模式也可以大大降低运营成本和经营风险。
再者，传统咖啡拥有两个关键的资源优势在于其本身品牌文化和强大的供应链。这就保证了原料的品质，而从原料采集、加工、运输到门店等都需要跟供货商进行合作建立关系，拥有很强的壁垒优势，再加上成熟专业的团队成员培训和制作等细节都是品牌文化沉淀的后果，这就使得用户能够对此拥有极大的忠诚，进而成为竞争优势。
那么对于互联网咖啡而言，或许有的资源是大数据选址、本土化优势以及强大的资本支持，无论是快速扩张门店，还是供应链搭建、营销广告投入和用户补贴都离不开“烧钱”，那么强大的资金支持就是互联网咖啡对抗传统咖啡的优势，通过线上获取大量用户数据，分析用户群体特征，掌握地理位置等都可以帮助互联网咖啡对中国消费者有更深的洞见，也为后续的运营和营销模式提供了参考价值，从而快速调整策略，作出符合本土化的优势。
最后，传统咖啡在流程制作上更注重用户消费场景，无论是一系列定制化的服务还是装修设计等，都是让用户建立对品牌忠诚度的诱因。
但对于互联网咖啡而言，手段相对更为粗暴，利用“明星代言”、“烧钱补贴”、“社交裂变”等系列营销手段，完全弱化了环境氛围，文化体验对人的影响，而是更强调产品本身的特点。
03:
瑞幸大规模“烧钱”，会是下一个ofo吗？
1）商业模式的差异性
就我个人来看，其实瑞幸跟ofo的烧钱做法还是有许多本质上的差别，接下来，我将会稍作一些简单的分析。
首先，两者产品模式是不一样的，ofo当年为占据市场，与摩拜拼得你死我活，双方都在疯狂烧钱进行补贴大战。而瑞幸虽然“死磕”星巴克，但事实上星巴克也不会跟瑞幸降价去圈市场。
其次，就咖啡市场而言，目前在中国仍然处于增量时期，据数据显示，中国咖啡消费市场的规模在700亿元，占全球市场的0.5%，占比极小，但15%的年增长率足以说明市场规模正在迅速崛起，这对于大量咖啡连锁品牌而言，都意味着巨大的机会，与共享单车是完全不同的。
再者，对比共享单车的门槛，咖啡显然有着更为强大的壁垒在里头。要想进入这个行业，你需要的可不仅是产品、技术、还有品牌和规模，这不是谁都可以玩转的市场。对瑞幸而言，当市场被教育完毕，逐渐迈向成熟稳定，那么就如同当年滴滴一样，培养消费者习惯，补贴可以逐渐缩小，甚至取消，就现在中国市场的增速和用户体量而言，亏损8个亿显然不足为虑。
最后，喝咖啡不需要交押金，虽然瑞幸和ofo一样是为迅速扩张而疯狂烧钱，但烧的钱却不会是用户的钱。瑞幸整个团队脱胎于神州优车， 瑞幸咖啡的高管也大多来自神州优车，瑞幸咖啡的CMO杨飞也是前神州优车的CMO，《流量池》的作者。
据瑞幸CMO杨飞说，咖啡比出行行业挣钱容易得多，“而且我们团队改造传统行业的经验可以得到复制，先用补贴‘破坏’一个行业，再用互联网的手段去重造”。顾客看到的瑞幸App、进入的每一个店面、喝到的每一杯咖啡，都是基于海量数据计算的结果呈现。
瑞幸团队都是10年以上的创业老兵，之前有做多家盈利上市公司的经验，并非创业失败或无任何经验而进行创业，因此就团队背景而言都不可与ofo相提并论，实力不容小觑。
2）融资上市的成败
另外，从融资角度去观察，瑞幸从2018年的4月份到12月份，总共完成了3轮融资，估值也高达22亿美金，目前累计融资4个多亿美金，因此，尽管瑞幸目前亏损8.75个亿，手中其实还有大把余粮。瑞幸咖啡的高层也表示：“这点亏损，完全符合当初的亏损预期”。对于亏损，瑞幸管理层非常坦然的承认，而且没有任何担心和焦虑。
2018年12月，瑞幸对外宣布获得2亿美元的B轮融资，相当于资金面上趴着近20亿人民币资金。所以，就算其2019一季度再次净亏损近3亿，瑞幸仍然有充足的资金应对继续烧钱的局面。
另外，我们也可以去思考下，此举大规模烧钱补贴背后，是否为今年IPO做最后一波冲刺？
据外媒报道称，瑞幸咖啡已经接触了瑞士信贷银行、高盛和摩根士丹利三家投行，计划在今年赴美IPO，且希望IPO固执达到30亿美元左右。知情人士透露，瑞幸咖啡目前已经获得瑞士信贷银行的正式任命，预计会在5月或者6月IPO。
根据瑞幸商业计划书，瑞幸2018年1-9月，销售量达到7400万杯。2019年预计将有爆发式增长，营业收入将达到39 .5亿元，同比增长417.69%；2020年预测营业收入将增长至103亿元，增长率为160 .76%；2021 年营业收入预计将增长至185亿元，同比增长79 .61%。
这意味着，从2019年到2021年增速逐年下滑，2019年将是增长最快的一年，达到417.69 %，而2021年只有79.61%。投资者看重增速，一旦回落，市场信心随之动摇，趁增速最高之时上市是上上选择。
或许，瑞幸的成败就在于能否上市成功这一举。
3）产品的“曲线升级”
从去年开始，瑞幸除咖啡系列产品外，陆续推出了轻食、小食、以及午餐等产品，在尝试为其商业模式寻找新的盈利增长点。
今年4月10日，瑞幸咖啡在北京、广州两地门店推出了新茶饮系列产品——小鹿茶，共4款，粉笔而为桃桃芝士红宝石茶、芭乐芝士红宝石茶、西柚芝士茉香茶、莓莓芝士茉香茶，而4款茶均价分别为27元/杯。
△ 瑞幸部分产品
此外，除上述新品外，其他非咖啡类产品也更新了瑞幸菜单的价格区间：诸如“boss午餐”系列，折后价格在23~26元之间；三明治、火腿卷、麦芬等轻食产品，折后8~17元左右；扁桃仁、饼干、巧克力等小食，折后约为8~22元。
新产品的引入，降低了咖啡产品在菜单里的比重。目前菜单累计SKU约在60余款，其中咖啡类仅占四分之一，共15款产品，剩余近50款均为非咖啡产品。
虽然新产品的推出，得到了消费者反馈褒贬不一的反馈，但从整个销售额情况看，瑞幸的员工表示下午期间，午餐等产品都会经常出现售罄状态。由此可见，或许瑞幸咖啡未来真正的盈利点未必会是咖啡。
而近日推出的茶饮系列，恰恰击中了年轻消费者的喜好，利用布局茶饮和咖啡，形成利润互补，或许能帮助挖掘新的增长点，甚至搅动茶饮市场也未必不无可能。
通过拓宽品类，不仅能帮助瑞幸留住用户，还能起到更有效的拉新模式，增加用户除咖啡外的消费，进而提升客单价，营业现金流量预计也会得到改善。
04:
瑞幸如此攻势凶猛，星巴克还好过吗？
对于中国消费者而言，咖啡无疑是舶来品，雀巢、麦氐等速溶咖啡是市场的最早教育者。而后，1999年星巴克在国贸商场开设了第一家门店，而星巴克进军中国也给COSTA、太平洋等其他入局者信心，纷纷开始在中国市场开设门店。现磨咖啡从小众产品逐渐走向大众化的消费品，直到2017年底，星巴克在中国大陆已经拥有3000+门店，占据中国咖啡市场份额的51%，稳居第一宝座。
△ 2018年8月，星巴克与阿里巴巴达成战略合作
而这一局面，却在2018年被一个本土品牌扭转局势。2018年1月，“互联网咖啡”瑞幸在银河soho开了第一家门店，那以后瑞幸便通过资本的运作，以网约车的打法快速占领市场。截至2018年年底，瑞幸已经开了2073家门店， 其中快取店、悠享店累计占到1897家，比例超过九成，另外有176家外卖厨房。
试想星巴克用了十几年才将门店发展到3000多家，而瑞幸可以在短短一年的时间范畴里，迅速达到2000+门店，这种横空出世甚至隐约显出后来者居上的黑马，正在试图撼动第一巨头“星巴克”的地位。
一边是面临着突如其来的黑马“瑞幸”大胆叫板，一边是星巴克股价下跌及远低于以往增长速度的销售额（2018年第三财季星巴克全球同店销售额仅增长1%）这种进退维谷的局面，也让星巴克意识到了潜在的危机。
在2018年5月的投资者大会上， 星巴克CEO约翰逊也宣布要在2022年之前， 中国大陆的门店数达到6000家。 而在中国市场，星巴克也与阿里联姻，并在“饿了么”上开通外卖服务，这一举动被认为是传统巨头在互联网咖啡围攻下的破局之举。
总结
很多人并不看好瑞幸，认为瑞幸或将成为下一个ofo，但笔者认为，瑞幸之所以敢如此有底气但疯狂烧钱，迅速快速扩展，有以下几大原因：
1）商业模式清晰
中国的咖啡市场目前仍然处于增量时期，也就意味着市场有巨大的空间。
不仅是产品、技术，还有品牌和规模，这不是谁都可以玩转的市场。
瑞幸目前不需要与竞争对手进行烧钱大战，也无需用户提供押金。
瑞幸团队都是10年以上的创业老兵，之前有做多家盈利上市公司的经验，
2）为IPO做冲刺
据称，瑞幸咖啡目前已经递交申请，预计会在今年5月或者6月IPO。根据瑞幸的商业计划书，2018年1-9月，瑞幸的销售量达到7400万杯。2019年预计将有爆发式增长，营业收入将达到39 .5亿元，同比增长417.69%，因此目前是为上市做最佳冲击的时机。
3）产品曲线升级
从去年开始，瑞幸除咖啡系列产品外，陆续推出了轻食、小食、以及午餐等产品，在尝试为其商业模式寻找新的盈利增长点。通过拓宽品类，不仅能帮助瑞幸留住用户，还能起到更有效的拉新模式，增加用户除咖啡外的消费，进而提升客单价，营业现金流量预计也会得到改善。或许，瑞幸咖啡并不指望依赖于咖啡盈利。
虽然许多人看衰瑞幸，但很难说中低端咖啡品牌的发展是消费升级还是消费降级，一方面，中低端咖啡品牌以更便宜的价格抢占了传统门店的市场份额 ; 另一方面 ，也的确使更多速溶咖啡的消费者转变成为现磨咖啡的消费人群。
所以，瑞幸能否成功，现在就下定论，或许还言之过早，也许瑞幸手里的底牌并非如我们所见。
