零售就在干一件事：怎么降低成本，提高效率，提高体验。所谓“新零售”都是基于互联网，现在大家慢慢意识到互联网面临很大的问题：体验到了拐点，反而停滞不前。
零售行业属于底层，利润比较低，美国零售业平均利润率1%到1.5%。从这个角度，我一直认为电商公司都估值过高。
早期电商体验非常好，从线下到线上，选择种类、价格带给用户的冲击非常大。逐渐成为常态后，现在流量成本趋高，PC端转向移动端，各种商业投机行为涌入之后，导致顾客的选择实际变得更小。打爆款、618、双11等各种促销形式都说明竞争环境越来越激烈。现在互联网流量模式的红利期已经结束了，恶性的价格竞争的环境导致用户越来越多买到同质化的东西，而越来越买不到自己想要的东西。
以社交媒体为导向的平台提供了另外一种购买途径，不是通过自我搜索排行，而是通过其他人的推荐。所以这些平台的兴起实际上也表明原有的互联网模式存在问题。实际上要真正把体验提高，让每个顾客能买到自己想要的，最后就是通过人工智能来解决，但现在能力远远没有达到。
新模式探索
线上电商平台和线下零售商各有优缺点，而且消费者总是在多种渠道出现，所以双方都在尝试全渠道。营销里面讲全渠道管理，意味着如何多重渠道服务一个客户。大部分客户都会在不同渠道出现，所以每一个渠道都承担着服务客户的功能，但服务的目的不是一定要在那个渠道买，可能这个渠道的作用是为了跳到另外一个渠道购买。
全渠道的概念是在营销里一直都有，只是互联网的出现，对其他渠道冲击很大。双方都在找最适合的结合点：线下店一旦上线怎么利用线上引流到线下去服务，可以自提、送货等不同模式；线上平台如何借助线下店更广泛的触达消费者，获取入口流量。
例如京东到家，京东有线上平台、快递团队和线上流量，但缺乏线下店，所以和永辉、沃尔玛合作。永辉缺乏线上流量和配送团队，但有实体店和商品，且生鲜的源头资源非常丰富。
线上做线下问题很大，反而线下做线上相对容易。如便利店，快捷、高效的特性决定它的流量是很难抓取到线上来的。线上也在解决类似问题，像现在的“一小时速递”其实都在冲击便利店，问题在于电商起家的线上平台并没有线下实体店。线下也有它的流量和服务，像沃尔玛等零售商通过建立线上平台，实际上做的就是把自身线下流量往线上导，但这种方式零售商易缺少电商的管理思路。
与国内合作的众多模式不同，美国的零售商都是自建电商平台。一个公司内部容易产生两个渠道之间的竞争，就得通过调节分享激励机制来解决，让每个人都愿意为线上服务。本质上，就是利益分配问题。
国外有很好的案例，但是不一定所有的案例都适用，比如百思买将线上线下信息同步，线下人员工资由提成改为固定工资，所以就不存在提成问题，再通过其他管理方式限制员工吃大锅饭的问题。雅芳开通线上渠道之后，线上卖货根据地址来判断属于哪个代理商，按地域划分返点。渠道之所以冲突，就因为利益，只要把利益的问题解决，才能更好的发挥协同作用。
如果线上线下都是一家公司那么容易解决，但国内的合作多为不同的两家公司，这在未来极易出现问题，不仅要面临利益分配的矛盾，仍需解决相互匹配的问题。
线上线下体量悬殊
电商和零售都趋向双渠道，线上线下相互导流，中国也是一样。中美零售的根本不是模式的区别，而是宏观环境的差异。
美国的线下零售市场整合得很好。在美国亚马逊兴起之后，虽然各家零售商市场份额也在缩减，但没有一家零售商被它干掉，就是因为美国的零售市场原来整合的特别好。在美国，1997年，30家最大的连锁店控制了总店数和销售额的约94%。如今，排名前20的零售商几乎占据80%的市场份额。中国不是这样，中国前100家零售商份额加起来不足1%。
在美国，亚马逊没有跟任何一家大型零售商合作，最后出手买了一家公司，准备自己开一些小店。而中国电商平台全部跟线下零售商合作，比如阿里和苏宁，京东和永辉、沃尔玛合作。
足以对抗的体量才能带来竞争，第一可以压缩成本；第二应对电商的方法是自己开设电商渠道，统一标准面对全国市场，可以到店取货、送货。而中国的区域商超与电商竞争，自然实力悬殊。所以，零售业一定要进行标准化的整合。国家曾在2013年出文促进线下整合，目前线下零售业的整合趋势并没有见到，相反，电商开始往线下走，进行流量导流。
现在线上流量都被BAT垄断，基于流量四处扩张。线下零售商体量较小，在谈判上不占优势，任由这种情况发展，将来一定是电商企业控制住整个市场。核心是电商企业没有真正注重管理，提升体验，而是在导流，把线下当成苦力，这是最糟糕的。
中国需要的线下的整合，整体服务质量的提升，现在这些线上店，在这一点上作用是非常小，它们本质上是在剥削和利用线下零售商，没有任何想法对其进行改造，因为投入成本将会很高。
下一步零售环境其实很糟糕，中国的零售市场仍需政府出台相关反垄断措施：首先要敲打线上平台，促进规范运营，防治假货，同时还要出台相关政策，以促进线下零售业整合。
