在遇到Linkedin CEO杰夫·维纳 之前，沈博阳从未意识到自己的变化。他飞去美国见Linkedin的全球高管，在短短两天时间内，与20多位全球高管对话——他与HR聊如何建立企业文化，与CFO谈建立数据分析的重要性，与PR聊中美媒体差异。
仅仅在5年前，沈博阳决定离开谷歌自己创业的时候，最多管理不到10个人。在与人人集团董事局主席陈一舟聊完之后，他带着5个工程师和一个产品经理，开始在人人网内部创业糯米团。5年后，他管理的是一个2000多人的团队，不知不觉，他完成了一个巨大的蜕变。时值百度收购糯米后最艰难的一段整合震荡期，沈博阳最终选择离开，并接受Linkedin大中华区总裁的位置。
团购进入决战
此刻，团购这场硝烟弥漫的战争正在进入决战。根据专业团购导航网站团800今年 6月发布的市场统计报告显示，2014年上半年国内网络团购累计成交额虽然达到294.3亿元，创下半年度最好成绩，但团购网站数量已锐减至176家，相比于2011年8月的最高峰时段的5058家，从业者超过10万人，现在团购的存活率仅为3.5%。其中美团、大众点评、百度糯米占据了84%以上的市场份额。
互联网三大巨头百度、腾讯、阿里巴巴（简称BAT）入局，这场战争在经历过空前惨烈的千团大战洗牌之后，正在开始一个新的循环。
如果要给中国互联网与移动互联网的区隔画一条分界线，团购正在变化的临界点上。纵观整个互联网业态，团购是最后一批起源于PC互联网创业的公司，移动互联网是他们繁衍壮大的时代机遇，在此之后出现的唱吧、今日头条已经成为依托于手机的移动互联网公司。
团购也是互联网历史上第一次大规模与传统服务业如此深度融合的开始，正是团购的爆发，才揭开了O2O与产业互联网的大幕。数据显示，今年网络购物交易额为24200亿元；而在本地生活服务行业中，仅餐饮服务行业的交易额已达到27672亿元。餐饮市场的广阔前景已经超越网络购物的总额，但通过互联网切入的在线餐饮不足623亿，新市场即将爆发。
在不足5年的时间里， 团购就完成了千团大战自由竞争到三家寡头垄断的相对稳定市场格局的裂变聚合过程，形态也与最初的每日一单演变到今天的本地生活服务。人类历史上任何一轮商业的疯狂，背后都离不开资本的推手，团购也不例外。
资本介入后团购不断洗牌
马征就完整见证了团购与资本关系的变化。
团购的概念最早兴起于2009年，当时Groupon在美国发展势如破竹，在美国念书的马征感受深切。2010年，马征学成回国，成为KPCB的投资人，投资的重点就是团购。那是团购网站最疯狂的时期，各种各样的创业者都疯狂涌现，有人想赚快钱，也有人在创建不到一年就喊起上市的口号。销售扩张的节奏，颇像20个世纪70年代的大跃进。
马征看过大概30多家团购网站以后，时间已经不知不觉过去了两个月。全国各地的团购网站百花齐放，而不少创始背景不错的团购网站已经纷纷拿到了融资，他开始着急抢项目。“很多后进来的投资人大家根本不看，基本上一听团购这个事，看看你这个人长的还可以，就把钱放进去了，然后我们意识到不能再等了。” 马征回忆说。
身处那个疯狂的时代，他每天在梦里都会想三五年以后团购的市场格局会怎样。他最终判断，未来团购一定是个“多个赢家”的市场：团购与互联网的巨大差别是，互联网是一个赢家通吃的市场，而团购需要强大的线下拓展能力，因此很有可能形成区域性市场；此外，除了吃喝的团购，还有类似于聚美优品、唯品会、家居等多种品类的团购，细分行业的团购也都有机会。最坏的结果，团购被BAT收购，也至少有3家可以熬出来。
当时，他接触比较深的项目是F团和满座网，这两个网站的创始人一个是斯坦福归来的高材生，一个是连环创业者。越来越多的团购网站拿到了钱，对于刚刚起步的团购，也很难看出各家之间的区别。
在团购发展最初的两年很难看出明显的差异，而投资速度几乎以天计算。 尽管整体投资环境偏感性，为了区分各个网站的区别，马征和公司的投资人们设定了一些可以理性参考的标准：比如团队的“互联网销售经验、管理经验、团队技术水平”；由于觉得团购是广告行业的延展，标准设定中还包含“广告行业经验”。这些可能相关也可能不着边的因素按照重要性排完顺序以后，开始按照顺序找团购网站，剩下的就是看团购网站是否愿意拿你的钱。
最终，马征投资了冯晓海创办的满座网。他把投资的理由归纳为：“这个团队对互联网的理解深，也比较有服务意识，最重要的是想长期做好一件事。”
与其说是KPCB投资了满座网，不如说这是各种机缘巧合下合作。具体投资哪家网站，更多的是还是在估值、占股等细节问题上的讨价还价。在团购刚刚兴起之时，估值的计算方法是FCF（自由现金流，Free Cash Flow）式，根据现在的发展预测三五年后的发展速度；到2011年，流行使用的估值方法是参照Groupon的规模，团购网站的发展体量是Groupon的多大，以此来确定各大团购网站的总体市值。
当时投资圈基本上也在形成一个市场规律，比如A轮一般占股20%～25%。在融资之初，大家会根据市场价格有一个大体的估值，具体价格取决于创始人的野心与扩张速度。如果投资方给一家团购网站投1000万，占股20%，创始人需要给投资人5000万市值的发展规模；如果投资2000万，依然占股20%，则需要把业绩做出1亿市值的规模。
在团购网站跑马圈地的第一轮，谁拿到了融资，谁就可以最快的速度招人、扩张、占取市场份额。拉手成为最有冠军相的团购公司，公交车、地铁站上都贴满了葛优代言的拉手网广告，而当时拉手CEO吴波在业内采访中频频谈到“唯快不破”，也号称最舍得用“股权”换取融资的人。
拉手上市是资本市场的风云突变的一个关键转点。2011年10月，拉手CEO吴波向SEC提交了招股说明书，计划募资1亿美元。一个月后，因会计问题暂停IPO。
从外部看，当时拉手希望以中国Groupon的概念包装上市，但当时Groupon在美国已不被看好，拉手发现自己最擅长的团购业务也受到牵连，资本市场关注指标转变为盈利，为了迎合资本市场，拉手开始转型团购实体电商，通过衣服、家纺、家居等用品来提高销售毛利率，一度还建立了物流、仓储。
拉手上市失败引发了团购市场的海啸。“投资人就两种心态，一个是贪婪一个是恐惧。如果拉手真的上了市投资人会继续贪婪一段时间，因为大家觉得至少我可以把它卖给拉手，但是当他上不了的时候，所有的人认为这个事退出不了，投资放缓了。”
事实上，资本市场的风云突变引发了团购网站第一轮倒闭潮。在融资窗口关闭以前拿到第二轮融资的网站处于一个相对轻松的位置，如美团、大众点评，都处于相对舒服的状态，满座网则是那一轮融资的掉队者。
直到24券与投资人矛盾公开化，将这轮团购倒闭潮推向高峰。大约从2011年春节到8月份，24券先后拿到了两轮融资开始疯狂扩张，半年中，24券业务从20个城市扩张到102个城市，员工从300人猛增至4500人。2011年10月，因为资本市场骤冷与资金短缺导致了4500人大幅度裁员到600人。2012年10月，杜一楠宣布24券暂停运营，以此威胁投资方，将双方矛盾公开化。
24券矛盾爆发的重要原因是现在估值低于以前的估值，这在投资圈里的专业术语叫做“流血估值”，意味着早期进入的投资者将血本无归。资本市场天然逐利，只有后面的估值高于之前估值的情况下，早期投资人才能一步步退出。因此投资方希望利用股权激励措施振兴团队士气，却最终因为双方利益纠纷导致网站倒闭。自此，24券内部的运营问题也浮出水面。
杜一楠的“暂停运营”导致24券急转直下，最终永久停运。这件事对投资方的影响比拉手、窝窝团上市失败更为影响深远，因为它让投资人认识到了血淋淋的事实——即使创业者拿了5000万美元，也可能随时倒掉。自此，投资圈开始重新审视团购。到2012年5月，全国团购网站从5058家减少至2200家。在一轮资本寒潮之下，直到2013年12月，团购网站数量锐减至213家。
千团大战后，什么样的团购网站能够活下来
在千团大战最激烈的时候，权金城与满座网达成协议的那天，吴迪回家痛哭了一大场。这是他从进入美团以来跟的最久的单子，却因为公司政策的原因，输给竞争对手。
吴迪是美团早期的销售，进入美团时公司才不足十个人。那时团购的概念刚刚兴起，基本上参与团购的商家是每单价格不足100元的中小商户。谈起吴迪，美团的员工们首先想到的是“他很不一样，他很少谈那些苍蝇小馆，拉来的单都是有品位的大单。”
选择做有品位的大单往往意味着更多的艰辛，也有更好的提成。但吴迪从心底里认为，团购就是把那些菜好吃、服务好的商家挑选出来推荐给消费者，也是帮有特色的商家做营销。出身北京让他更了解北京的商户。权金城是吴迪进入美团就开始谈的大单，当时权金城下到店员，上至市场总监，并不知道团购是什么。他开始一遍遍打电话，每次过节都会写一个全新的商家推广方案发给权金城的市场经理。
在吴迪与权金城接触的这段时间里，团购的概念已经渐渐在中国生根发芽。权金城的高层们，渐渐知道了团购网站对传统商户的营销作用，满座网、大众点评等团购网站的销售们，也开始竞争权金城的单子。在市场经理终于答应帮吴迪向高管们推进此事的时候，这已是美团迈出的很大一步，只需要最高决策层的确认。像权金城这类相对高端的餐饮连锁企业，是否加入团购有着漫长的决策链条。对商家来说，团购能通过互联网导入流量，带来新的客人；同时，这也是把双刃剑，它同时意味着商家需要牺牲一部分利润来获取客人。
在权金城答应进行团购时，已经有诸多团购网站找过来。他们经过慎重考虑后提出“限量5000份，且按照销售价格原价售卖给团购网站”试试效果。通常情况下，团购网站拿单的价格一般会比卖给消费者的价格更低，以此来赚取差价或者直接收取返点费用。权金城的这个要求意味着：按谈的原价售卖意味着这单没有毛利。但是，这个商家是首次加入可以带来新注册用户。更多像权金城这类的商家还提出，团购网站需要承诺包销，甚至需要先给100万的预付款。这意味如果一旦消费者出现退款，不管是什么原因，团购网站们很难再从商家追回预付款，这笔退款就会成为公司的坏账。
美团是最早开始建立内部系统建立的。王兴每天上班的第一件事情是——召集公司高管开会，看各部门的数据。而在类似于权金城这类单，美团有一整套完整的评估体系，会从拉新客和利润等方面综合评估是否应该答应商户的条件。这与王兴对待资本的态度也密不可分。已经数次创业的王兴认为，创业失败有两种，一种是钱没了，一种是信心没了。在团购这场腥风血雨的战争中，与大多数创始人不同，王兴认为“美团应该是一件自负盈亏的事情，而不仅仅只是烧投资人的钱”。因此王兴在每笔买卖上都精打细算。
“如果一个单子，销售预估商家可以卖200万，让团购网站先付100万给商家，这在行业里很普遍，但是美团不行。”权金城的单子就这样黄了。
道理很简单，一家影院的人流量基本上是确定的，如果价格便宜就会有更多人买。对于很多商家和有经验的销售，一家影院的需求量很容易估算。如果影院跟三家签、五家签，各大团购网站只是需求中的一个，销售额必定会下降。这时，商家往往会要求更优惠的条件，比如用包销的方式来独家，甚至说赔给商户钱让他来独家。往往独家过后，销售额和新用户是会明显上涨的。但是如果所有商家全部这么做，钱早晚都会烧光。这也就是不少创业者当时接受采访的时候所说的“只要想盈利并不难做到”的原理。
王兴当时的方法是——把账算清楚，然后做决策。每次政策出来，销售们就会有各种抱怨。后来算法的复杂程度已经把工程师改崩溃了，销售们自己已经无法人工算出自己的提成。
尽管在痛失权金城那单，吴迪大哭了一场，但他心里依然认为公司这么做是对的。“大部分人就是不能理解，他们就算理解，在美团做销售相比其他团购是一件很苦的事情。”
事实上，团购销售的管理与传统销售体系有很多相似之处，像可口可乐之类的传统企业在很多年前就建立了完整的销售体系，只是当时刚刚起步的团购业在这些问题的管理上，与传统行业相比非常落后。再者，即使懂得了一套完整的理论，在销售管理中，既需要与他们建立兄弟感情，在关键的时候愿意帮你冲锋陷阵；也要有能力，关键时候舍得炒人或者降职，度很难把握——这就需要找到合适的能够培训和管理销售的人。对创业公司来说，上升和下降的时候找人是有区别的，而在满座网业务调整发展大势已经不再的时候，就很难请到比较高端的人了。
“美团变了！”
从美团创业以来就一直跟随着王兴的吴迪发出感叹，在他看来，那些美团在最艰难时期都没有放弃过的原则，正在一步步妥协——因此，吴迪离职了。
“因为什么样的商家都能上来了，这个地球上有无数的商家，以前美团希望我们平台上卖的都是最好的，都是我们亲手一个个筛选出来的。” 吴迪说。王兴常常在内部会议上告诉所有人，美团是这样一家公司，宁愿慢也把质量做好，把用户体验做到极致。
美团正在变快。吴迪心里知道，在团购熬过资本寒冬的洗牌后，速度是最重要的，这些改变意味着美团正在往好的方向发展。快和慢都会让很多东西缺失，也没有绝对的对错，关键是寻求一个平衡点。正是因为这是一个他注入太多情感的公司，他宁可离开，也不愿意看着美团变俗。
王兴曾转发了一条微博“到底是做一款业内人士尊重的产品还是大众热爱的产品？”或许，这正是他在与商业碰撞时的改变。在团购发展中，除了战略与战术，创始人的选择成为最能改变格局的重要一环，而答案早已在各个团购网站创始人的性格中。
此时，团购的整体格局已经发生变化。马征曾打了一个形象的比喻：团购好比一场马拉松，前面是几百家跑圈，第一轮以后剩下10家；当这10家进入决赛只剩5家的时候，你会发现你的对手变了，跟你比赛而不再是剩下的几家在竞争，BAT这几个强大的对手在决赛的时候杀入了。
糯米被百度收购的结局在一开始就被注定。正是由于上市公司更严密的监管和有限的成本，让糯米难以接近王者宝座，也在团购网站集体疯狂的年代有条不紊。始于人人网内部创业也注定糯米难以放手一搏。2011年5月，人人网在美国上市。上市之后，每个季度都需要提交财报，而当时的团购处于集体亏损阶段。因此糯米并不能让亏损变得更大。前期如果要份额，继续扩张城市建立分站，亏损就会扩大；如果要财报，糯米就难以突围。因为团购建站和城市扩张非常耗费成本，在2012年底，当美团、拉手等纷纷扩张到几千人时，糯米网只有699人。
沈博阳最懊悔的事情是： “从头到尾都没有赌一次，糯米发展的太平稳了。”即使被百度收购以后，他仍然抱着一丝希望——在雄厚流量与资金的支持下，效仿去哪儿独立上市。当沈博阳发现，被收购的糯米完全是帮百度做品牌，走了一条跟去哪儿相反的路线时，他去意已决。
在糯米、大众点评纷纷背靠大树以后，美团一直因为阿里的入股看作是阿里系，而王兴却始终在挣扎着保持独立和开放性。阿里巴巴也在布局淘点点，甚至牵手拉手网和窝窝团开始自己的O2O之路。在问到美团与阿里有哪些合作时，王兴只是回答：“我们与支付宝有很多合作，用户用支付宝在手机上完成第一笔支付，会有优惠活动。”
“美团的控制人始终在创始人手里，实际上这个也是中国互联网的反复印证的正确道理，还是创始人控制的公司是能够发展的最平稳最长久的。”王兴这样告诉《商业价值》：“阿里是B轮投资者，还是一个比较小的股东，阿里其他的O2O的业务，与我们有合作有竞争，互联网公司都如此。”
从团购模式变成吃喝玩乐平台
中山公园，上海商业最繁华、竞争最激烈的商圈之一。闹市之中，有一片安静的创业园区，屋外是幽静的林荫小道和舒适的露天阳台，大众点评就坐落其中。一如闹中取静的环境，这家公司在创建的几年里始终有种老上海人骨子里的闲适。
早在Groupon入华之前，Yelp还未诞生之际，大众点评创始人兼CEO张涛就已经尝试将用户点评餐厅的信息搬到网上，这是线下餐厅最早的触网经历。但团购的闯入打破了大众点评的宁静状态。
机会和挑战一起降临到这家公司。2010年6月，当各大网站开始做团购，无论是会员卡还是优惠券，都不及团购这种模式折扣低，预付款模式也可以让团购公司拥有良好的现金流。张涛急了，他看到了团购模式对大众点评原有业务的冲击，亲自带队上前线；无论是产品开发速度，还是员工们的工作排期，节奏明显加快。
在很长一段时间里，大众点评都在把团购按照原有的广告思维为商家引流，由于原有推广业务赚取广告费的方式并不涉及到交易系统和结算，只需要商家在页面上投放展示即可，因此对后台系统并没有那么重视；其次，广告模式并不会收消费者的钱，点评早期没有建立客服团队，后来发现，只要消费者在平台上消费了，涉及到交易，即使是再小的单子也都会来寻求解决，后来逐步建立了客服团队。广告思维给大众点评的另一个教训是开站速度慢。如今，大众点评的推广也只是做到了33个城市。
在国内团购网站的创建初期，都是在模仿Groupon，推行一日一单的形式。但Groupon一枝独秀占领市场，很容易拿到40%的毛利率；而国内团购行业的平均毛利在5%～10%。 为了迅速扩大规模和提高销售额，满座网、窝窝团等团购网站率先推出一日多单和一单多日，团购的商业模式开始发生改变，抢购概念开始弱化。在这些尝试中，团购的商业模式已经在发生改变，开始走向了本地营销的O2O引流中。
在团购网站们还把大量的线下团队叫做销售的时候，窝窝团已经把这批人叫做客户经理。早在两年以前，窝窝团就开始业务大调整，将团购模式改为“窝窝商城”模式，并把重心移到本地生活服务中来，比如教会商家如何使用窝窝团的系统，帮助商家进行直销，利用团购模式做常态化营销。
团购模式起源于PC时代的产物，但如今窝窝团有70%的交易在移动端，美团有80%的交易在移动端，徐茂栋把窝窝团要做的事情分为三个阶段：
第一个阶段是商家利用团购去做广告，发展新用户，这个阶段是触网阶段；
第二个阶段是生活服务商家到网上开专卖店，这个阶段其实是生活服务商家的搬迁阶段，把生活服务搬到互联网上来；
第三个阶段是在粗放经营中提升服务能力，比如商家把一个套餐一次卖出2000份，但通常很难分清楚哪些是回头客，哪些是新用户。打折销售是为了发展新客户，但更多时候也向老客户出售了巨大折扣的商品，从这个角度来讲商家的利润变得更低了。
第三个阶段是窝窝团想要前进的方向，推出让商家在窝窝团页面上开店、自己定价的新模式。徐茂栋想效仿天猫作为商家提供直销的平台：比如在商家端很快会放弃定价，商品的定价权交给商家，彻底回到平台模式。
根据易观调查报告显示，2014年上半年团购市场餐饮美食类成交份额中，美团网占比53%，大众点评团、百度糯米分别占比21%和15%、其他团购网站占比11%，在酒店方面，美团市场份额占比75%占据绝对优势。也就是说，在团购领域，美团网已经取得了绝对优势，而大众点评也正在通过一系列布局加强自己的平台模式。
在百度世界大会上，一项数据显示，新辣道鱼火锅团购的营收占到总营收比例大于10%，而到店团购的人占48%。这说明，团购的性质正在发生改变，对于消费者来说，消费者使用团购开始变成即搜即用，而不再是抢购的概念；对于店家来说，团购拉新率正在降低。
俏江南赵锡刚称，他希望团购占到销售额总体比例的10%～20%，而最想开发的功能是预订，因为餐厅可以拥有客户电话和位置等信息。如今在俏江南的22个城市中，已经有800多种优惠方式来吸引新客，各种能够带来客流的营销方式都会考虑。最累的环节在收银员，需要快速查询到这些优惠，这越来越需要餐饮企业建立自己的CRM系统；但作为一个餐厅，再多的优惠都不如口味能够打动用户，餐厅也符合二八定律，只有20%的菜是最打动用户，能够带来收入增长，但并不知道这20%的菜是哪些，因此更需要收集用户的反馈；如果招牌菜是鸭子，俏江南的采购成本一定会高于全聚德，如何做供应链优化。这些正是大众点评在做的事情。
近日，大众点评连续入股石川科技、天财商龙等三家ERP公司，希望帮助餐饮企业信息互联网化，并通过大数据指导企业经营和精准营销。餐饮市场的ERP系统非常分散，而大众点评希望能够借此将尽可能多的商户ERP系统打通，以此完善在线订座、点餐、团购、外卖等用户体验。
在此背景下，美团也繁衍了猫眼电影、美团外卖和美团酒店三个主打业务。不难发现，美团因为在团购领域的绝对优势开始向行业横向拓展，而大众点评除了团购之外，正试图通过开放平台的模式建立多元化的营收方式。
王兴认为团购的本质类似于零售，需要低成本高效率。而他的野心则是整个O2O市场：“最后的赢是平台的赢，美团是成为一个吃喝玩乐的电商平台。
与其说这是一场依靠垄断份额“独家与反独家”的战争，还不如说是本地生活服务的下一个巨头之争。本地生活是一个万亿级的大市场。无论是用何种方式切入，玩家们的目标是相同的，下一个巨头即将诞生。
而移动互联网正是团购创业者们对抗巨头的护城河，终有一场王者之战。螳螂捕蝉，黄雀在后。
