Managershare：毫无疑问，快是互联网世界最有效的通行证。对中国的企业尤其是。2012年，电子商务最火热的那一年，有无数的资本到处找人：你去做一个电商吧，我给你钱“。稍有资历的电子商务从业者都经历过被资本追逐的荣耀。2012年，也是凡客最好的一年。另类的凡客体一直到现在都是难以逾越的一个广告策划。然而，同样的快，在生长和死亡上是一样公平的，凡客的销声匿迹，快的找不到一个确切的时间点。本文由艾·里斯和里斯伙伴中国公司总经理张云共同完成，在分析凡客以及其他有着”快“基因的公司上有特别的看法。原文题目为”潮流如何持续“。
凡客是一家出手不凡的企业，在创业的前三年，凡客符合马尔科姆·格拉德威尔在《引爆点》一书中提出的所有原理：由专家、网络极客和粉丝共同推动概念的诞生（个别人物法则）；以精准的消费者定位撬动市场的热情（附着力法则）；通过明星效应引发非理性、围观式购物（环境威力法则）。它所切入的都市服饰业又是中国网络购物的最大基本盘，2010年的那套凡客体广告令人惊艳，更要紧的是，它从一开始就是风险投资催化的作品，得到了美元资本的热烈加持。然而，在引爆潮流之后，凡客却迷失了。
凡客的衰落。
凡客落入了产品线延伸的困境。这个网站最初聚焦于都市服饰，并用了很多明星来建立品牌。
之后，凡客将产品线延伸到了拖把、厨房刀具和其他产品领域。这些明星会为它的拖把提供背书支持吗？我们不这么认为。
有非常多的其他企业走了一条类似的道路。它们起初聚焦于一类产品，但在成功之后不断扩张产品线。例如索尼，当索尼聚焦于音频播放器和电视机时，它是全球最强大的品牌之一。之后，索尼每年都会增加新的产品。如今，索尼的产品线非常宽，包括电脑、相机、智能手机和很多其他产品，都用了索尼这个名字。产品线延伸已经扼杀了索尼这个品牌的力量。
三星走了索尼的老路。三星会陷入困境吗？我们认为这一情况变为现实是肯定的，不过还需要一些时间。通用汽车曾经是全球最大、赢利最高的企业，但已成为历史。2009年，通用汽车在连续4年亏损累计821亿美元后宣布破产。通用汽车旗下最大的品牌是雪佛兰，但这个品牌由于过度延伸，已经不再代表任何东西。雪佛兰出售小型汽车、低价汽车、大型车、豪华汽车，甚至卡车，无一不是用雪佛兰这个品牌名。
当你像凡客那样把品牌名放在所有产品上时，你是无法建立品牌的。
“快公司”的通病。
凡客应该回到最初品牌取得成功的领域中——都市服饰。然后，他们应该签约明星来夺回他们最初广告带来的传奇。这会有效吗？或许有效，或许没有，因为竞争环境或许已经完全改变，但这是唯一能够再次成功的机会。
商业界和媒体普遍喜欢关注发展迅速的公司，它们把其称之为“快公司”，然而从长期来看，“快公司”极少能健康持续发展。在高增长目标驱动下，企业几乎最先想到的办法就是扩张产品线，这从根本上是在稀释品牌的竞争力。同时，从内部运营来看，为了满足高增长的需要，短期的促销以及多产品线带来的运营压力都为长期的发展带来负面影响。快速扩张的同时给管理层、人力资源、财务等各个方面都带来巨大的挑战和压力，最终导致企业内部在各个层面上出现动作变形，直至崩溃。
虽然同为服装企业，优衣库和凡客就属于两种不同的类型，优衣库是典型的“慢公司”，这家发展了50多年的公司一直坚持“物美价廉”的哲学，坚持率先将那些只有在高档服装品牌上使用的高品质面料用于平价的优衣库产品上，而在内部运营上，优衣库则是典型的“快公司”，以实现内部产品的快速流转而著称，在快慢之间，正是优衣库竞争力的体现。与之相对应的是凡客在外部上试图成为一个“快公司”，希望尽早冲击百亿级体量，而内部上则是一个“慢企业”，产品流转慢，积压严重。
定位为何偏离。
我们非常惊讶的是，很多中国企业称自己正应用定位理论，但实际却在做着相反的事情。
定位理论最根本的一点是要在心智中有所代表，是切实有形的、明确的、能够区隔于其他所有品牌的。但是凡客代表的是什么？任何一个以同一个品牌名出售都市服饰、拖把、菜刀的企业都没有真正理解定位。
一个可能性是凡客和其他中国企业一直遵循的是亚马逊的成功之道。亚马逊是美国最大的互联网销售企业。亚马逊网站开展业务已经20年，公司累计出售的产品总价值达到3199亿美元。亚马逊销售所有品类的产品，包括保健品、珠宝、日常杂货、服饰、图书、音像产品、电子产品、玩具等。不同之处在于，亚马逊并不是这些在售产品的品牌名。亚马逊就像是沃尔玛，在亚马逊网站上出售的产品品牌来自不同的公司。即便如此，亚马逊的赢利也不高，在这20年里，公司的净利润率仅为0.7%。亚马逊也受困于产品线延伸，只是与凡客的方式不同。
亚马逊的增长率才使网站一直保持经营。去年，亚马逊的销售额较上一年增长了21.9%。在过去10年中，公司平均每年增长率为30.6%。高增长率使得亚马逊公司能够通过股票发行或借贷来负担经营增长的费用。但这并不能持续很久，当亚马逊的增长率放缓甚至下滑后，依靠0.7%的净利润率要维持经营就会变得非常困难。
战略定位与运营配称的关系。
企业和品牌应该先有差异化的战略定位，然后围绕战略定位，构筑环环相扣、无可复制的配称系统，最终形成战略。
企业的管理运营期望公司增长，但定位战略建议的是品牌应保持精准的聚焦才能在潜在顾客心智中有所代表。这两个互相抵触的观点怎样才能调和？事实上并不难。当公司想要产品或服务有所增长但并不契合既有品牌时，它就应该推出第二个品牌。甚至随着公司不断扩张到其他领域而推出第三个、第四个品牌。
但是很多管理层反对多品牌战略，因为他们认为要为多个品牌投放广告的费用太过高昂。针对这个问题，我们也有答案。不要为新品牌投放广告，品牌是靠公关建立起来的，而不是广告。在我们为客户提供咨询服务时，我们会建议客户只用公关来推出新品牌。在新品牌建立起来之后，尤其是当新品牌成为市场领先者之后，再来考虑投放广告。但是不要扩张品牌，要防卫品牌的领先地位遭到竞争对手的攻击。
潮流引爆之后，如何持续？
有这么一个假说，如果一个互联网品牌迷失了，总是有可能找到挽救它的方法。其实，事实未必如此。能否挽救回迷失的互联网品牌，还是取决于竞争。
MySpace是美国最早的网络社交品牌。起初，它非常盛行，新闻集团以5.8亿美元的高价收购了这个品牌。但是， Facebook紧随其后，以更好的战略进入市场。更好的战略是什么？这一点从未改变，那就是更聚焦。Facebook聚焦于我们最具盛名的哈佛大学的学生，在哈佛校内取得成功之后，Facebook向其他高校的学生开放。一直等到它产生了大量的正面公关之后，这个网站才向所有用户开放。如今MySpace境况如何？它再度以3500万美元被收购，它的新持有人正试图通过聚焦于音乐来挽救这个网站。这个想法不错，通过更精准的聚焦来挽救品牌，但可能效果不大，因为为时已晚。
“粉丝经济”是互联网企业的陷阱。
没有人能预测未来。公司或许时时会有好的想法，但这个想法未必能在市场上奏效。因此，公司也会尝试做其他的东西，这个方式并没有错。
唯一的问题就是新业务应该用什么品牌？如果既有品牌还未能完全扎根于消费者心智，那么公司就可以在它的新业务上使用既有品牌名。
锤子手机的困境并不稀奇，这是典型的互联网企业的通病——过度地追求速度。在互联网领域，似乎一个新的产品或者新的概念几乎在一夜之间就风靡起来，但在传统行业，这个过程显然长得多，尤其是对于复杂的高科技产品。然而，锤子手机今天所面临的处境远不算糟糕，更糟糕的时候也许还没有来临。作为中国首个网络直销的低端智能手机，小米的成功源于战略，它的互联网公关手段也很成功。而锤子手机的战略机会在哪里呢？在中高档智能手机市场是否有锤子手机的机会？这是它必须要回答的问题。
另一个问题源自一个流行的互联网概念叫作“粉丝经济”，依照这个理论，一旦形成了庞大的粉丝群，就可以销售任何东西，小米也跃跃欲试。作为一种信息工具，互联网确实为我们带来巨大的变化，但是它并未改变人类的心智。“粉丝经济”不过是“品牌忠诚度”的另一种说法，但实际上我们知道，脱离了品类，品牌忠诚度并不可靠。“粉丝经济”正是互联网企业的陷阱。
