托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》中以下面这段文字作为开头：幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。
而在零售业中，情形恰恰相反。门店成功的原因各有不同：每家门店都是靠独一无二的商品服务或经营手法获得顾客的倾心；而门店失败的原因却相同：它们都无法逃脱竞争。
在线下，从便利店，到大卖场，到百货商场，到购物中心，到专卖店，到集合店，每个城市都有这么如同传奇般存在的“店王”。
这些门店有着傲视群雄、经久不衰的品牌影响力，有着让人惊颤的销售数字，有着连绵不绝着、爆棚爆红的客流和人气，更有着永远向前的冲劲和战斗力。
他们是实体店无论何时都值得称颂和学习的榜样。
“市场在哪，我们在哪”。坚持价值传播的《商业观察家》从鸡年新年开始，推出“寻找店王”系列报道。
我们评判“店王”的逻辑很简单，单纯看向单店销售业绩。我们将全国独家探访从便利店到大卖场到购物中心、专业店、百货商场等各个强力品牌年度销售最高的门店，探究该门店为何能成为“店王”；我们关注“店王”店的进展以及未来发展，探究“店王”店是否具有可复制性。我们也会摘取若干特别值得分享的“店王”故事。
我们要说，实体店正是在赶上最好的时候。实体零售店铺正在因为外界受到的各方面挑战而加速转型升级，实体店从业者正在变得更用心、更积极，更加关注顾客的消费需求。
让我们一起，以单店——这个全国零售大市场一个最基本的组织单元为观察的维度，以市场的一个剖面，来探测实体零售业做强做精的所在。
第一期，《商业观察家》推出便利店联华快客2016年度内全国门店平均单日销售额最高的“店王”店。
73平米日销破5万元，快客便利“店王”这样炼成
区别于大卖场，便利店业内人士趋向认为主导便利店生死的是“532法则”——50%靠选址，30%靠天，20%靠人。
一家便利店，门店层面要做的事情概括起来就是一句话：严格执行总部下达的通知，看到通告板及时反馈。从门店选址到商品采购到定价促销，便利店经营较为“吃重”的几乎都是放在公司总部。
而对联华快客的全国便利店的单店“店王”，“532法则”的对立面可能更正确：50%+20%都是靠人。
这不单是指这家店的选址是店长用坚持“拼”下来的。11个清一色女店员支撑出的“店王”背后，更是一个“三分天注定，七分靠打拼”的故事。
门店位于上海一个回迁居民社区，一家包括仓库在内只有73平米总面积的快客24小时便利直营店。2013年10月下旬开业，到2016年下半年，成为快客便利全国门店中单日平均销售突破5万元的“店王”。
门店特别厉害之处在于两点：
1、门店销售三年间翻一番，呈直线上升，且越来越向好；店长称今年销售还能上涨。
2、门店团队从店长到店员，11个清一色的“女子兵”。
扬“便利”之长，站在顾客角度提供“好服务”
我们问店长：在她看来，做一家成功的便利店最重要的是什么？她说，第一重要的还是服务态度。然后才是商品的选择，和懂得向顾客推销合适的商品。
这家店怎么做服务呢？都是理所当然的日常。用店长的话说，就是“扬便利之长”。
典型的例子是销售成功“反超”楼下超市大卖场的做法。
作为外资便利店三巨头的必争之地，上海的繁华街道上，每50米可能就有5家便利店的饱和景象并不少见。
而快客便利这家“店王”店，占据了一个相对较封闭的社区商圈的中心位置，居民夏日乘凉或者休息、广场舞等都会聚集在物业周边。社区因为是上海大型的回迁居民社区，生活比较悠闲，消费层次中等偏上，周边零售竞争相对较少，唯一的直接竞争对手是门店楼下的超市大卖场吉买盛。这也是此前从业十年的店长当年坚持要拿下门店店址的原因。
小便利店怎么能不受大卖场影响且能以“小体量”反超呢？店长说，不过是做了扬长避短的事。“便利店有便利店的特色，更快、更年轻、更便利。”
在这家便利店，因为楼上购物广场有KTV、电影院、网咖、游戏厅、健身房等休闲娱乐场所，因此其一天的销售高峰通常出现在三个时段：中午、晚上八九点钟、晚上12点后。
开业之初店内一台收银机，高峰时期，顾客排队排到门外还要打个弯。店长急得跺脚，“这样会被淘汰的啊”，她向快客总部申请要两台收银，高峰时“双线”作业。同时，培训“手脚快的”员工，将之放到收银线。
“否则，顾客到店一看，便利店都要排队，那不如到大卖场去买，毕竟电梯下去一层就是大卖场，大卖场商品价格相对便利店还是要便宜一些。”
店长说，便利店的服务就是要快，帮顾客节省时间，服务的底线就是尽量不要顾客排队，因为不能让他们“逃到”楼下大卖场去。更不能让顾客因为等不及放弃购买或者产生抱怨。
帮顾客节省时间，还包括很多“站在顾客角度”去考虑的小细节：员工会把零钱先装到一个袋子里，方便快速找零；高峰期只买一瓶水或者一件商品的顾客，其他员工也会直接快速收了钱，让顾客直接抽身；下雨天，伞架会放到收银台上，一天能卖二三十把；门店内两个位置最好的柜台，一个是放毛利较高的进口食品，一个放的就是面包、牛奶，早上便于白领上班时能直接拿了就走；便利店每天晚上会准备好几个空箱子，一箱箱地将畅销的啤酒、洋酒等分类放置在收银台前，等楼上KTV顾客来购买的时候，就能快速结账；门店还准备一般便利店没有的购物篮。
门店提供代缴水电煤等收费服务，但因为地处回迁居民社区，回迁居民“打底”都有三套房，一个人过来缴费可能就有至少9张缴费单。每月门店提供的水电煤费代缴收费等多达120-150万元，是个相当大的工作量。但这家门店的员工面对顾客从来都是热情的笑脸迎对。
年纪大的顾客进店，店员会主动上前询问他们需要买点什么，会给他们介绍商品名、详情等。因为年纪大的顾客有些眼睛看不清楚。从米面粮油到毛巾牙刷等大小商品，即使门店人手很紧张，店员一直都坚持给附近社区孤老送货上门，一些一直送到孤老去世。
一段时间店内每到晚上就会有一些加班晚归的民工到店买方便面，店员会把方便面拿出来，把热水壶加满水，帮他们把面泡好，放好在餐桌上，等他们吃完又会收拾好台面，服务做得细，让民工乐于来。
从店长到店员，都乐于跟周边社区居民亲近，在店外广场有休息的社区居民时，会购买一些门店新品邀请他们免费品尝。
“服务好”在这家门店不是一个标签化的口号。而是物化成能“抓客流”、“抓销售”的经营能力。被服务“拉过来”的大多数顾客，恰恰都是门店忠诚度极高的，高频消费的“老顾客”。
选品，摸准年轻客群要什么
前面说过，区别于大卖场，一家便利店，在门店层面要做的事情概括起来就是一句话：严格执行总部下达的通知，看到通告板及时反馈。
由此，一家便利店的店长，其主要职责就是管理员工、执行到位。除此之外，店长的大作用就是“叫货”。业绩好的便利店单店，店长更多的能力也体现在如何“叫货”。
能做“店王”店，首先肯定是不缺流量。但是，在有了基础的到店流量后，最需要店长做的是：怎么能把门店不断做业绩提升。店长怎么去引领门店周边的消费群体去尝试购买一些利润更高的商品。
“叫货”作业，是一个店长对适合门店销售商品的选择。
这一点上，“敢于尝新”是这家店的成功秘诀。门店2000多个SKU，除牙刷、毛巾等近100个日用品、杂货单品解决一些顾客的即时性需求外，店长会侧重多叫一些高档的进口商品，以及年轻人相对更喜欢的时尚、潮流的新商品，和楼下超市大卖场的居民型商品、大包装商品做差异区隔。
开业之初，鲜食占比较少，现在，鲜食销售占比20％左右。每天售罄率能控制在93%。
敢要鲜食，前提是快客的鲜食、盒饭等借助和罗森的米饭工厂合作，品质大为提升，主观因子则是店长依“年轻小白领们”的需求的直觉而动。她说，现在顾客是以年轻客群为主，年轻小白领们最喜欢的就是“尝鲜”，不爱自己做饭，所以第一年尝试卖盒饭之后，第二年胆子就放大了，基本上看相不错的盒饭新品和鲜食新品，一上线系统门店就会叫来试销。现在，从楼下大卖场的员工到购物广场员工都成为“老顾客”，每天能卖出70盒左右的盒饭，而起初一天只能卖二三十盒。
店长说，每个门店所在的商圈都不一样，她“叫货”坚持时卖时新，也敢于不断加新品，加利润较高的精品。因为新品一来，年轻顾客一般都会选；
而卖得不大动的就淘汰掉，精选出动销最快的几个品牌，在2000个商品总数间做不断的筛选。比如门店内剩下的方便面品牌都是份量较足的大碗桶面，都是因为周边民工到店购买较多。
一般便利店不太敢做的商品，从大米、速冻水饺、上八十元一个的哈根达斯冰淇淋到洋酒到火锅用的乙醇冰到礼盒都能看到，也都是精选的一两个品种，让顾客选择时不会犹豫，这些商品走量因此很快。
“一定要敢进，越缩就越萎缩掉。”店长敢于坚持“不去挑战反而风险更高”的少数人成功法则。
在“叫货”上，因为这家门店仓库太小，店长面临的考验超出其他门店，仅10平米左右的小仓库几乎不容许店长“犯错”——门店仓库小，重复“叫货”、或是叫来卖不动的货品都是错，就会压库存，但恰恰这家门店仓库不够。她必须很清楚且不会弄错每一件商品的周转速度，哪些是会销得快销得好的。由此，把在电脑里的“叫货”作业拍在手机里，到了晚上12点再核对一次，看有否错漏，是店长对自己每天的规定。
店长每天会把在电脑里“叫的货”拍在手机里，到了晚上12点对一下，看商品的销售有没有错漏。
“女子兵”的营销之道，鼓励“尝试＋体验”
门店的推销是零售业最朴实的理念——鼓励尝试、体验。
从盒饭、鲜食到牛奶到各式休闲食品，到快客的自有品牌小Q等新推出的新产品，只要有新品到店，从店长到店员，都会自己先购买先尝试。尝试觉得不错的，就会向顾客推荐。店长说，因为门店附近是社区，做的都是老顾客的生意，店员也懂得要向哪些顾客推荐。
比如盒饭、鲜食的快速增长，就得力于店员让顾客免费品尝试吃和不断的推荐。紧挨着便利店的就是串串锅和麦当劳，旁边购物广场有一整层楼的各种餐饮美食，在这家店开业之初，附近消费者对于快客便利店的盒饭也并没有太多认知。
小Q商品也是“试吃＋推荐”的成功案例。作为快客的自有品牌商品，很多顾客表示没见过的品牌，店员就把免费试吃的食品放在收银台，看到进店的顾客，或者一些下班回来的“熟面孔”，店员都会跟顾客推荐免费品尝新品。
在这家门店，似乎不存在滞销的商品，也不存在卖不掉的商品。所有商品都会想办法去检验怎么卖，为什么卖不动。店员说，这大概与其门店都是清一色的“女子兵”有关。
“既能干也能吃”是她们自己的玩笑话。但其实作为便利店来说，靠11个女店员支撑出一个“店王”，还是一家24小时便利店，本身的劳累程度是很多人不敢想象的。2016年之前，按一家24小时快客便利店一般就是“7+1”或者“8+1”的人员配置（三班倒），门店前两年更是一直靠8个人到9个人支撑。
便利店商品客单价不高，除了香烟之外，饮料跑量最快。尤其是夏天，饮料销售高峰期，要占到除香烟外商品的40-50%的大比重。由此，饮料销售高峰期，一天就要来几百箱的货，全部靠从店长到店员的清一色的女员工拼命地往店里搬。有时候碰到搬不动的饮料，姑娘们就放在肚子上，一点点地蹭过去。
我们问店长，便利店难做吗？她回答：说难，也不难；说不难，也难。用心做了，还是可以做好的。
开业之初，因为工作强度太大，员工承受不了，换了好几拨。而每次新招进来的新员工，都需要店长边做边教，教员工熟悉商品、上货、盘点、陈列等所有工作。一天下来，店长也是腰酸腿痛的，感觉自己都要做不动了，萌生退意。
直到2016年，快客公司给门店增加了两个人员，门店团队就此才稳定下来。
做到中间的时候，也觉得难。店长说，因为要动脑筋才能提升销售。
到现在，无论是门店销售还是员工团队，都已经趋于平稳，并且越来越向好。2016年一整年，虽然还是很辛苦，但是一整年门店都没有流失员工，并且团队的氛围好得就像一家人。
怎么有这种干劲和冲劲？店长说，店内有个微信群叫“女子兵”，晚上12点，大家下班回到家后，店员会把当天销售情况发给店长，会汇报当天做了什么。有时大家觉得工作实在太累，就会聊一聊，吐吐槽说“累死了”之类的话，而更多是吐槽之后的相互鼓励。晚上只要店长不下班，员工都会自愿陪着晚一两个小时才下班。店内人手不够的时候，微信群一发，家住得近的都会自愿过来，让店长很感动。
店王逻辑，做好理所当然的每件小事
在柒和伊控股公司总部大门入门处，与“应对变化”并列在一起的经营铁则是“贯彻基本”。
7-11创始人铃木敏文先生这样解释重视“贯彻基本”的重要性——在柒和伊控股集团一直贯彻“商品齐全、鲜度管理、友善服务、整洁营业”的四项基本原则，而每一项其实都是理所当然之事。
但是，坚持实行理所当然之事绝非看起来这样简单。大多数情况下，最初一段时间大家都会认真去执行这些基本事项，但之后就会马马虎虎。可正是因为不容易将理所当然之事贯彻实践到底，这些理所当然反而就会成为“不可思议”。
也就是说，经过日积月累，理所当然的这些“平凡”事就会造就“非凡”。而只有能够将理所当然之事贯彻实践的人，才能够“应对变化”，最终实现自我差异化。
销售三年间翻一番，呈直线上升，且越来越向好；店长称今年销售还能上涨。门店团队从店长到店员，11个清一色的“女子兵”。在这家快客24小时便利店，我们看到的正是便利店经营鬼才铃木敏文先生最推崇的“经营铁则”：坚持将理所当然的每一件平凡小事做到位。
零售市场复杂多变，但零售业者与其坐观如何思变不得，不如退而先做好门店内的每一件服务顾客的小事。如同快客这家24小时便利店一样，做好每一件商品，服务好每一个进店顾客，做好每一天的单日销售，门店加载的功能就越来越多，店长到店员就都有动力不断把销售做大，“强者愈强”的良性循环就此形成，炼就“店王”
