据调查现在95%的企业薪酬体系是有问题的，员工积极性不高，优秀员工流失率高，很多企业矛盾的根源都在薪酬上，他们的薪酬设计方法是一种伪方法，是不科学的。
当企业的薪酬出现问题的时候，就会降低企业利润，影响企业的发展。现在我们就对本质的东西和大家进行深入的沟通。企业薪酬设计十大死局。
一、慢慢提成增高法，就是提成比例逐渐增高的方法。
好多公司提成发放是这样的：
销售额
提成比例
10万
10%
15万
15%
20万
20%
25万
22%
30万
25%
……
……
100万
55%
我们该怎么做?建议大家：第一，分级不宜超过三级。比如：十万定一个标准，十五万定一个标准，二十万定一个标准，下面就没有了。但允许适当的奖励。第二，同时提成的比例不宜超过一倍。比如二十万以上提成是20%就可以了。销一百万也按20%的提。这样改上述情况就可以得到改善了。
这是很值得考虑的。为什么?因为随着企业的发展，销售额会由少到多。员工平均销售额是在15万左右(提成大约在15%)的时候，公司是有钱赚的。虽然后面有更高的提成标准，但是大部分员工是达不到的。但是随之为了谋求更高的销售额，各种费用也会增加。比方说在广告、消费者的转介绍、客户后期服务等方面。同时公司的销售规模和量会越来越高，几年以后可能会变成三十万的标准(提成在25%)。这样会导致企业的利润空间越来越小。
最后企业只有两条路可走：第一、不赚钱;第二、降低薪酬。降低薪酬明显不可行，那就只有降低企业利润了。企业利润越来越低，薪酬比例越来越高，直到某一天，这家企业就不赚钱了。显然，这样的企业不具备战略性和长期性。由此，这种薪酬的体制是不可取的。
二、经理薪酬一样法，即一个层级的员工薪酬是一样的。
有的企业是这样规定的：
级别
底薪
绩效工资
通讯补助
年功工资
学历工资
总工资
总经理
800:
8000:
1000:
……
……
18800:
总监
800:
6000:
600:
……
……
9600:
经理
800:
4000:
……
……
……
5400:
主管
800:
1000:
……
……
……
3200:
员工
800:
0:
……
……
……
1600:
这种情况就非常严重。因为针对不同的公司，不同的时期，不同的发展规模，企业部门的重要性是不一样的。如果一家企业刚刚创立，销售重要;发展的过程中财务可能重要;到最后可能技术研发重要。但上述情况导致各部门薪酬差不多。这会导致在重要位置上的员工的不平衡，最后会导致企业出大问题。
三、经理只给团队营销奖法。很多公司只给经理团队营销奖，不给个人提成。
有的企业这样规定：
总经理
5%（分红）
经理
1%（部门提成奖）
业务员
10%
这就出现了好多业务员的收入都比经理高。因为经理的人数多，部门又有限制。而团队中不是所有人都做的很好。所以导致好多经理收入都低于业务员。最后导致经理都不想当经理，想当业务员。
其实有一个重要的概念：在中国的营销中，榜样的作用比管理的作用更大。能够把自己的方法示范给别人，进而创造一个好的团队，才是优秀的经理人。中国的企业还没有达到经理不做业务专门管团队的这个地步，大多数企业还需要榜样的作用。一个经理不让他做业务，只让他管团队，当然收入会降低。这也抑制了员工升职的动机。所以这种方法也是有问题的。一家企业，尤其是民营的中小型企业，是需要“全民皆兵，上下皆营销”的。
四、目标设定限度提成法，就是给企业的员工限定目标，达不到目标没有提成。
有的企业公司规定：如果完不成目标的80%，则没有提成。这显然是很有问题的。这会使员工非常紧张，不能展示出良好的才华去做好业绩，会直接影响企业的利润。而人在安全的情况下才会展示出完美的一切。所以一个企业不是要人为地给营销人员很多限制，而是要给予员工安全感。
给员工安全感必须要有两个东西：第一，合约。第二，案例。
针对这种情况有两点建议：
一、其实企业需要设目标，设目标才能了解工作进度。但要明白这只是一种激励方式，切忌把它变成一种负面的激励方式。我们可以设定完成80%提成是10%;完成100%规定超出80%的部分，按照12%提。继续超额的部分可以按照13%提。
二、可以用冲刺法。比方说，去年销售额是一个亿，提成是10%，接下来我可以这样做：新年度完成一个亿提成10%，超出一个亿到1.5个亿提10%奖奔驰一台;两个亿奥迪A8一部;2.5个亿别墅再加车再加100万现金……这样就既给了员工安全感，又给了员工希望。
五、直接固定转绩效。
限制企业有两种情况。
第一种情况：企业中原来工资是3000元。一改革，变成了固定工资1500，绩效工资1500。但是绩效考核都达不到100分，导致了员工工资减少了。这就是企业高管排斥绩效考核的根本原因。
第二种情况就是有的企业直接就是是50%固定工资加50%的绩效考核。我们知道，岗位分为业务类、职能管理类、技术类。业务是看业绩，职能是看胜任力，技术是看能力的。岗位特征不一样，工资发放方法也该不同。其实，业务类基本上都是基本工资少，绩效工资特别多，职能类基本上都差不多，技术类基本工资特别多，绩效工资特别少。
六、只有固定薪酬法。
只有固定工资就意味着公司没有考核。这明显是不行的，员工不会有积极性。公司是需要考核的。但现在所有的考核没有量化的标准。考核首先要量化三个东西：
1、量化老板，老板格局多大企业会做多大。
2、量化文化。
3、量化组织机构图。就是看企业规模想做多大，团队想建多大，以及职权怎样分配。想做大就先量化。
七、年度年功工资法。
就是企业逐年给所有的员工涨工资。比方说每年涨100元。最初员工工资是800，十年后是1800。导致拿800的员工和1800的员工干着同样的工作。随着公司年限的增长，企业的负担会越来越大，最后甚至会亏损。有两种解决办法。
第一种，直接把企业分为五级：1，试工;2，非考核;3，考核;4，优秀;5，明星。工资分别是800,1000,1200,1400,1600。这样最大的好处就是：同样招五名员工，由于本身能力不同，工资也会不同。这就解决了涨工资的问题。
第二种：把年功工资分为五年给：第一年200;第二年100;第三年50，第四年40，第五年20，五年后没有。逐渐递减法。这样也可以解决这个问题。
八、老总限薪强压法。
有的公司直接规定：董事长工资3000，总经理工资2800。这样就再也没人能超过他了。导致企员工总体工资员工水平偏低，当然不能吸纳优秀人才。
九、个体另给红包法，就是单独给个别人红包。
薪酬是满足人们心理需求的一种计算方式。一个员工拼命工作的时候不是他拿到钱的时候，而是他快拿到的时候。所以年底给别人红包发多少别人并不知道，也就是不再他的计算范围内，并不能起到薪酬的激励作用。最好是薪酬制度公布让其自己去做计算。所以在不可预测的情况下偷偷给某个人红包问题就很大。
十、年底才给红包法，即只有年底才有红包。
假设公司员工平时工资就2000，年底的时候给七万。员工对自己的薪酬不具备判断：今年七万，明年不好了可能就变成一万，后年好了可能变成十五万。这样也没有激励作用。
国学大师翟老师说“用人所长，天下尽可用之才，用人所短，天下无可用之人，用人所长必容人所短”，作为老板，要去激活团队，而不是抱怨没有人才，员工无能。邓小平说“好的机制，可以使坏人变好，坏的机制，可以使好人变坏”。企业最大的成本，不是没有经过培训的员工，是不懂系统的老板。
