管理者的工作必须卓有成效。每个字掷地有声，这是管理工作的最高准则。每次当我们偏离这个方向的时候，就无法在组织中有更大的发挥。
德鲁克对于管理者的定义，拓宽了“卓有成效”这种思维的广泛性。一位知识工作者是不是管理者，不能以他有没有下属而定。这样的思路，让管理，真的能够成为普适和广泛性。
有效性，不是一门课程，而是一门自我训练。并非一日之功。
1）有效的第一步，是记录和分析时间的使用上。这样的操作，让自己对于时间这个最宝贵的管理资源，放在了一个可视的位置了。如果不记录和分析，几乎没有人知道自己的时间是怎么过去的。所以这个第一部可以看成是反省。
“时间是最特殊的一项资源”
2）第二步，集中在贡献上，这比第一步更进一层：从技术到观念，从效率到成果，从机械性工作到分析性方法。问自己，能为组织贡献什么？只要这样问了，就把自己放在了组织的思维中。能够做到第二步，其实是观念的升华，是质变。
“只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感觉难以生存下去”
3）第三步，发挥个人的长处，把个人的能力与组织的发展相结合。是修补短板，还是发挥长处？这本书给出了明确的回答。我以前以为这样的思路是西方国家才有的，不想这本书里举的例子是日本的例子。日本的终身雇佣制，并非要把所有的雇员都打磨成一样，而是闭着眼睛不看缺点，只看到优点。这一点也和刘邦用人的道理是一样，强调团队和组织的分工，管理者不需要是最聪明的，只需要是能够发挥他人所长。可是这一点并不容易，在于容忍他人。我现在粗浅地认为，管理者可以通过了解各种人格帮助自己来解决这种问题。
“不论是谁，在任用一个人的时候只想避免短处，那么他所领导的组织最终必然是平平庸庸的”
本文节选自彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》
