基本信息
书 名：向最杰出的人学管理：跟百大CEO偷师一招就好（荣获德国“年度图书大奖”那些名校都没教你的管理课程百大CEO咖啡杯旁的管理书，你怎能不读？）
作 者：（德）弗兰克·阿诺德
出 版 社：广东人民出版社
出版时间：2013-2-1
编辑推荐
弗兰克·阿诺德编著的《向最杰出的人学管理：跟百大CEO偷师一招就好》文笔凝练、妙趣横生。书中一改管理理论的晦涩难懂，以清新自然的姿态呈现给读者。此外，还在各节末尾为读者提出应用的建议。从这个角度来看，本书可以作为指导管理实践的手册，最终的目的是提高读者管理水平。阅读本书能让你学会妥善利用管理技巧，帮你实现个人目标。
内容推荐
通用CEO斯隆连“全票通过”的提案也还要暂缓决策，他到底打的什么“歪主意”？马歇尔任用有缺点的人才，其绝招竟是“用绳子牢牢套住他的脖子”？马特希茨让“外太空掉下罐红牛饮料”，他莫非有颗外星人的脑袋？ “倒霉专业户”劳达赛车曾车毁人伤，开航空公司曾机坠客亡，他面对的究竟是问题还是机遇？丘吉尔不是通过唾沫横飞的演讲而是巧妙的沉默赢得首相之位，他的“领袖气场”该有多强大？在弗兰克·阿诺德编著的《向最杰出的人学管理：跟百大CEO偷师一招就好》中，为无数CEO诊断过“低效管理综合征”的欧洲商学院教授阿诺德，精选56位业界精英的实例，让管理“例例” 在目。
你只需在起床后，在下午小憩时分或在临睡前，煮上一小杯香醇浓郁的咖啡，捧上《向最杰出的人学管理：跟百大CEO偷师一招就好》这本管理学读物，让那些看起来遥不可及的杰出人士：比尔·盖茨、巴菲特、丘吉尔、奥巴马、熊彼特、德鲁克……成为与你共进咖啡的亲密挚友，在悠闲的氛围中，轻松地和你聊聊管理。还等什么呢？一口气读懂管理学，只需一杯咖啡的时间！
作者简介
弗兰克·阿诺德，彼得·德鲁克大师的忠实粉丝，阿诺德企业咨询管理有限公司CEO、经济学博士及欧洲商学院客座教授，最炙手可热的管理变革国际专家。阿诺德曾在著名的圣加伦马利克管理中心任职超过5年并担任部门经理，之后创办阿诺德企业咨询管理有限公司。该公司专注于“开启企业智能”，旨在提高企业的科学管理和信息化水平。他还是顶级德语商业杂志、新闻报纸、管理类网站专栏作家及独立撰稿人，其作品获奖无数，被翻译成多种语言在全球各地出版发行。
目录
第1章 世上没有理想化的组织模式
1使命是企业的灵魂
2客户是雇主
3选绩优股就是选有效管理
4组织结构要随客户而调整
5不要以“全票通过”的方式来决策
6产品升级换代的拐点在哪里
7从行业外寻找新的发展机遇
8盈利才是王道
9利润是优质服务的副产品
10将知识量化为生产率
11利用组织内部的信息控制事态进展
12搜集公司外部信息
13根据反馈信息控制进程
14发挥组织“1+1>2”的整体优势
15有效决策需要适当妥协
第2章 创新是一张让企业承担风险的保单
16执行创意比产生创意更重要
17与众不同才能不可替代
18从正在发生的事情上看到机遇
19新技术催化新点子
20不仅要“迎合市场”，更要“创造市场”
21别坐等创意来敲门
22想法有多新，抗压力就要有多大
23发现需要“疑心重重”
24有目的舍弃
25与其优化，不如“创造性破坏”
26跨领域融合催生机遇
27社会问题可转化为企业机遇
第3章 人力是一种资源而不只是成本
28任用比自己更优秀的人才
29用更其挑战性的任务来激励员工
30有条件地聘用有缺点的人才
31管理你的上司
32分辨最重要的晋升机会
33挖掘女性管理者潜力
34将员工专业技能转化为利润的永动机
35建立互信的氛围
36让员工的自我激励发挥作用
37发挥年长员工的优势
第4章 卓越是训练出来的：成果管理至上
38不断优化工作方法
39充分发挥自己及他人的优势
40时间就是金钱，一定要精打细算
41一次只专注一个目标
42用目标管理推动自我管理
43计划不如变化快，变化快更需计划全
44关注问题，也要关注机遇
45首先要问对问题
46目标能够产生动能
47保持健康的体魄
第5章 不要迷信所谓的“领袖气质”
48在价值观上做好表率
49为责任而转身
50正直诚实才能赢得追随者
51希望人们记住你什么，就去做什么
52强者皆自律
53最优秀的人总是本能地寻求批评意见
54用高标准严格要求自己
55寻找人生的意义
56干一行，爱一行
57妻承担责任，而不是“权力”
后记 改变从明天开始
精彩章节
有目的舍弃 天才指挥家卡拉扬有份“未精通曲目”清单高效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数的重要 的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果有目的舍弃 天才指挥家卡拉扬有份“未精通曲目”清单高效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数的重要 的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。
——彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》
在30多年的时间里，神奇指挥家赫伯特·冯·卡拉扬（Herbert von Karajan，1908～1989年），带领柏林爱乐乐团成为演奏瓦格纳音乐并获得最高评价的交响乐团。从1955年直到他1989年去世，他一直担任该乐团的指挥。卡拉扬为古典和浪漫的协奏曲及贝多芬、施特劳斯及安东·布鲁克纳的交响乐作品设定了新的演奏和指挥标准。而这样的成就并不能囊括卡拉扬的传奇音乐旅程，他还被朱塞佩·威尔第称赞为世界上最有才华的音乐作品诠释者。
除了为无数音乐会录音外，卡拉扬还在欧洲的音乐界独领风骚。他不仅领衔柏林爱乐乐团，担任维也纳国家歌剧院的指挥（1956～1964年）和萨尔斯堡音乐节的评委，还创建了萨尔斯堡复活节音乐节（1967年成立），并参加1973年开始的萨尔斯堡圣灵降临节。通过自己创办的制作公司，卡拉扬将音乐演奏同各种大众传媒形式紧密结合，包括现场音乐演奏会、音乐录音和录影等。卡拉扬是一个技术发烧友，是应用各种技术推广高雅音乐的先行者。还有一点让人钦佩，卡拉扬曾鼓励多位年轻的艺术家，比如一举成名的小提琴演奏家安妮·索菲·穆特就是受他的影响。
对于卡拉扬的成功，人们可能会归功于他的多才多艺。其实，他的成功跟他的“舍得”哲学也密切相关。比如，在某个特定的时期，他却是把所有的注意力都放在某一项活动上的，对于其他的事情，要么刻意回避，要么完全放弃。他意识到没有哪一个乐团能在一天之内，按照世界一流的水准，演奏所有作曲家各种风格迥异的作品。
另外，一如所有超凡的指挥家一样，卡拉扬并没有一味贪心，妄图演奏所有的作品，尤其是为了提高整个乐团的演奏水平，建立整个业界的演奏标准，他更加明白专注的重要性。他在集中演奏几个作曲家的作品时，一段时间内也只专攻几个作曲家的部分作品，把他们其余的作品先放在一边。正是这种“舍得”哲学为他的乐团练就炉火纯青的演奏水准铺平了道路。因此，对于管理者来说，一定要学学他的“舍得”哲学。
“有目的舍弃”是很多组织为取得成功必须实施的战略。这一观点并不新颖，早在1964年就由彼得·德鲁克在他的《绩效管理》一书中提及，之后在《卓有成效的管理者》中重申。但是不管这种办法效果有多好，也不管我们面临多少选择，也不管分散精力和能量需要承受多高的风险，没有几家企业能运用“有目的舍弃”的方法。
通常情况下，一个人的能力有限，不可能同时在很多不同的事务上都能达到精益求精。即便有天才，我们也得充分正视“不搏二兔”的道理。
正如米开朗基罗的学生、著名画家、雕塑家乔尔乔·瓦萨里描述达·芬奇时所说的一样：“我们看到他为了寻找艺术的本质尝试在多个行业中探索，但他在这些领域并非都大有作为。” 在文学领域，我们也能看到精简的益处。英国作家查尔斯·狄更斯在写作流传于世的作品《雾都孤儿》（Oliver Twist）和《大卫·科波菲尔》（David Copperfield）时，手稿几经修改，不断精简。他尝试用不同颜色的记号笔来精简文字，从一个单词、一句话乃至整个段落。在不断修改的过程中，他毫不犹豫地删减文字。当他完稿时，他的手稿画满了红色、绿色和蓝色的印记，终稿的长度最多只有原稿的三分之一。
无论是乐坛巨人还是文坛名匠都意识到了通过“有目的舍弃”达到精简的重要性。谦虚的管理者更要应用这种原则。当然这种观点不仅适用于管理者个人，还适合整个组织。通过“有目的舍弃”，我们可以大大提高工作效率。
贯彻执行“有目的舍弃”有很多方法。有两种已经得以验证：列出“不该做的事情”的清单和安排“有目的舍弃”的月度例会（简称“舍弃”会议）。
第一种方法是列出“不该做的事情”的清单。
这样做可以奇迹般地提高工作效率。高效的管理者往往养成了记录 “该做的事情”的清单的习惯，提醒自己该做什么事情。除了这种“该做的事情”的清单外，我们还有必要时时记录“不该做的事情”的清单。
保持记录“不该做的事情”的习惯，不仅可以让我们了解自己不应该做什么事情，还能让我们下定决心停止做这些根本没必要继续的事情。
第二种方法是召开月度“有目的舍弃”会议。
每个月留出固定的时间，召集各级管理层召开一次这样的会议，让参会者讨论他们认为有必要舍弃的行为。并且每次会议关注的核心领域都应不同，如产品、服务、用途、市场、消费者群体、分销渠道、过程、规则和指南等。这种做法的目标是检查一段时期内组织的活动及与活动相关的所有细节，从而确定舍弃的对象。
一般在这个环节中我们需提出的问题是：我们要继续进行目前正在开展的这一活动吗？我们将来要停止哪些项目？通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇就是通过回答两个问题来设定自己目标的。由此，他才确保了通用电气集团的分公司能在各自的领域保持数一数二的地位。
这两个问题是：如果你还没有进入这个行业，你今天会入行么？入行后，你要采取什么措施？这两个问题的答案为我们应该为公司做什么和怎样做两个方面提供了方向。
此外，我们希望做的事情，时机迟早也会出现。同时召开定期的“有目的舍弃”活动，我们可以及时将所取得的成就和变化结果传达给他人。
