2014年2月28日，何享健捐了4亿，那是他最后一次公开亮相。
做企业48年，他甚少抛头露面，外界对他知之甚少，内部的他同样神秘。一名在美的工作8年的外籍员工，离职时的唯一愿望是“想近距离看一眼BOSS”。
只有每年的财富榜单发布时，何享健的名字才会频繁出现。2016年福布斯富豪榜上，他以90亿美元的身家位列大陆第六，前面5位分别是王健林、马云、马化腾、李彦宏和雷军。
相较这几位，何享健的知名度弱了几分，但他的企业却不逊于任何对手。2016财年，美的实现营收1598亿，增长15%；实现净利润159亿，增长16%，依旧稳占中国最大的家电企业的头衔。
截止目前，美的市值达2754亿人民币，其市值、营收、净资产、净利润指标均列行业第一。领跑国内的同时，美的在海外一手并购，一手自建，将买卖做到了五大洲。
在中国实业界，坐拥如此市值但如此低调的民企掌门人，何享健可谓独一号。
白电产业向来是厮杀不止、口水不断的磨坊，根据枪打出头鸟的定律，美的这些年来没少中枪。
每隔一阵子，就有竞争对手将枪口直指美的、董明珠更是隔三岔五对其进行公开指责，但何享健一次都没有回应过。
比改革开放早10年
佛山市顺德区800平方公里的土地上，聚集了上千家企业，这里是中国民营经济的“化石”。
改革开放初期有个说法：全国看广东，广东看顺德。巅峰期时，顺德占据了全国近1/5的家电产量，第一批评选的全国十大乡镇企业中，顺德有5家上榜。
上世纪90年代初，科龙电器找不到合适的新厂址，当地政府二话不说炸了两座山头提供场地。这件事引发轰动，“可怕的顺德人”不胫而走。
那之后，随着全国“经济大解放”、江浙民企崛起，顺德不再可怕，但顺德经济的扛旗人何享健，却依旧“可怕”。
何享健从不是顺德最具话题和故事性的企业家。他没有潘宁的悲情（科龙），没有杨国强早年的贫苦（碧桂园），没有梁庆德的大起大落（格兰仕），他几乎是在顺风顺水间，将一间农村作坊做成了行业老大。
没有轰轰烈烈的壮举，没有耸人听闻的事件，何享健的可怕，即便是有心者，也往往在数年后方能后知后觉。
1942年出生的何享健小学毕业，务过农、进过工厂，后来成了北滘镇的街道干部。
计划经济时代，街道办负责解决群众就业。北滘镇上没什么企业，就业始终是一个大难题，何享健想帮乡亲们找份一天6毛钱的工作都非常困难。久而久之，他萌生了“生产自救”的念头。
1968年5月，何享健联合23个居民，筹集5000元创办了生产塑料瓶盖的“北滘街办塑料生产组”，何享健担任组长，他的太太也是组员之一。
这样的生产组在当时属于灰色地带——归属集体经济但又游离于计划体制之外，随时都有被迫关门的风险。身为干部的何享健完全知道这一点，但他也清楚江浙一带已经涌现了一批“生产自救”形式的生产组——各种小五金厂、服装厂等等。
国家对此既没有鼓励也没有限制，何享健便想着能带领大伙吃一天饱饭就做一天。这样的心思下，他迈出了创业的第一步。
按如今的标准来评判，北滘生产组连作坊都算不上。其工厂是用竹木和沥青纸搭起来的20多平米场地，所用的机械也极为简陋。
为了推销瓶盖，何享健常年坐火车奔往全国各地。因为没有钱住旅馆，澡堂和车站成了他的落脚点，随身的红糖水就是早餐。他不避寒暑、受尽艰难，换来的也只是组员们的勉强生存。
不过，走南闯北期间，何享健培养出了敏锐的市场嗅觉。他在外面了解需求，回来后便和组员们商量能不能生产相关产品。头几年里，生产组尝试过各式各样的小玩意：皮球、玻璃瓶（管）、塑料盖……好歹算是积累了手艺和生产经验。
1973年，何享健的团队迎来转机。是年，国家引进一批民生项目，很多配套产品的采购订单分发到了全国各地的生产组。何享健抓住这个机会，在塑料、玻璃的工艺基础上，升级为五金制品，一举拿下了大把订单。
2年后，生产组更名为顺德县北滘公社塑料金属制品厂，企业自有资金超过10万元，工人60余名，厂房面积增至200多平方米。
“富起来”的何享健动起了心思，他花大价钱在外面请回来一位技术人员，专门指导产品的工艺更新，这件事在组内引发了较大争议。
不过，技术专员很快证明了自己的价值。生产水平进一步提高后，工厂开始生产挂车刹车阀、橡胶配件等产品，名称也更改为北滘公社汽车汽车配件厂。
1977年，配件厂实现年产值24.4万元，利润达2.6万，在当时，这几乎是一组天文数字。
风扇龙头
何享健是街道干部，是厂长，也是“信息员”，很长时间内，配件厂都延续了同样的经营模式：何享健在外面跑业务、了解需求，回来制定生产策略，工厂的生产对象因此一变再变。
1980年，北滘公社配件厂的主要业务变更为为某国有电厂配套生产风扇配件，这次转变，给何享健的进一步做大提供了契机。
风扇和汽车不一样，配件厂没有能力生产汽车，但是研制风扇问题不大。代工的同时，他们开始试制自有产品，并成功生产出公司第一台40厘米金属台扇，取名“明珠牌”风扇。
这台风扇至今保留在美的总部，它是何享健手中第一款完整产品。手握产品，何享健随即产生了自创品牌的念头。
1981年3月，配件厂通过招标的方式，征集了美的、明珠、彩虹、雪莲等数个商标进行筛选，何享健最终拍板定下了“美的”。
当时的他也没有料到，这个品牌能在他手上走向世界各地。
品牌定名后，何享健通过自建研发部门、聘用兼职工程师等措施，开发自主技术和产品。因为电风扇需求巨大，美的成立的第一年，营收便突破300万，净利润超过40万。
2年后，在风扇行业竞争白热化的关口，美的研制出了全塑风扇系列，一举奠定了在市场上的领导地位。
在市场经济前景仍不明朗、一众大佬蹉跎岁月时，刚刚40岁的何享健，已经成了行业的一方霸主。
宁可走慢一步，不能走错半步
1984年是中国市场经济的元年，无数年轻人争相下海，联想、四通、TCL均在是年成立。这年6月，为了谋求新的发展，何享健在风扇厂的基础上正式成立顺德县美的家用电器公司。
更名的背后，是何享健更大的野心。
市场经济的大门打开，家电，尤其是白电领域涌现了一批脱颖而出的本土企业。
一方面，白电的核心技术更新换代的频率不高，引进一条生产线可以维持很长时间的生产需求；另一方面，当时国内的各种家电产品需求量巨大，只要生产出来就不愁卖。顺德的容声冰箱、格兰仕微波炉，均在此期间创下了赫赫威名。
作为顺德乡企的“老大哥”，何享健的发展却慢了一步。1984年，他告诉手下：不与国内同行争市场，走出国门闯天下。遵循这一理念，何享健将业务拓展的目标对准了国外流行的家用电器。
1985年4月，美的成立空调设备厂，何享健首次踏出国门，远赴日本考察空调情况，随即将日本技术引入美的。
美的成了国内最先开展空调业务的企业之一，但是其发展并不顺利——空调在世界范围内刚刚流行，风扇仍是国内家庭的标配，很多人尚在手摇蒲扇度过炎炎夏日。
何享健的本意是通过空调打开国际市场，但是由于种种原因，美的迟迟没能拿下自营进出口权。其空调业务因此不见起色，月产量长期徘徊在200台左右，公司运营入不敷出。1986年，美的甚至不得不向员工们筹资来度过难关。
这样的情况直到1988年才得到根本性改善。是年，美的终于获得自营进出口权，产品得以进入海外市场，与国际品牌交锋。因为出口业务量暴增，美的在当年实现产值1.2亿元，成为顺德十家产值超亿元的企业之一，其中出口创汇达810万美元。
经此一役，何享健行事愈发谨慎。他有一句名言：宁可走慢一步，不能走错半步。体现在事业上就是：美的的发展虽然缺乏石破天惊、一马当先，当无论是旧版图还是拓展新事业，他们始终步步为营，一路稳健。
四次改革
在美的的发展过程中，并非一开始就领先，毕竟美的，一开始只是一个小作坊，而且以何享健为首的管理层，并没有太高文化，何享健在当时只有高小文化水平！
但是，何享健却是一个懂得不断创新、改革的领头人，让企业的管理水平和管理机制走在行业前列。
业内对何享健的评价是：“美的是一家战略走向比较清晰；经营比较稳健；公司治理比较规范；管理层比较稳定的民营企业；而且这家企业时刻保持着对家电行业发展走向的把握；并由此对企业进行动态的调整和渐进式变革。所有这一切的核心却在于美的拥有一位为人低调但不失战略眼光和睿智思维的当家人——何享健”
而且，美的业务发展，也并非一帆风顺，也曾遭遇过困境——业绩下滑、险被收购，同样又是机制改革，让企业重新进入了发展快车道。
第一次管理改革
——引进日本先进生产技术和管理经验，走上现代化管理
1985年5月，何享健到日本考察家电业。此后，美的迅速引进日本的生产技术和管理方法，同时开始与日本企业展开合作。可以说何享健是国内比较早走出去看世界的企业家。
也是在这一年，4月8日，美的成立了空调设备厂，开始了窗式空调机的组装生产。
第二次管理改革
——进行事业部改造，走出低谷，业绩大逆袭、翻倍增长
1997年，美的遭遇有史以来最大一次困境——市场中遭遇败绩，经营业绩大幅滑坡。在此前1994年、1995年美的空调全国销售排名在第三、四名左右，到1996年却落至第七位，到了1997年进一步下滑，销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度。
当时，中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业整合等原因被科龙收购，空调行业内和顺德企业界则风传美的也要被科龙收购的消息。此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。
美的一位负责市场工作的高层进行调研后曾在内部会议上用“伤心、痛心、灰心”表达其心情，这“三心”让美的销售系统的老员工至今记忆犹新。
在这种情况下，何享健和核心层决定启动了事业部改制，为集团“二次创业”奠定坚实的基础。美的集团从以前直线式管理（对于所有的产品，总裁既抓销售又抓生产）分拆成多个拥有很大的经营自主权的事业部管理模式。
1997年1月，空调从总体业务中分离，成立了空调事业部。7月份，风扇事业部应运而生，后来又将电饭煲业务划给风扇事业部。随着公司业务的发展，厨具、电机、压缩机等事业部纷纷成立。
这次事业部改制带来了美的的二次飞跃，短短四年时间，业绩涨了四倍，2001年美的集团的销售收入突破140亿元，是1997年的四倍多。空调连续五年跻身国内市场前三名，牢牢占据着第一阵营的位置。
管理改革之三 全员持股
——实现有效激励，国内比较早的员工持股试点
1999年，在事业部改制，让每次重新焕发活力之后，美的在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”；股份制的最大好处就是建立了完整的激励和约束双向机制，让所有员工都明白，你明天吃稀饭还是吃大虾，取决于今天的工作努力程度，这同样是国内企业比较早做的。
管理改革之四 职业经理人接班操盘
——没有将公司交给儿子接班 而是交给了职业经理人
持续的股权与管理改革，成了美的如今强势地位的牢固根基。
海外并购？没到时候
解决了“内部矛盾”，美的开始进入全面发展的快车道，2000年，集团营收突破百亿大关，发展了商用空调、微波炉、饮水机、IH电饭煲、洗碗机等一系列新产品；国际化方面，美的先后设立了美国、日本、欧洲、韩国、俄罗斯等分公司，在海外取得了不俗的成绩。
不过彼时的美的，依旧入不了媒体和舆论的“法眼”，因为同行的新闻比他们大得多。
新世纪初是民营资本家的好时代，唐万新、顾雏军、张海等均被视为财富英雄、实业的新主人。这轮热潮中，一众家电企业纷纷将资本市场视为企业做大的出路。这批企业手头资金充裕，加之行业竞争激烈，急于开拓新业务。
2004年，李东生和TCL打开了中国企业国际化并购的大门，他们一举兼并了汤姆逊和阿尔卡特，成为全球彩电大王。
同时期的美的规划了30亿元的投资本金，下属和投行建议何享健抓住机遇，展开海外并购，一些遭遇困境的国际企业，如美国第三大家电企业美泰克，甚至跑到中国毛遂自荐。
但是这些报告全部被否决。习惯走慢一步的何享健并没有被眼前的形式冲昏头脑，反复思量后，他认为现在还没到中国企业大规模海外并购的时机。
“我们有什么能力去管控别人？看看美国、欧洲的企业到中国来收购，90%都是失败的，我们去收购美国、欧洲的大企业，就如同一个第三世界小国的民营企业来中国收购一个大型国企，他们服气吗？”
叫停海外收购，何享健开始在国内下手。几年的时间里，美的连续兼并了荣事达、华凌、小天鹅等一众家电企业，在他的手上，这些品牌相继获得新生。
因为中国企业海外并购接连受挫，而美的的国内并购生龙活虎，舆论第一次注意到了何享健。媒体的采访邀请纷至沓来，但何享健甚少接受，“普通话不好”成了他沿用至今的婉拒缘由。
强大的运营体系
在发展的过程中，美的，像中国所有的行业领军企业一样，已经从产品、到媒体推广、渠道体系、团队，形成一个强大的运营体系。
1、打造明星产品
在为了扭转1997年颓势，打好1998年的空调大战，少壮派的方洪波带队，开始了明星产品的打造。当时方洪波拉了研发和市场的人封闭开了一天会，当时也没有别的概念，就提出要“搞个明星产品吸引一下顾客”，研发部门还真弄出来了，这款产品卖了七八十万台。
从那之后，打造明星产品就成了美的的运营策略之一。
2、强势的媒体推广
行业的领军基本都是品牌推广模式，品牌推广模式重要的推广途径，就是媒体推广，从当年的空调大战，到今天的空调竞争，从冰箱大战，到小家电大战，美的的媒体推广，都展现了不俗的实力，也发挥了重要的作用。
例如：美的在进军豆浆机市场时，出招就比较狠，以革命者姿态出现，媒体传播上从技术方面喊出了“豆浆机升级换代了”，这是一个非常狠的口号和卖点，一下子把传统的品牌，包括九阳豆浆机划到落后的行列去，而且说得一点也不得罪人，广告的擦边球打得很巧妙！
此前，九阳经过十几年的运作，一度占据行业90%左右的份额，而美的豆浆机进入后，短短几年时间已经切掉了市场20%的份额，让九阳的市场份额减少了近20%。
3、强大的渠道体系
在1997年，美的进行事业部改革的同时，也对渠道经销商进行优化，重点发展优质客户！今天格力的渠道体系，和格力、娃哈哈、步步高这些优秀企业、也是国内渠道典范的企业很相似，构建了一个强大的渠道网络体系。
一方面，这个体系的质量非常高、非常稳固；另一方面，美的也和格力、步步高有相似之处，与渠道形成了渠道联合体的模式，由公司与代理商成立合资分公司，利益捆绑，同时由美的公司派出的优秀经理人进行操盘（经理人同时也拥有股份），形成了公司、代理商、操盘手三者利益捆绑，既实现了利益上的促动，同时，又实现了专业化水平比较高的操作、拥有较高的战斗力。
4、优秀的狼性团队
美的的高管都是以身作则、拼命的典范，这种领导的示范，员工也自然努力拼命。美的是一个具有狼性精神的企业，业绩导向、注重实效的文化，也构建了一支狼性的团队，在市场进攻上极为凌厉。
国内的优秀行业领军企业，如：华为、伊利、步步高派系都有这种特质，这种高效、高执行力的团队，也是他们成为行业领军的重要因素！
综合起来，从敏锐的眼光、锐意改革进取、重视人才、优厚待遇、彪悍的作风、强大的运营体系，综合构建了美的集团强大的战斗力，也成就了美的传奇！
“外人”接手
屈指可数的访谈中，何享健没有总结自己的成功经验，而是反复谈及可能遇到的问题与现存的弊病。
他称为了谋划美的的可持续发展架构、打造百年老店，他曾长期研究世界500强企业，从中总结了一条规律：很多企业的没落和家族式管理、传承脱不开关系。
家族式企业有利有弊，何享健认为其对于美的而言弊远大于利，他很早就放言美的一定不会成为家族式企业。
为了兑现这一承诺，2012年8月25日，何享健卸任美的集团董事长，又在不久后退出集团董事会。
如今美的的决策层里，没有“何家”的任何亲属。严格意义上而言，何享健如今只是美的的一名大股东。
现任集团董事长方洪波，是何享健“人才制度”里脱颖而出的顶尖帅才之一。他早先只是集团内刊的一名编辑，因为参与主创了巩俐担纲的“千金一笑”广告——“美的生活，美的享受”，而受到何享健的注意。
随后，方洪波在何享健的考察中一路高升，从广告科长到空调事业部总经理，再到美的电器总裁，直至今天的美的集团董事长。受益于股权激励计划，年仅50岁的方洪波，身家已达45亿元。
何享健对以方洪波为首的新一代美的人非常信任，在方洪波的带领下，美的也进入新“纪元”，在国际征途上迈开了步子。
他们先后在越南、白俄罗斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等地设立生产基地，又在今年连续并购了东芝的白电业务、5000多项专利技术，以及德国机器人制造商库卡（Kuka）。
于内，这家龙头企业也开始由销售导向全面转为以科技研发为核心驱动。过去5年内，美的投入研发的资金超过200亿人民币，在全球设立了17个研究中心，研发团队的规模达到万人之巨。整个2016年度，美的集团申请专利13546件，发明专利5562件。
方洪波给美的的目标与定位，已经不是一家家电企业，而是一家全球领先的科技集团。
“美的（上世纪）60年代用北滘人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪用全世界的人才！”何享健如是描绘他的人才与国际扩展观。
2014年，在曼谷最繁华的主干道上看到了美的的巨幅广告，一道的泰国企业家随即说：美的，人人都知道。其国际影响力可见一斑。
对于优秀人才，何享健都给予了极高的待遇！
他给职业经理人的报酬非常高。二级集团的总裁身价至少在千万量级以上，事业部层面的则不低于百万级。同行人士非常羡慕美的经理人：“他们活得更像老板一样，而不是在给别人打工。”
一位熟悉何享健风格的业内人士曾说：“何老板的一个特性就是他不会去估计人家赚多少钱，他自己算过今年我自己赚多少，下面的赚多少他不管，你该赚的去赚。”何享健对事业部总经理的放权之大让人瞠目，他们不仅拥有所负责产品的研发、采购、生产、销售等环节的全部权力，而且拥有一部分财权。比如，在产能扩张方面，一个总经理可以拥有几千万元的投资审批权。
创下如是版图后，何享健隐退，也断绝了外界进一步了解他的机会。
2014年2月，他发起成立何享健慈善基金会，宣布捐赠4亿元作为首批项目运作基金，将慈善作为人生下半场的目标。
专注慈善事业的何享健，完全退出了集团的管理，虽然没事就会去美的总部转一转，但他从来不干预集团的行政管理。
他正享受50年创业生涯中从未有过的闲暇与惬意：每天打打高尔夫，偶尔和夫人去世界各地看一看，甚至有空琢磨如何像年轻人一样玩微信。
