品牌的诞生依靠的是公关，而非广告。
今天的品牌是诞生出来的，不是被制造出来的。一个新品牌必须在媒体上有能力产生有利的宣传报道，否则它在市场上就没有机会。
在美国，15 000家广告公司中的大多数都认为品牌的创建要依靠广告。
迪阿卡西·马修斯·本顿和波尔斯（DArcy Masius Benton & Bowles）公司的首席执行官最近说：“我们所做的最基本的事是打造品牌领先者，方法就是对消费者有一个更好的了解，就能带来更好、更新、更强大的创造性工作，来最终创建品牌。”
靠更好、更新的创造性工作就能创建品牌领先者吗？我们认为不行。大多数营销人员混淆了品牌创建和品牌维护这两个概念。一个巨额广告预算可以维护一个知名品牌，像麦当劳和可口可乐，但一般而言，通过广告建立新品牌是不切实际的。
安妮塔·罗迪克（Anita Roddick）在没有做广告的情况下把美体小铺（the Body Shop）建设成了一个大品牌。相反，她通过周游世界来推销她关于环境的理念。通过连续不断的报纸、杂志的文章，加上电台和电视的采访，逐步地建立了美体小铺的品牌。
星巴克在广告上的花费也并不多。10年来，公司在广告上的花费不足1 000万美元，这对一个年销售额接近26亿美元的品牌来说是微不足道的。
沃尔玛以接近2 000亿美元的销售额成为世界上最大的零售商，而广告支出却非常小。山姆会员商店（Sams Club）是沃尔玛的姊妹店，其平均单店4 500万美元的销售额也几乎没有广告支出。
另一方面，米勒（Miller）酿酒公司花费了5 000万美元推出一个叫“常规米勒”（Miller Regular）的品牌（或者说，仅仅是普通的米勒啤酒）。这一品牌没有做任何公共宣传，消费者几乎对此没有任何感性认知，并且销售额非常少。5 000万美元就这样被浪费了。
更好、更新的富有创意的工作能够把取名为常规米勒的啤酒打造成一个品牌领先者吗？我们认为不行。一个如米勒那样品牌延伸的普通啤酒是没有潜在的宣传能力的。
过去，有一个准确实在的广告预算也许是品牌建设的关键。然而，过去的工作对于今天来说并不一定必要，我们生活在一个通信过度的社会，我们每天都能得到许许多多的商业信息。
今天的品牌是诞生出来的，不是被制造出来的。一个新品牌必须在媒体上有能力产生有利的宣传报道，否则它在市场上就没有机会。
那么，应该怎样做公共宣传呢？最好的方法是通过公共宣传说明它是第一个。换句话说，努力在一个新品类里成为第一品牌。
■ 邦迪（Band-Aid）：第一条胶粘绷带。
■ 嘉信（Charles Schwab）：第一家折扣经纪公司。
■ 美国有线新闻网（CNN）：第一个有线新闻网。
■ 康柏（Compaq）：第一台便携式个人电脑。
■ 达美乐：第一家提供送货上门业务的比萨饼连锁店。
■ ESPN：第一个有线体育网。
■ 戈尔特斯（Core-Tex）：第一种透气的防水布。
■ 喜力（Heineken）：第一瓶进口啤酒。
■ 赫兹（Hertz）：第一家汽车租赁公司。
■ 英特尔：第一个微处理器。
■ 吉露果子冻（Jell-O）：第一款白色透明甜点。
■ 肯德基：第一家鸡肉快餐连锁店。
■ 《全国追踪》（National Enquirer）：第一份超级小报。
■ 《花花公子》（Playboy）：第一份男士杂志。
■ Q-Tips：第一根棉花棒。
■ 雷诺包裹（Reynolds Wrap）：第一张铝箔片。
■ 罗勒布雷德（Rollerblade）：第一个直排滑轮旱冰鞋。
■ 塞缪尔·亚当斯（Samuel Adams）：第一种微酿啤酒。
■ 莎纶包裹（Saran Wrap）：第一款塑料食品包装。
■ 太阳微系统（Sun Microsystems）：第一个Unix操作系统工作站。
■ 汰渍（Tide）：第一袋洗衣粉。
■ 《时代》（Times）：第一份新闻周刊杂志。
■ 施乐（Xerox）：第一台普通纸复印机。
所有这些品牌（还有其他很多的品牌）在一个新商品类别里都是第一个，而且在品牌的建立过程中，伴随大量的公关宣传。
两者之间有着紧密的联系。新闻媒体总会谈及什么是最新，什么是第一，什么是热点，不会谈及什么是更好的。当你的品牌能产生新闻时，它就有制造新闻宣传的机会。产生新闻的最佳方式就是通过一个新品类，而不是一个新产品。
其他人谈及你的品牌会比你自己所说的更有说服力。这就是为什么说一般而言公关比广告更有说服力的原因。这也是为什么在过去20年中，公关使广告对品牌的强大影响力黯然失色的原因。
然而多年以来，公关被视为广告的第二职能。过去，公关人员甚至经常根据广告量来衡量他们的成就。公关费用已转化为等额的广告支出。
更糟的是，营销战略中通常总是公式化地把广告口号放在第一位。于是，公关人员被要求通过把公关项目转化为传播口号来增援广告。
不能再这样了。今天的品牌是通过公共宣传建立起来并通过广告维护的，就像马车是被马拉着跑的。
那么，为什么公关的优势仍然没能在媒体中显现出来呢？为什么在大多数的公司中，公关部门仍然听命于广告部门呢？为什么最大的10家公关公司中仍有8家隶属于广告公司，而不是广告公司附属于公关公司呢？
为什么媒体至今仍然忽略了营销中最大的新闻呢？
这就叫蔓草现象（grass phenomenon）。没有人曾经注意到草的生长，或是留意正在缓慢发展的一种趋势。
以传真的发展为例。在过去20多年里，传真成了所有公司通信系统中不可缺少的一种设备。美国人今年总共发了650亿张传真，平均每人230多张。同时，现在有50%的国际电话都是用于发传真的。
但是，我们几乎没有在任何一本主要的管理杂志中看到有关传真兴起的文章。这真是发生得太慢了。
另一方面，国际互联网的发展正好与之相反。国际互联网的发展之迅速，使它在公众中产生了一道耀眼的光芒。互联网的股票下跌得也很迅速。
尤其是广告从业人员，他们一般都较为轻视公关。最近，一位相当有名的广告从业人员说：“如果广告的作用是耀眼的，公关就必然会受到冷落。”
但是，今天在品牌建设中起作用的是公关，而不是广告。这在高科技领域更是不争的事实。所有全球营销的大公司，如微软、英特尔、戴尔（Dell）、康柏、盖特威（Gateway）、甲骨文（Oracle）、思科（Cisco）、SAP以及太阳微系统公司，最先都是通过在《华尔街日报》《商业周刊》《福布斯》以及《财富》等报刊上进行公关宣传而起步的。要靠公关而不是靠广告。
数年以前，我们同莲花发展公司（Lotus Development Corp）就莲花的Notes群体系列软件提供品牌战略咨询服务。该战略的基本点是以第一个成功的群体软件的概念提升Notes群体系列产品。其重点当然是强调其“群组软件”。
这个想法在媒体上得到了狂热宣传，我们一篇又一篇地在媒体上撰写文章报道“群组软件”的概念。但莲花的那些广告人却忽略了“群组软件”的概念，他们喜欢的是那些毫无意义的广告作品。
但这已无关紧要，因为公关的作用明显盖过了广告。公关宣传策划的执行结果是，Notes群体系列产品获得了巨大的成功，也使IBM在收购莲花发展公司时支付了35亿美元的惊人价格。
大多数公司在建立其品牌战略时都把广告作为它们主要的传播手段。它们错了，首先应从公关的观点来发展品牌战略。
收缩定律：星巴克成功之道
收缩焦点，你的品牌才会更强大。当你收缩你的品牌，而不是扩张品牌时，就会出现好的局面。
美国的每一个小城镇都会有一家咖啡店。在一些大城市和城镇上，你会发现每隔一个街区就会有一家咖啡店。
那么，在一家咖啡店里你会发现有哪些吃的呢？各种各样：早餐、午餐、晚餐，烙饼、松饼、热狗、汉堡包、三明治、馅饼、冰淇淋，当然还有咖啡。
霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）做了些什么呢？凭借着一股难以置信的商业创造力，他开了一家咖啡专营店。换句话说，他收缩了焦点。
现在，舒尔茨创建的星巴克（Starbucks），是一家快速增长的连锁店，每年业务价值达到数亿美元。他的公司——星巴克，在股票市场上的价值超过87亿美元，而舒尔茨本人持有大量股票。
美国每一个小城镇都有一家熟食店。在一些比较大的城市和城镇中，你可以在每个街区找到熟食店。
那么，在熟食店里你可以吃到些什么呢？有很多：汤、沙拉、热的或冷的三明治、三种烤牛肉、四种火腿、五种乳酪；硬圈、软圈、三种泡菜、四种面包、五种面包圈；薯片、椒盐卷饼、玉米薄片；松饼、油炸圈饼、小甜饼、糕点、糖果棒、冰淇淋、冷冻酸乳饼；啤酒、苏打、水、咖啡、茶和其他各种类型的软饮料；另外还有报纸、香烟、彩票。每一家体面的熟食店都因其拥有各种食物而骄傲。
弗雷德·德鲁卡（Fred Deluca）又做了些什么呢？他把他的焦点集中于一种三明治——潜艇三明治（Submarine Sandwich）。当你收缩你的品牌而不是扩张它时，好的情势就会出现。在德鲁卡的案例中，最出奇制胜的地方就来自品牌的名称。
弗雷德·德鲁卡将他的连锁店称为赛百味（Subway）。对一家只出售潜艇三明治的店铺而言，这是每个消费者都能记住的名字。
第二个明智之举与其运作有关。当你只做潜艇三明治时，你就能制作出很好的潜艇三明治。
平均而言，麦当劳（McDonald’s）的菜单上有60——70个名目。一半的员工是十几岁的青少年，还不够大或没有成熟到足以应付现在复杂的操作。而且人们也想知道为什么食物和服务都不及他们以前只提供汉堡包、薯条和软饮料的时候（最初麦当劳的菜单上只有11个名目，包括了各种样式和各种口味）。
赛百味已经成为美国第八大快餐食品连锁店。这家公司在全球拥有超过13000家分店。赛百味是一家私人公司，我们无法得知其利润是多少，但是我们知道弗雷德·德鲁卡已经支付给自己多少薪水（在一次法律诉讼中，他被迫披露了他的薪金）。
在1990年，弗雷德·德鲁卡付给自己2700万美元，在1991年是3200万美元，在1992年是4200万美元，1993年是5400万美元，1994年是6000万美元。制作潜艇三明治确实可以赚很多钱。
查尔斯·拉扎勒斯（Charles Lazarus）拥有一家名为儿童超级市场（Children’s Supermarket）的商店，那里出售两种东西：儿童的家具和玩具，但是他想发展。
传统的发展方法是什么呢？增加更多的产品来卖。他可以为他的商店增加自行车、婴儿食品、尿布和儿童服装，但他没有。
恰恰相反，拉扎勒斯放弃了家具业务，而聚焦于玩具。
当你收缩你的品牌，而不是扩张品牌时，好的事情就会发生。首先，他用更多的玩具填满了店里一半的空地方，给购买者提供了更大的选择空间和更充分的光顾本店的理由。于是，拉扎勒斯将他的商店改名为玩具反斗城（Toys“Я”Us），取代了原先“儿童超级市场”的名字。
今天，在美国售出的所有玩具中，有20%来自玩具反斗城，而且，其连锁店已成为零售业中的专业店，或者说品类杀手的典范。家得宝（Home Depot）专营家居商品，盖普（Gap）出售日常休闲服装，利明特（The Limited）出售妇女职业装，维多利亚的秘密（Victoria’s Secret）出售女性内衣，宠物玛特（PetsMart）出售宠物用品，轰动影碟（Blickbuster Video）提供影碟租售，美国坎普（CompUSA）提供电脑服务，脚锁（Foot Locker）提供运动鞋服务。
当你收缩你的品牌，而不是扩张业务时，就会出现好的局面。大多数的零售品类的杀手都沿用了下列5个步骤的模式。
（1）收缩焦点。一个强大的品牌设计程序通常是由收缩品种开始的，而不是扩张它。
（2）集中存货。一家典型的玩具反斗城经营着10000种玩具，而即使在一个大型的百货店里也只有3000种玩具。
（3）便宜的采购价格。玩具反斗城通过买断玩具而不是推销玩具来赚钱。
（4）便宜的销售价格。当你的进价便宜时，你就可以以便宜的售价出售，而且仍然保持了良好的利润。
（5）主导某一品类。任何打造品牌策划的最终目标是主导一个品类。
当你主导某一品类时，你就会变得特别强大。微软（Microsoft）拥有全球市场上台式电脑操作系统90%的份额，英特尔（Intel）拥有全球微处理器市场80%的份额，可口可乐拥有全球可乐市场70%的份额。为了主导一个品类，你必须收缩品牌的焦点。
那么，为什么很少有营销人员想要收缩他们的品牌？为什么大多数的营销人员想要扩张他们的品牌？因为人们看到了成功的公司并被误导。他们认为公司的成功是因为它们正在扩张（例如，星巴克最近正忙于进军从冰淇淋到瓶装饮料再到茶的每个领域）。
但是，让我们在你身上聚焦片刻。假设你真的想变得富有。现在问问你自己：我能够靠从事已经富有的人们所做的事而变得富有吗？
富人买昂贵的房子，在高档的餐厅里吃饭，他们驾驶着劳斯莱斯，戴着劳力士表，他们在地中海附近的里维埃拉度假。
购买昂贵的房子、劳斯莱斯和劳力士表能使你变得富有吗？恰好相反。这只能使你变得更穷，甚至破产。
大多数的人都在错误的地方寻找成功。他们竭力搜寻富有的和成功的公司正在做些什么，接着就模仿它们。
富有的公司在做些什么呢？它们购买海湾（Gulfstream）喷气飞机，它们运作诸如授权、领先培训、开放式管理和全面质量管理的程序，并且它们正在延伸它们的品牌。
花费3800万美元购买一架海湾喷气飞机会使你的公司成功吗？不可能。延伸你的品牌呢？也不可能。
如果你想变得富有，你就必须做富人们在变得富有之前所做过的事情——你必须找出他们是如何致富的。如果你想拥有一家成功的公司，你必须去做成功的公司在成功之前所做过的。
正是如此，它们都做了同样的事情，它们收缩了自己的焦点。
当达美乐（Domino’s）比萨店刚开张时，它卖的是比萨和潜艇三明治。当小凯撒（Little Caesars）刚开张时，它卖的是比萨、油炸小虾、鱼片和烧鸡。当棒！约翰（Papa John’s）刚开张时，它卖的是比萨、干烙牛排、潜艇三明治、油煎蘑菇、油煎南瓜、沙拉和洋葱圈。
现在你猜想一下汤姆·莫纳汉、麦克尔、玛丽亚·伊利奇和约翰·施纳特是如何将达美乐比萨、小凯撒和棒！约翰打造成大品牌的？他们是通过扩展他们的菜单还是收缩他们的菜单？
当你收缩焦点时，好事情就会发生。
品牌22律：扩张定律
品牌的力量和它所代表的产品数量成反比 。扩张产品线在短期内可能会提升销量，但它却和品牌的建设理念背道而驰。如果你想在消费者的心智中建立起一个强大的品牌，你就需要收缩你的品牌，而不是扩张它。
想想雪佛兰（Chevrolet），你立刻想到的是什么？
想不出什么吗？这是可以理解的。
雪佛兰是一个大型的、小巧的、便宜的、昂贵的汽车，或者卡车？
当你把你的品牌名字放在每一个产品上时，这个品牌就失去了它的力量。雪佛兰曾经是美国销量最好的汽车品牌，但如今已经不再是了。现在市场上领先的是福特。
再说福特，存在同样的问题。福特和雪佛兰，都曾经是很强大的品牌，现在都在走下坡路，慢慢地滑向灭亡。
购买福特车的人谈论的是金牛（Taurus）、野马（Broncos）、开拓者（Explorer）或卫护者（Escort）品牌。
购买雪佛兰的人谈论的是……唔，他们谈论的是什么？除了克尔维特（Corvette）之外，雪佛兰的产品线上没有什么其他强大的品牌了。因此，雪佛兰有一个品牌认知的问题。
雪佛兰拥有10种独立的汽车车型，福特有8种。这就是福特比雪佛兰卖得好的原因之一。品牌的力量是与其规模成反比的。
为什么雪佛兰在市场上出售那么多的车型？因为它想出售更多的汽车。从短期来看，这确实有效。但在长期内，产品线的扩张会削弱品牌在消费者心智中的力量。
短期与长期是一对矛盾。你会为了在短期内增加销售而扩张产品线，还是会为了提升未来的销量并在消费者心智中创建品牌而消减产品线？
为了推动未来的商品销售，今天你建立品牌了吗？还是就为了推动今天的商品销售去扩张品牌，然后看着它的销量日后下滑？
大多数公司都把重点放在了短期，产品线的扩张、品牌的延伸、多种多样的定价，以及一系列其他复杂的营销技术都被用来稀释品牌，而不是建设品牌。稀释品牌可能会让你在短期内盈利，但在长期内它会削弱品牌的力量，直到它不再代表任何东西。
雪佛兰在汽车行业中的做法，美国运通公司（American Express）在信用卡行业中也照做了。美国运通曾经是最好、最有威望的信用卡，会员可以得到很多优惠。之后，它开始发行新卡、推出新服务来扩张它的产品线，以增加市场份额。美国运通的目标就是成为一个金融超级市场。
举个例子，在1988年，美国运通的信用卡种类不多，但拥有27%的市场。随后它开始发行一系列的新卡，包括长官卡、学生卡、里程积分会员卡、积优卡、积优金奖回报卡、达美飞行里程积优卡（Delta Skymiles Optima）、积优真雅士卡、积优高尔夫手卡、采购卡，以及公司主管卡等。依照CEO的意图，公司的目标是在一年内发行12——15种新卡。
美国运通今天的市场份额是18%。
蓝色牛仔服装行业中的李维斯（Levi Strauss）也用了同样的方法。为了获得更高的市场份额，李维斯推出了许多不同的风格和尺寸，包括多袋的、镶拉链的和腿部宽松的牛仔裤。每一款式样的牛仔裤有27种不同的尺寸。如果你从货架上找不到一条适合自己的牛仔裤，李维斯公司甚至会为你量身定做一条。然而，过去的7年里，该公司粗斜纹棉布牛仔的市场份额从31%下降至19%。
宝洁公司在牙膏产品上也用了同样的方法。当我们为佳洁士提供咨询服务时，营销部经理就问我们：“佳洁士拥有38个单品（SKU），你们认为是太多了还是太少了？”
“你口中有多少颗牙齿？”我们问。
“32颗。”
“牙膏的单品不应该比一个人口中的牙齿还多。”我们答道。
当我们被问及这个问题时，佳洁士拥有36%的市场份额。今天，这个品牌的单品已经超过了50个，但是品牌的市场份额降至25%。并不奇怪，佳洁士已经把它的领先地位让给了高露洁。
许多公司竭力通过采用主导品牌、超级品牌、大品牌概念来证明产品线扩张的正确性。
■雪佛兰是大品牌，而Camaro、Caprice、Cavalier、克尔维特、鲁米那（Lumina）、Malibu、Metro、蒙特卡洛（Monte Carlo）、普林斯（Prizm）是独立品牌。
■庞蒂亚克（Pontiac）是大品牌，而Bonneville、火鸟（Firebird）、格兰丹姆（Grand Am）、格兰瑞斯（Grand Prix）、太阳火（Sunfire）是独立品牌。
■“老爷车”（Oldmobile，奥兹莫比尔）是大品牌，而Achieva、Aurora、西拉（Ciera）、超级短箭（Cutlass Supreme）、激情（Intrigue）、88（Eighty Eight）、98（Ninety Eight）是独立品牌。
但是，消费者并不这样认为。大多数人都会为每一件商品指定一个品牌，而他们在指定这种名称时是不一致的。顾客更愿意采用最能体现产品特质的名称，它可能是大品牌名称，可能是模型名称，或者一个绰号。
鲁米那的车主说：“我开的是雪佛兰。”而克尔维特的车主会说：“我开的是维特。”
在消费者的心目中有成千上万个极小的跷跷板，而且就像他们生活中的对照物，两边不能同时上来。在雪佛兰和鲁米那上下摇摆的较量中，雪佛兰那边占了上风，所以车主会说：“我开的是雪佛兰。”在雪佛兰和克尔维特上下摇摆的较量中，克尔维特占了上风，所以车主会说：“我开的是维特。”
营销工作人员不断推进的品牌策划总是与人们对这个品牌的期望认知相冲突。消费者希望品牌的范围窄一些，并且通过一个简单的词区分开来，越简短越好。
但是营销人员在努力使其产品区别于市场上的类似其他产品时，可笑地推出下列品牌名称：
■凡士林（Vaseline）强力美白护理液
■露得清（Neutrogena）无油粉刺清洗剂
■吉列（Gillette）清馨止汗胶囊
■强生可伶可俐（John’s Clean＆Clear）无油泡沫洁面霜
■圣乔斯夫（St.Joseph）不含阿司匹林的成人药片
■舒洁（Kleenex）超级干爽婴儿尿布
■鲜果布衣（Fruit of the Loom）清洁剂
■哈雷-戴维森（Harley-Davidson）醒酒器
■亨氏（Heinz）全天然净化醋
营销人员经常将品牌的力量与品牌所产生的销售额混为一谈。但是，销售额并不仅仅依靠品牌力量的作用，它也是品牌在竞争中优势或劣势的综合体现。
如果你的竞争力很弱或根本没有竞争力，你通常会通过削弱品牌来提升销量。也就是说，通过把品牌扩张到更多的市场领域中以扩大销售。因此你得出了结论，是产品线延伸起了作用。
这种结果所能证明的只能是竞争对手的虚弱。当可口可乐推出健怡可乐（Diet Coke）时，并没有损失什么，因为其竞争对手（百事可乐）也推出了一种名叫轻怡百事可乐（Diet Pepsi）的延伸产品。
扩张产品线在短期内可能会提升销量，但它却和品牌的建设理念背道而驰。如果你想在消费者的心智中建立起一个强大的品牌，你就需要收缩你的品牌，而不是扩张它。
从长期来看，扩张你的品牌会削弱你的力量，并且弱化你的认知。
以上内容来自《品牌22律》机械工业出版社出版
