“我曾经问个不休，你何时跟我走?”对于所有的管理者来说，这仿佛不算是一个问题。在架构严整、等级森严的组织内日复一日，无论是领导者还是被领导者，很多人觉得“跟着走”似乎已经成为一种习惯一种套路一种理所当然。
其实不是。
“追随”是一个非常严肃的话题和沉重的托付。追随也是一连串持续的、演进的、往往还是随时间而递减的动作。以威信起，以失信止。而究竟领导者是“以威立信”，还是“以信立威”，其团队将通向完全不同的两种道路。
一旦追随关系产生，就意味着，领导者从此对追随者负有极大的责任，至少要做到在这段关系的存续期间充分“领而导之”。引领，对未来作出清晰的趋势判断，继而对追随者起到指引方向的作用;导正，对于过程中的路线和行为时时加以规范和矫正，防止追随者走弯路落大坑。
几年前，我们的团队曾经共同经历过一次非常惊险的挑战。当时公司组织了一次徒步野长城的穿越活动，行进到夜间时，野外的高山上伸手不见五指，脚下是千米深渊，只能凭借前方的队员手贴在废弃的城墙上感知路线、摸索前进。每个队员都非常紧张，因此不断会从队伍前方传来口令：贴着右边走!十一点钟方向!……
但是，等天亮了，后方的队员却满腹抱怨，为什么?因为虽然大家目标高度一致，都是为了早点到达宿营地，但是由于所处的位置和行进速度不同，前方建议向右边靠的时候，后方队员其实还远远没有达到那个位置，如果真的听从口令，那么，一定会跌落悬崖!
随着时间的推移，我越来越感受到，这一次的经历很像是一个领导力的寓言。
领导者，往往就是一个团队的“前方队员”，如果不能通览全局，仅凭自身的感知，无法起到准确“引领”的作用;而如果不能清醒地了解和体谅每个追随者所处的阶段，仅凭个人的经验，也绝对无法起到“导正”的作用。
这个寓言的现实意义在于，大部分遭遇领导力瓶颈的团队都和我们这支业余攀山队一样，大家在内心是有某种共同方向的，也并没有有意的规则破坏者或弃权者，但是，由于“引领”和“导正”的能力不足，所以，大家最后突然发现，无论你如何追问，我也不能跟你走。因为，你并没有为“我”准备一条安全路线。这就是领导者最大的失败。
领导与追随其实是一种相对关系。并不是只有老板才是领导者，在一个大团队中，很多人都会有不同层面上的领导者身份。一位领导者，在更高层面上也有可能是一位追随者。因此领导力修炼就成为必修课。而多年来对失败与成功的领导者进行对比观察，我发现，无论组织的地域、产业、规模、性质，无论领导者的个性、背景、学识、年龄，大致上组织内的追随者之间存在一种“潜规则”，我把它称为“三不跟”。
•无信不跟
世事无常，再精确的规划和计划也会有失误或者落空的时候。每当此时，就是对领导者的一次“大考”：承诺要打折吗?所谓“信”，是世界上最脆弱的东西，一旦领导者失信，追随者必然的反应就是“不信”，不是这次不信，而是一次失信，永远不信。
因此，曾国藩当年有张条屏，写了句大白话，走到哪挂到哪，时时刻刻提醒自己无论如何要守信：好汉打脱牙和血吞。
•无利不跟
我知道，很多人爱在领导者面前说自己不为名不为利。这话说可以真说，但听不能真信。每个人加入一个组织、从事一份职业，一定有其特有的利益诉求。大到一个政党，小到一个团体，其带头人都知道组织生存的基础是必须要“代表大多数人的利益”。所谓使命，就是为什么存在，为创造什么而存在?
说到根子上，也就是为谁、创造什么利益。有利益才有支持，无利益就不相关。利益有很多种，有金钱、有地位、有权利、有名声、有能力，等等，但归根结底领导者切不可忘记，无利不跟的原则就意味着必须每天问自己：今天，我给别人创造了什么利益?
•无情不跟
完全靠利益维系的关系是有风险的，因此需要软性的“情”来加以进一步黏合。对于这一原则领导者们见仁见智。亲情牌比较常见：大家庭、兄弟情等。但必须提醒一句：情的基础是尊重。前文提到的那位坏脾气老板，其手下的高管曾质疑：做职业经理人，还是做家奴?
我相信，每年都要设家宴招待团队的那位老板如果听到这个话题，一定会气得吐血。但是，情同父子又如何?在企业上下级关系中，常见冷言冷语、讽刺挖苦、指桑骂槐、当众痛骂等行为，企业不是奴隶制组织，没有高度的尊重作为基础，所谓团队建设、所谓亲情文化，都会沦为作秀。
无信，无利，无情，因此无追随。“我曾经问个不休?你何时跟我走?可你总是笑我，一无所有。”
“三不跟”，是一种潜规则，无好无坏，是时时刻刻悬在领导者头上的那把剑。
本文摘自《公司的坏话》一书
