管理者应该通过目标对下级进行管理，而企业的使命和任务必须转化为目标。如果说使命是企业存在的目的，那么目标就是使命在某一阶段的具体化，没有目标的管理一定是无效的。
经理在统计团队员工人数的时候经常经意不经意地把自己漏掉，喜欢把自己放在管理者或领导者的名单里，把自己与员工划清界限。
许多的经理在自己所扮演的角色上认识不清，喜欢承认自己是领导，却不欢承认自己其实也是员工。其实，经理首先是个承担责任的员工，然后才是行使权力的经理。
经理是企业的权力阶层，拥有各种权力，甚至可以决定员工的职场命运。但是，我们还忽略了一个基本的规则，那就是权力与责任是统一的，权力只是为了你行使你的责任服务的，除了保证责任的有效执行之外，权力不应该还代表其他什么。明确各业务单位的职责之后，要给予他们从事那份工作的权力，让他们成为自己业务范围内的主人，对自己的工作负责。强化他们的自我管理的意识和主人翁责任感。
经理要告诉自己的员工自己将怎样行使经理的职责，将怎样要求员工以及员工必须达到哪些行为规范，用规则规范团队工作的运行。
使工作变被动为主动的的方式就是为工作立项，变任务型为项目型，确立未来一段时间工作团队需要达成的工作项目，将项目分解到员工个人，给每个下属员工确立一个角色，给予相应的权限和截止时间，用项目管理的方式驱动员工前进。
现代的管理不再是向组织空降圣旨，而应该来自于基层。管理在基层发挥作用，基层实践正是战略形成的知识渊源。这种管理能够与公司日常工作融为一体，使基层工作的员工激发出潜能，为公司的发展贡献出自己的力量。管理者若不能激发出线员工的潜能，管理也就无从谈起，组织的生存和发展必将成为海市蜃楼。
没有脱离责任的权力，也没有脱离权力的责任。经理必须在权力与责任之间保持平衡，才能更好地行使权力。而且，经理必须首先承担责任，组织才会方向地继续保持给予你的授权，员工才会愿意在你的权仗指挥下工作。否则，一切都是空谈。
由于经理没有规划好团队的工作，没有有效的授权，员工大事小情都找经理，经理需要花很大的时间应付员工的签字要求，造成了员工签字排队的现象。这也给员工一种感觉，事情难办找领导，无形中给经理的工作添加了压力。
这些症状的根本原因出在经理没有管理自己的下属，没有管好自己的工作。所以，经理的首要工作不是如何管理下属，不是让下属怎么做，而是先问问自己，自己先要如何做，如何管理自己的职责，如何做一个承担责任效率高的管理者。
这就要求经理必须认清自己的职责所在，认真分析自己的职务内容，全面清点职务所涉及的各项工作内容和人员，做出有效的分析和规划，管理从自己做起。
经理必须清楚自己的职务的职责和权限，明白组织对自己的要求，就每一项职责与自己的上级沟通，获得他们的确认，为自己要一份科学的职务说明书，以此作为经理工作的出发点，使自己的经理当的更加职业化，更加效率化。
由于经理有意无意地忘记自己的职责所在，导致了他们工作的被动，被动地应付许多复杂的局面，将自己拖入了事务缠身的泥潭。
这种物质则被称为文化。在信息化的时代，管理成为组织中加强人们之间联系的文化纽带，员工不是作为可拆分的人力资源，而是紧密关联社会体系中的成员。它强调：人就是人，不要把人单纯看做服务于企业需要的资源、要素、工具。当员工得到信任时，他们会认为自己的价值得到了实现，就会努力去做好自己的本职工作，无需监督和控制。良好的企业文化是组织生存发展的凝聚力量，员工们能够被这种企业文化中的理念所吸引，不再是一盘散沙，心甘情愿地奉献着自己的能力。
经理的惰性导致了员工的跟风，经理不催我就不做的思想在员工中滋生。这种惰性导致有些人不管事，有些事无人管，彼此推委扯皮，管理严重混乱。
根据经理职务说明书的职责要求，对本团队的组织框架做出有效的分析和规划，将经理的职责华分到各个业务单位，明确业务单位的人员和职责，给他们一份职责明确的职务说明书，使员工明白自己的期待和要求，更加有方向的工作。
走动式管理是你了解员工、影响员工的为有效的方法，它可以使你成为员工的朋友。经理要多走出办公室，走到能观察到员工工作的地方，切实了解员工的进展情况，与员工成为绩效合作伙伴，成为员工的朋友和知己，与员工达成一片。
绩效管理也是一种使经理的工作变被动为主动有效的方法，它能教会经理如何前瞻地管理员工，如何将问题在出现之前就解决掉，如何更加高效地带领团队创造绩效，提高团队的绩效能力。作为经理就是要学习绩效管理的理论和方法，将绩效管理引进自己的管理实践，使绩效管理成为提升自己管理水平的工作和手段。
