本·霍洛维茨，硅谷资深创业者，“硅谷最牛的50个天使投资人”之一。
1999年他与网景之父马克·安德森共同创立Loudcloud公司，后转型为Opsware公司，在互联网泡沫的恶劣大环境下，数次带领公司起死回生，并最终成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普。
多年以后他用这样一句话总结他的创业时光：“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。”
大多数创业书所说的都是如何做正确的事，不把事情搞砸，而本·霍洛维茨还会告诉你：当事情已经搞砸时，你该怎么办。在这本真诚而实用主义的书中，摘取了其中22条你一定会关心的创业军规，祝你有所收益。
1. 陷入困境时你该怎么办？
你必须坚信，任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出解决办法，无论这一概率是十分之九，还是千分之一，你的任务始终不变。
人们总是问我，当一名成功的CEO的秘诀是什么？”遗憾的是，根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧，那就是看其专心致志的能力和无路可走时选择最佳路线的能力。
大多数管理书籍的重点都是如何正确地做事，不要将事情搞砸。但我的经验却是，把事情搞砸之后，如何深刻理解那些你必须要做的事。
2. 面对创业中的挣扎怎么办？
所有出色的企业家都会经历挣扎，而且是苦苦挣扎，人人都会挣扎。
几条小建议：
第一，不要扛下所有责任：当你无法分担所有负担时，你要将某些负担分担出去。
第二，这不是国际跳棋，而是国际象棋。天无绝人之路，总有一步棋可走。
第三，只要坚持下去就有转机：在科技行竞争中，明天和今天看起来完全不同。如果你能坚持到明天，也许就会发现，在今天看来似乎毫不可能的解决办法会赫然出现在眼前。
第四，不要过分苛责自己：公司身陷困境也许都是你的错，因为人是你雇来的，决定是你做的，而且接受任务时，任务的风险性你是知道的。每个人都会犯错，每位CEO都会犯无数错误，要正确评估自己，苛责于事无补。
第五，请记住，这是区分男人和男孩的方法：如果你想成就一番事业，这就是挑战。如果你不想，那你根本不应该开办公司。
3. 失败者的谎言从何而来？
当公司在重大竞争中屡屡失手时，管理者和员工就会绞尽脑汁地编造一些颇具创意的说辞，帮助自己逃避显而易见的真相。
人，尤其是那些创建事物的人，只愿意听好消息。
他们并不是在欺骗别人，而是在欺骗自己。
4. 聪明方法还是笨方法？
在生意场上，也许没有什么比面临生存威胁更可怕的了，很多公司或企业中的人都会不惜一切代价，避免这种威胁。他们会寻找一切可替代物，一切出路，一切接口，只为了在一场竞争中生存下去，在本该英勇奋战的时候却逃之夭夭。
这种时刻你就要问问自己，“如果我们的公司无法取胜，那我们还有存在的必要吗？”
5. 为何要实话实说？
第一，信任：没有了信任，沟通就会中断。在人类的所有交往之中，沟通量与信任程度成反比。一名CEO在一段时间内拥有这种被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一家管理混乱的公司之间最大的差别。
第二，参与解决问题的人越多越好。一个人，无论多么出色，他都无法解决自己不了解的问题。
第三，健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息。这些信息对公司的健康发展也许至关重要。
6. 好公司和烂公司的区别？
好公司：
员工可以专心工作、相信只要工作出色，公司和他们个人都会受益，再这样的公司里工作才会有真正的快乐。
每个人早上一睁开眼睛就知道所做的工作高效有用，会使公司和自己都发生改变。
坏公司：
人们会把大量时间都用在捍卫公司利益，阻止明争暗斗以及改善不完善的工作流程之上。
不清楚自己的职责是什么，因此也就不可能知道他们到底有没有完成工作。
即使他们用超长时间完成了工作，却完全不知道这对公司或他们自己的职业生涯有什么意义。
当他们终于鼓足勇气告诉管理者自己的境遇有多么糟糕时，那些管理者首先会否认问题的存在，接着对现状进行辩护，然后就将问题搁置一边。
7. 如何解雇员工？
第一步，保持头脑清晰：过去会将你压得毫无喘息之机，而这正是你必须面对的。
第二步，当机立断：一旦决定裁员，那么必须尽快执行。如果走漏消息，就会横生枝节，麻烦不断。
第三步，对裁员的原因要有清晰的认识：如果公司裁员的原因是公司业绩欠佳，传递给公司和被辞退人员的信息就不应该是“裁员非常必要，我们要借此机会考核大家的工作绩效”，而是“公司经营不善，为了继续发展，我们不得不忍痛辞掉一些优秀的员工”。承认失败看起来没什么了不起，但请相信我，这实际上非常了不起。
第四步：对管理人员进行培训：培训管理人员，并遵循一条黄金法则：“自己的员工要自己亲自辞退，不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事。”
第五步：向公司全体人员发表讲话：尊重，以及把握尺度，毕竟公司还要向前发展。
第六步：一定要让大家看见你，你一定要在公司出现。
8. 如何裁掉高管？
第一步：分析根本原因
尽管你可以以表现不佳、能力不足或工作懒散为由解雇高管，但更重要的是，搞清楚自己为什么给公司招错了人。
第二步：告知董事会
得到他们的支持和理解；获取他们的意见，让他们批准解雇补偿金区分方案；保护被解雇高管的声誉。“你无法让他保住自己的工作，但你绝对可以让他保住自己的尊严。”
第三步：为面谈做好准备
原因要清楚，说话要果断，确定解雇补偿金区分方案。
第四步：准备向公司宣布消息
一定要用积极正面的方式，不要给人“一脚将高管踹出公司”的感觉。公司里最优秀的员工有可能是这位高官最好的朋友，贬损他只会让人担心自己会落得和他一样的下场，这是你想传递的信息吗？
9. 依次管理好人、产品和利润
和最强悍的哥们儿一起打拼，和最聪明的哥们儿一起赚钱。
在人、产品和利润之中，管理好人是最难的，管不好人，其它两项就无从谈起。管理好人意味着公司应该提供一个良好的工作环境。
但事实上，大多数工作场所远远称不上良好。当组织规模扩大时，重要工作可能被人忽略，最勤奋的工人可能被最出色的政客所遮蔽，各种范围缛节可能会扼杀创造力，让一切变得毫无乐趣。
10. 创业公司为何要进行人员培训？
在麦当劳工作的人都会接受岗位培训，但是从事更复杂工作的人们却不需要培训。这毫无道理。
生产力：培训是管理者可以开展的最有效的活动之一，考虑一下你是否有可能为自己所在部门的员工举办4场总共12小时的培训讲座，假如培训班有10名成员，第二年，这10名成员为公司工作的时间总计会达到1.2万个小时，如果你的配需令这些员工的业绩提高1%，那么你用于培训的12小时就相当于为公司带来了200个小时的工作量。
绩效管理：对员工进行岗位培训时，管理者应该清晰地提出工作期望。
产品质量：不给工程师进行适当的培训，让工程师匆忙完成任务，就不会有优质的产品架构。
员工留任：我发现人们辞职主要有两个原因
第一，他们讨厌自己的管理者。缺乏指导、职业发展前景不明朗、收到的反馈多为负面的，这些因素通常会令员工感到惊恐不安。
第二，学不到东西：公司没有投入资源，帮助员工学习新的技能。
而一个出色的培训项目可以直接解决这两大问题。
11. 大公司主管为何难以胜任小公司的工作？
雇用一名大公司主管之后，你会面临两种危险的不匹配情况：
第一，节奏不匹配。这样的主管已经习惯于长期处于等待状；
第二，技能不匹配。管理大公司需要的技能和创建新公司大不相同。
12. 在没有招聘经验的情况下，怎样才能找到优秀的人才？
第一步，知道自己想要什么。
想知道自己想要什么样的人才，最好的方法是在该职位上亲自体验一番。引进专家也十分有益。最后，你心里要清楚自己对加入公司的人有什么期待。
第二步，控制招聘流程
写下你想要的能力，以及你愿意忍受的缺点；设置检验招聘标准的问答题目，组成面试小组，并进行秘密调查和公开调查。
第三步，单独做决定。
做决定是一份孤独的任务，但总得有人来做。
13. 如何最大限度地减少办公室政治？
第一，选拔员工时要衡量对方的野心有多大？
第二，建立严格的流程来防范潜在的办公室政治，并认真执行业绩评估与业绩奖励、机构设置和职权划分、员工的提拔等等。
14. 该不该招资深人士？
任用那些曾有过相关创业经验的人可以加速成功的过程。如果使用得当，你有可能刷新纪录，如果使用不当，你就会一败涂地。
当资深人士加盟后：
第一，要求他们顺应公司的企业文化，不能因为资格老而轻易让步。
第二，制定清晰明确的高标准工作要求，不能只满足于对方比你更胜任这份工作，因为你聘用他们就是为了让他们做你不擅长的事。
第三，他们不仅要完成任务，还要善于与人合作，成为团队的一份子。
15. 应该从好朋友的公司挖人吗？
首先，你可能会失去朋友。
其次，即使要去朋友公司招人时也一定要招顶尖人才，否则你只是平添了一些平庸之辈而已。
16. 为什么带小狗上班或在上班时做瑜伽不算是企业文化？
企业文化是一种工作方式，让企业实现以下目标：
让你的公司独树一帜。
保证重要的生产标准得以贯彻，如“让顾客满意”或者“让产品出众”。
帮助你挑选那些有助于你实现目标的员工。
而带小狗上班或者做做瑜伽足够吸引人的眼球，但是它没有建立一种核心价值观来推动公司的发展，使公司在业界的地位坚若磐石。它可能是一份加餐，但与企业文化无关。
17. 最难掌握的CEO决胜技
我认为一个CEO最难做到的，就是对自己内心的控制。
如果按照百分制来衡量CEO们的优劣，那么平均分只有22分。这个成绩对于学业史辉煌的人来说绝对是极大的心理挑战。我原本以为自己的内心足够强大，但我错了，我其实很脆弱。但是从根本上讲，心理问题是每个管理者都无法回避的一场个人战争。
我的建议是：
多交朋友。 从心理学角度来看，与曾有过类似经历的人交流会对你大有裨益。
把想法写出来。写的过程会使你思路渐渐清晰。
盯着路，别看墙。你需要紧盯的，是你的目标，而不是那些你想要躲避的东西。
18. 胆怯和勇敢只有一线之隔？
你每做一次艰难而正确的决定，勇气就会增加一分。
普通人的借口
CEO的借口
智者千虑，必有一失。
这是生死攸关的决定。
我所有的朋友都这样的想的。
大家都不赞同我的做法，我不能违背民意。
那些厉害的人都是这样做的。
业内的行规就是这样，我不知道它违法。
它不够完美，所以我放弃竞争。
我们从未生产出符合市场预期的产品，因此我就没指望他们能卖得出去。
19. 顺境CEO/战时CEO分别该怎么办？
不同时期要采取截然不同的管理方式。顺境时，领导者必须最大限度地拓展现有机会，因此他们的管理策略是以推动全方位、多层次的创新与贡献为重心。相反，当公司身处逆境时，领导者拼尽全力也要一发命中目标，能否走出逆境完全取决于领导者能否有效地完成使命。
有趣的是，多数管理书籍都在探讨如何在顺境中当好CEO，很少提及逆境中的管理策略。
20. 优秀领导者的特质？
我认为领导才能是那些可以衡量一个领导者基本素质的因素：有多少人愿意追随他，有哪些人愿意追随他，追随他的人都属于什么层次。
那么哪些特质会吸引人们追随这个领导者呢？我认为大致有以下三点：
有勾画蓝图的能力
有让他们追随你的能力
有实现理想与抱负的能力
以上三条特质对于每个CEO来说都至关重要，而且它们之间也是相互促进的关系。如果大家信任你，就算你拙于言辞，他们也会跟从你。如果你能力出众，他们就会信任你并且听从于你。如果你能勾画美好蓝图，大家就会耐心等待，并且在涉及他们的利益时给你留出更大的余地。
21. CEO的类型，你是“一”还是“二”？
我认为，管理公司所必需的两项核心技能：
第一，目标明确，知道自己该做什么。
第二，能带动全公司去实现这个目标。
我把那些更乐于为公司确立目标的CEO称为“一”，把那些更喜欢在实践中推动公司发展的CEO称为“二”，尽管CEO中既有“一”又有“二”，但只要有自控力，只要努力，那些与生俱来的弱点都可以得到弥补。一个CEO如果忽略其管理能力中的短板，他就无法长远走下去。“一”们会导致公司一团混乱，“二”们则会延误战机。
22. 你该卖掉你的公司吗？
在情感和理智上都做好准备是有必要的。
理智上来看，在分析是否该转让公司这个问题时，你最好先问问自己：
第一， 我是否在一个很大的市场中抢占了先机？
第二， 我是否有把握成为这个市场中的头号种子选手？
而情感因素会然你陷入人格分裂的窘境，“你怎么能将自己的梦想转让出去”和“做生意难道不就是赚钱吗”两种声音会在你头脑中盘旋，唯一的解决办法就是给这两种声音都装上消音器，要领如下：
给CEO发工资：大部分风投资本喜欢那些把全部身家都投在公司的老板，因此他们认为CEO应该只拿极低的薪水。然而在现实情况中，给CEO支付工资是比较合理的做法，这可以保证“留下或转让”不会直接受CEO个人财务状况的影响。
对公司前景思路清晰，态度明朗。如果公司在一个很大的市场中占领了先机，并且极有可能成为同行业中的顶尖者，就让公司继续独立运作。若不是，就不妨转让。这条原则考虑的是投资人和员工双方面的利益。
