现实中，我们常会经历这样的时刻：
看到朋友状态不好、看到同事工作不上进、看到自己的孩子不好好学习，就很想“教育”他们。
虽然我们输出的观点，是为了他们好，但对方未必能听得进去。
就算我们絮絮叨叨说了一大堆话，人家“鸭子听雷，左耳听右耳冒”，仍会把你的话当成耳旁风。
由此，也揭示了一个事实：“改变自己是神，改变别人是神经病。”
要是生活中没法改变别人，也就罢了。在工作中，用帮助去改变下属，这始终是领导们绕不开的话题。
德勤咨询名誉主席约翰·哈格尔就曾分享过：
“在我与客户一同制定和实施战略时，很多决策最后并没有落地，其中真正的抵制来自员工的情感领域。”
“如果领导者不了解内部员工的情绪，也不了解外部员工的情绪，就无法达到自己想要的效果。”
那这种问题的解决办法是啥呢？
这也是我今天，想跟你聊聊的话题。
01 对员工的帮助，为啥没效果？
现实中，人与人之间所产生的“无效帮助”其实随处可见。就拿斯隆管理学院教授埃德加·沙因的例子来讲：
曾有好友问他，关于企业市场拓展的建议，沙因基于个人经验，立刻就做出了回答。
过了两个月，那位好友又来问同样的问题，沙因心里有点不得劲，带着疑惑的情绪回复道：“早就告诉你了，你怎么不做？”
对方笑了笑 就说再回去想想。
后续沙因参加学习时，突然意识到自己之前有考虑不周的地方。所以就主动联系好友，又仔细询问对方的问题，经过重新的梳理后，他们果然发现了问题的本质。
经过这次重新沟通，好友带着建议回去就开始实践，效果也十分显著。
之后沙因问好友，第一次他提供的建议，是否有问题？对方这才讲了真话：“你当时说的都对，但对我不合适。”
而这也是沙因的好友，之所以带着同样问题，又问了一遍的原因。
在工作中，许多领导者扮演的角色，也跟沙因类似。
员工平时没有执行力、态度马马虎虎、经常犯错捅娄子，我们想要帮助对方，也总是提供各种建议，告诉他们应该咋做。
但之后的效果，往往很不理想。
其实并不是领导们藏着掖着，毕竟在一个团队中，上下级的利益是一致的。员工给点力，能多干点活，领导也能省点心，腾出精力做决策方面的事。
同时我们也能看到，现实中的领导们，对员工大多都是“掏心掏肺”地教。可因为帮助是一种双向的互动，对方不接受，讲出再多的真知灼见也是白扯。
所以沙因教授，才会在《恰到好处的帮助》书中说：“在管理变革的过程中，除非你能让他人有求于你，否则你改变不了任何人。”
但问题是，让员工主动向我们寻求帮助，这也非常难。
02 员工为何，不主动寻求帮助？
我看过许多人在做事时，都习惯自己硬撑，不管遇到啥难题，就是熬着、耗着。说好听点叫“死磕”，说难听点就是“犟”。
需要承认的是，我们确实需要具备独立解决问题的能力，能够依靠死磕搞定一些难题，也是件好事。
可生活中问题有很多，我们一次两次死磕可以，要是所有问题都这样做，那真是效率太低，黄花菜都凉了。
就像麦肯锡咨询公司的一条原则：
很多问题的解决方法就在组织里，或者在书本上，或者在同事的脑子里。利用前辈经验，不要做重复劳动。
大致原因有三点：
1.求助有心理负担
以往在一些电影和电视剧中，总会出现一些“霸道总裁”飙鸡汤的场景。例如有人斥责员工说：“不要跟我讲过程，我只看成果。”
还有人说：“要给领导三个方案，让对方择优而选。”
甚至有些夸张的场景，领导对员工不满意，就各种发脾气，把方案甩回去。
然后有领导在现实中，真就照葫芦画瓢，学了这一套。那你想想，员工平时沟通都那么费劲，压力山大，遇到问题他们能敢问么？
肯定不敢啊。
但凡是聪明人，这时宁可拖着、耗着，也不会自己主动去领导那“找骂”。
2.求助效果不理想
沙因教授在《恰到好处的帮助》书中就曾指出：
在寻求帮助时，无论是从情绪层面还是社交层面，我们都将自己置于了“下风”。
就像俗话所说：“吃人嘴软，拿人手短”。在求人帮忙时，我们不仅要放低姿态，牺牲一些面子；还要因此欠对方一个人情，将来要还的。
所以求助这事看似简单，背后的成本其实也很高。
而有些员工向领导求助时，如果第一次效果就不理想，感觉没啥用的话，就会挫伤他们对这事的积极性。
再加上有些时候，员工没法解决的问题，领导也未必就能知道。通过求助无法获得有用建议，他们就会觉得，与其反复折腾，还不如不问了。
3.员工不需要求助
由于团队上下级的区别，领导这边掌握的信息与判断，肯定要比员工这边充裕且精准。
这就导致了一个尴尬情况，很多时候，我们认为的问题，在员工那边人家压根就不在意。
换句话讲，在问题彻底“暴雷”之前，员工不知道自己遇到了问题，更不知道他们存在何种问题。
就算工作时，遇到了一些不对劲的地方，他们也会觉得这不算啥，没啥事，缓一缓就过去了。所以就更意识不到，向领导寻求帮助的重要性。
我们也不能怪他们，毕竟谁都是从经验浅薄的阶段过来的。
所以这就出现了一个问题：当员工无法主动向我们求助，领导们需要做些什么呢？
首先要做的，就是规避帮助员工的误区。
03 帮助员工，要注意哪些误区？
第一种，急于展露智慧
现实中最容易被讨厌的行为，就是“好为人师”。因为当我们有机会帮助员工时，内心对于显露才华的冲动，会十分强烈。
例如下面这些话：
“奥，我明白了，你应该这样做。”
“这事很简单，这么办就行了。”
“我给你讲一讲，我以前遇到类似情况是怎么处理的？”
虽说我们分享经验是出于好心，但此时自己彰显的优秀，会让员工显得更为平庸。对于好面子的员工，这更是一种打击。
平心而论，领导解决问题，比员工迅速这个不假。但我们在帮助员工时，也应该要考虑他们的感受。
说白了，就是将帮助视为一种互动行为，我们在准备好提供建议的同时，也要确保他们做好了接受建议的准备。
如果缺少这一点，就会出现新的误区：
第二种，面对抵触情绪时，施加更大压力
例如现实中情侣之间谈恋爱，因为女性的表达相对委婉，所以有时她们说自己不舒服，字里行间是藏着其他意思的。
然后有的直男不懂啊。
他们就觉得，女友需要喝热水。若是对方不喝，直男就更来劲了，整个大杯子就端来热水，并强调：“喝呀，快喝，喝完就好了。”
站在女性的角度，这时她们肯定不乐意啊。同样的逻辑，切换到领导帮助员工这里，也是一样。
有些强势的领导，在帮助员工解决问题时，经常逼迫下属听话。然后讲一些：
“我觉得你没理解我的想法，我再解释一遍。”
“我知道你不愿意这么做，但正因如此，我的建议才有效。”
“你根本就没听我说，相信我，再试一下。”
这种话员工听了，跟女性听到直男的劝告，反应是一样的。大家都会觉得对方不懂我，根本就没法沟通，甚至是激化矛盾。
所以沙因教授，才在《恰到好处的帮助》书中提到：“只有在双方感到彼此平等时，帮助才会奏效。”
那这种平等应该如何建立呢？
具体方法有5点：
(1) 在提供建议之前，领导要确保自己正确理解了员工的反馈，并确定对方提供的信息，是准确无误的。
(2) 需要思考，员工对我们提出的建议，是否能真正理解？如果不能，就需要通过举例解释，降低对方理解的门槛。
(3) 员工具备执行建议的能力么？如果有些事他们之前没遇到，公司培训也没有讲，就需要找其他员工协助，或者我们自身再提供一些详细指导。
(4) 判断员工遇到的问题，是不是当前最重要的事？因为他们有时会钻牛角尖，研究一些无关痛痒的事。如果问题不是最重要的，就应该往后放放。此时领导需要提供的帮助，就应该是修正员工的方向。
(5) 领导在帮助员工时，需要提前向团队明确标准。例如什么事能帮？什么时候能帮？倘若领导没空伸出援手，团队中其他成员也不能看热闹。就是要建立一种机制，领导用以身作则的方式，推动员工们互相帮助。
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