《责任病毒:如何分派任务和承担责任》是一本由[法] None著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：69.00，页数：264，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
●再一次领略到“允许允许允许”的魅力，思维认知的改变难于上青天，让人想到退却，这时候不妨给予五分钟或者说用反向思维去尝试一次，不做任何的期待，允许结果不变。一句话：只管去做，不问结果。
●20200113 樊登读书第三遍 准备买一本读一下 20200523 读完
●越是区分的明显， 就越会陷入到责任病毒里面。 某件事情是大家都责任，而不是某一个人的责任
●不论是管理者还是普通员工，是家庭成员还是合作伙伴，我们都需要学会如何避免自己承担过多责任，如何达成平衡。而不是在承担过多的心累和承担过少被数落之间徘徊，将本想达成的愿望和目标远远甩开，得不偿失。
●对被责任病毒感染至病入膏肓的我来说，不失为一剂及时精准的良药。
●1.在面临失败的时候承担领导权和全部责任，会使我们将自己看成英雄，并且自我满足。我们会把另一方看作绵羊，没有我们的领导，他们就会迷路。渐渐地，我们会认为他们没有接受和承担新责任的能力。结果我们常常主动承担更多的责任。P.9 2.责任病毒导致一系列的创伤和失败，这些失败又对机构和组成机构的个人造成严重的长期问题。它摧毁了人们合作的能力，制造出一种互不信任、互不理解的氛围。最终，它导致人们决策能力的萎缩。P.39 3.良好而有说服力的选择源于合理的逻辑，以及有效的、有代表性的数据。P.89 4.研究表明，人类有一种倾向，与长远以后可能受到的损失相比，人们更加看重当前可能受到的损失。P.200
●全书看完了，感觉看最后一章结语即刻。责任病毒首先定义是对失败的恐惧使人们陷入承担过多责任和逃避责任的恶性循环。这本书对家庭生活和公司工作，要么我管、要么无关的责任病毒中毒现象都普遍存在的，如何洽到好处的分配责任，使每个人学会有担当有责任，正是我们需要好好的学习的，分享这本书，希望通过学习运用到生活工作中，提高工作效率，改善人与人之间的沟通！士不可不弘毅，任重而道远。
●值得再读一遍
●面对责任，对抗性的承担过多或逃避的承担过少责任都会得责任病毒。
《责任病毒:如何分派任务和承担责任》读后感(一)：《责任病毒》的读后感
《责任病毒》是一本什么书呢？教会我们干什么？ 简单说起来，不管是谁，在工作的过程中，随着走的路程的远近，很容易偏离。 记得在通辽市有名的三大寺（清朝的皇家寺院之一）有个游戏环节，从距离上来说，从台阶正中间，直直的走下去，结果就是到达对面的麒麟，手可以触摸到。游戏的设定就是，闭着眼睛进行，走着走着就偏了，不管是向左，还是向右。特别是五十米之后，那差异太明显了。 原因很容易理解，内心深处的感性认识不停的劝说自己的身体。可以说和书里面提到的推理阶梯分叉十分的相像。 回到这本书上来，作者罗杰.马丁是以实践闻名的商学院教授，全球顶尖的思想家之一。不止有一套，应该说很有一套。 书中，可以说是为了解决“在分担责任的过程中，如何来通过更好的对于界限进行管控，实现结果到位，或者说为目标的精准抓取而服务”。 书中，所包含的知识点非常多，例如:黑格战略、小而完美模型、结构化决策、责任阶梯，当然，最厉害的还是书名指明的“责任病毒”。 书中的理论也很严密，有始有终。更加难能可贵的便是操作性很强。比方说:五分钟机会的理念，耗时不长，简单明了，成本很低，正可谓经济实惠，可以去尝试。点滴的进步，诠释水滴石穿的效果。 试着将整本书进行简单的概括，一句话说明。 责任病毒便是说在传染的过程中，容易让忘记初心、丢失主见，进而陷入一味的蛮干和角力的境地，其结果损人而不利己。
《责任病毒:如何分派任务和承担责任》读后感(二)：承担责任是一种艺术，过犹不及
承担责任过多的一方将会在重压和失败之下举步维艰，而在全面失败的局面下，那些逃避责任的人也不可避免地受到牵连，即便他们确信自己没有任何过错。
避免逃避责任的7个步骤：
1、设想你旅程的终点
2、重新看待承担过多责任的一方
承担责任过多的一方将会在重压和失败之下举步维艰，而在全面失败的局面下，那些逃避责任的人也不可避免地受到牵连，即便他们确信自己没有任何过错。 避免逃避责任的7个步骤： 1、设想你旅程的终点 2、重新看待承担过多责任的一方 3、挑选一个你急于解决的问题
挑选一个问题，让逃避责任的一方（各方）有机会证明他们有能力，并且愿意帮助你解决自己给自己拆台的问题。
4、进行一次责任阶梯谈话
5、使用结构化决策工具来缓解压力
6、行动与反省
第13章 专业人员所面临的挑战
正是他知之甚少，所以，他没有把握来判断该专业
由于这种关系结构，许多专业人员与客户之间的合作使得客户对于所得到的结果感到不大满意，而对于得到这些结果的过程则极为不满。它也导致我们将专业人员们视为一些傲慢的、顽固而缺乏同情心的人。
1、重新定义领导
吸引客户加入到共同做出决策的合作关系中去，总是需要帮助它们克服最初的那种不安和担心。
2、结构化决策流程
合作型的专业人员将会把他们的思考过程加以公开，指出那些引导他们得到结论和推理的论据，以及他们建议采取的行动。
3、责任阶梯
无论他们是否公开说明自己是在使用责任阶梯的方法，专业人员都应当在与客户合作和打交道的过程中坚持运用这一原理。关键是要认识到，客户的技能和能力不是静态的而是动态的，既可以被破坏消灭，也可以被积极培养，这取决于专业人员的态度和行为。
4、框架试验
专业人员应当记住有可能是客户完全正确，而专业人员却完全错误。如果专业人员失去了对客户的信任，他们就可能已经失去了建立有效关系的能力，他们将跌入恶性循环的轨道上去。事情就是这么简单。如果专业人员感觉到这一次或许是客户对了，就可以使用这个框架试验来扭转形势。
第14章 对董事会的挑战
责任病毒存在大机构的高层管理人员之间，存在丈夫和妻子，教师与学生，父母和孩子，以及朋友、同事之间，同样存在着这种病毒。
破坏合作，扩大误解和互不信任，以及造成能力萎缩。
因为对失败的恐惧，人们才会做出招致责任病毒的行为，而责任病毒又会带来人们最害怕的失败。这是个恶性循环，对失败的恐惧带来更多的失败，由此就源源不绝地产生更多的恐惧和更多的失败。
面对恐惧，我们经常是采取极端的行动，而不是先仔细权衡。我们可能会被自己万一失败的场景所吓倒，于是自己承担远远低于自己能力水平的责任，而让别人去承担高于他们能力水平的责任。也有可能我们被他人万一失败的场景所吓倒，于是我们承担超出自己能力水平的责任，而导致别人的能力逐渐萎缩。
承担过多责任的领导者与逃避责任的追随者，可以说是谁也离不开谁，双方都是因为对方而扮演起现在的角色的。
问题的关键在于，不论情况如何，我们每个人的手中都掌握着制止责任病毒的力量。我们所要做的就是拒绝承担过多的责任或逃避责任。只要我们自己不中计，领导者就不会承担过多的责任，追随者也不会逃避责任，责任病毒自然就不会发作了。
为什么很多领导者在工作中殚精竭虑，却依然无法避免失败？为什么有些高级管理人员一会儿是积极进取的领导者，一会儿却又变成消极的追随者？为什么当管理者努力促成合作的时候，１加１却小于２？大企业应该有所谓的“规模效益”，但是它们往往并没有真的从规模中得到什么好处，这又是为什么？
在我开始从事咨询行业的最初10多年里，这些问题一直困扰着我。由于我曾与最高层管理人员有20年合作研究战略问题的经验，可以说，对这些问题我有着特别的发言权。我能够近距离接触董事长、CEO及董事会，与他们讨论决策中的有关问题，探询他们对自己、同事、组织的看法。有时经过他们同意，我还可以把他们的想法录下来。也有的时候，我会要他们写下自己是如何进行决策的。还有的时候，我就是静静地聆听、观察、做笔录。
在这20年里，我服务过的客户数量实在不少，其中有很多是全球性的大公司，比如加拿大铝业集团、美国电话电报公司、巴里克黄金公司、加拿大航空公司、美国米勒公司、Hiram Walker、霍尼韦尔、国际镍业公司、美国科氏工业集团、摩尔公司、太平洋煤气与电力公司、宝洁、ServiceMaster公司、汤姆森公司。其他很多公司是中型非跨国企业，大部分集中于两个领域：媒体与专业服务。媒体企业有广播电视、报纸杂志，以及广告代理。专业服务类企业包括律师事务所、咨询公司，以及经纪行。我的客户也包括一些公共服务机构，既有国家政府，也有大型国际非政府机构。
本书中的案例就取自我的一些客户的高级管理层。在这些案例中，真实的人面对真实的挑战，努力奋斗，而往往遭受失败的结局。这些例子极为令人痛苦和尴尬，所以我隐去了真实的情况（除了第9章中涉及我自己的那个案例之外）。我改换了具体的行业背景、地点、姓名、头衔，但其中的教训却是明白无误的。案例中的主人公可能会看出那就是自己及其组织，当他们读到这些内容的时候很可能会想起以前的种种不快，对此我预先表示歉意。
我写本书的用意是帮助人们避免一种自然倾向，防止他们错误地对待责任，以致妨碍他们实现自己的目标，破坏他们平静的心情。这么多年来与优秀、聪明的人共事，我现在相信人人都有可能会感染责任病毒。责任病毒会把领导者与追随者引向失败，减缓他们成长的速度，而且由于他们双方都意识不到责任病毒的存在，他们会反复犯下同样的错误。
幸好我们也有一些切实可行的办法能够使人们免受责任病毒的侵害。1993年我们就已经弄清楚问题症结，但是直到1999年才开出处方。然后，我开始坐下来写书。这本书中有1/3是对问题的分析，2/3是对策。我的打算是用2/3的篇幅介绍一些任何组织和个人都可以用来保护自己免受责任病毒侵扰的简易工具。这样，他们无论是作为领导者还是作为追随者，工作都将更加有效。
本书能够写成，我要感谢很多人。首先我要感谢我的客户们。他们找我来帮助解决战略问题，其实这也给了我机会来了解一些情况，正是这些情况构成本书的基础。他们当中有些人为本书提供了一些重要的思想，其中包括沃尔夫冈·伯恩特、蒂娜·布朗、罗伯·哈维、帕特里克·梅雷迪思和弗朗克斯·理查德。我要对他们表示诚挚的感谢。
我还要感谢三位良师，他们教会我如何捕捉资料，如何对各种信号进行分析加工。其中第一位就是哈佛商学院荣休教授克里斯·阿吉里斯。从1987年起，他就给我提供了很多帮助，他的研究和思想给了我很多助益。但如果不是第二位老师，哈佛大学教授迈克尔·波特，我根本不会有机会与客户携手面对这些重要的战略问题。我和迈克尔教授在战略方面的合作有将近20年的时间。从1995年开始，哈佛商学院荣休教授迈克尔·詹森也参与进来，他对我的思想成型起了很大的帮助作用，而且给予我许多鼓励。
要把头脑中的想法变成书稿，这需要很多帮助。首先是马尔科姆·格莱维尔，通过他，我认识了文稿代理蒂娜·贝内特、詹克娄和奈斯比。蒂娜真是我的好朋友、好代理、好帮手。本书中处处闪耀着她的智慧之光，而且每当我们遇到挫折的时候，总是她充满了干劲与决心，一心要做好这个项目，重振我们的信心。蒂娜又介绍我认识了Basic Books出版社的编辑，可爱的利兹·马奎尔，她对本书充满信心。本书历时四年完成，中间换过两家出版社。利兹运用自己的技巧指导我们通过重重的波折，她的建议使得本书更加完善。有她在，我们工作起来就无后顾之忧了。
利兹所做的最明智的事情之一，就是介绍我认识优秀的文字专家威廉·帕特里克。我这个人长于思考，却不擅长驾驭文字，他肯来帮我，真是让我万分感谢。多亏他的妙手安排，重新整理，去芜存菁，经过他的加工，本书可以说是焕然一新。我的同事米尼亚·莫德维教授也提供了不少宝贵的帮助。他不仅加强了本书的严谨性，更将其放到了更广泛的学术背景之中。这主要是他的功劳。
在本书的写作过程中，很多人都提供了帮助。行动设计公司的戴安娜·史密斯有好几年的时间和我并肩工作，向我介绍了框架试验（见第８章），并提出了“推论阶梯的斗争”（见图7-2）。我在咨询公司的同事桑德拉·波卡斯基，绘制了结构化决策流程的最初草图（见图7-3）。在我从事咨询工作的整个生涯中，一直是她帮我把想法变成一目了然的图表。我的弟弟特里·马丁数次通读书稿，提出了很多建议，对我的帮助很大。我的老同事凯西·哈里德自从我第一次说出“责任病毒”这个词就开始帮我在编辑出版方面忙前忙后。两年前，苏珊娜·斯普莱格也参与进来，成为我们团队的一员。
我的妻子南希及三个孩子劳埃德、詹妮弗和丹尼尔对我非常的支持与理解。我总是在卧室里写作，而不是陪他们一起在阳光下玩耍。如果没有他们的支持，责任病毒可能依然存在，《责任病毒》却不会问世。
最后，我要感谢我的父母。本书体现了我父亲劳埃德·马丁对商业的远见，以及我母亲戴尔芬·马丁对人的行为的卓识。
本书的写作是发自内心的，希望也能打动读者的心。希望它能引起你的共鸣，给你带来几个好的想法，使你的生活更加美好。
《责任病毒:如何分派任务和承担责任》读后感(四)：《责任病毒》责任是进步的机会
在职场中责任心的重要性不言而喻。往往一个团队责任心能体现出其效能，而纠结责任谁担当，也是目前职场中常会出现的。
在我身边就有这样类似的问题，而且会经常的出现。大家都比较恐惧失败，所以会使人不想承担过多的责任和逃避责任。
然而从长远看来，责任的担当出现了异常，往往会导致问题的升级，并很有可能出现一发不可收拾的情况，对个人、团队以及公司影响巨大。
比如会经常听到，有人说:
“那我只负责这个事情”
“你又没跟我说这个是要我管”
“你如果真委托我管了，那么你就闭嘴”
“你委托我管我管，但你不要管，但是你如果要过来那好，那你管我就不管”
在这个时候，你就会发现好像组织的氛围发生的变化，大家之间都会有相互推卸的心态，就像中毒一样，这就是责任中毒。
因为人际关系背后的主导价值观主要是:
1.在任何交流中只输不赢
2.永远要把局面控制在自己的手里
3.避免任何形式的尴尬
4.自始至终保持理智
而引发的危害包括:
1.使协作覆灭
侵蚀真诚而有成效的协作能力。因为大家要么有力不使，要么就使不出来力。当不愿意使或者说使出来的力根本不够，那还要承担更多的责任，那这样就会在协作上出现更多的问题，并产生大量的摩擦。
2.使互相不信任和误解加深。
在这种关系中不信任的感觉加剧，就会出现怨恨，然后造成机制僵化，无法推进。
3.使决策能力萎缩。
承担低于我们当前水平的责任，逐渐地，能力就会衰退。比如公司内部要做一个投票来决策，而投票决策是陷入从众压力的陷阱，这是一个不牢靠的决策，因为这种决策方式只是大家接受而已，所以会出现一个平庸的决策。
那么关于解决病毒免疫的工具，书中有详细阐述:
1.结构化决策流程
第一步，形成选择:
将问题转化为，至少两个相互独立的，或许能够解决问题的想法。
就是要能够把观点和个人分开。虽然你有这么一个观点，你存在这样一套推理，我不认为这个观点代表你，我认为是这是咱们团队拥有了了一个不一样的观点。
第二步，头脑风暴:
在这一个步骤中，要找出可能的想法扩展列表，以及确保各种可能的想法都包含进了。对于提出来的想法可以做出一些测试，测试完了，以后我们再决定该不该做。这样就可以，让更多人觉得有参加的意义。
第三步，规定条件:
可以针对每个想法列出，哪些条件下才最合适。就是我们要完成这些事情，我们需要满足哪些条件，那如果满足不了这个条件的话，我们就把这个主意给排除掉。
第四步，确定决策障碍:
列出你觉得难以实现的条件。就是让大家提难以实现的条件后，然后再考虑做出一个合理的决策，因为我们必须考虑到最困难的情况。这个过程中，大家可能会说：哎呀怎么办，看起来很难。
第五步，设计有效测试:
对每个关键障碍设计一个有效的测试。就是我们在现在不知道怎么做会有什么样的效果时，我们能不能做一些小范围的测试。考虑，如果达到的数据是什么，我们认为这个条件可以满足，如果条件不是我们就不能满足。
第六步，分析:
进行假设分析，从那些最难以实现的条件入手。
第七步，做出决策:
对照关键条件回顾分析测试并作出根据的决策。
这样做的结果好处在于，如果你试一下就会发现所有参与过这个决策流程的人，都会觉得自己是推动这个决策的人之一，哪怕他一开始是反对的。但是他在寻找这些约束条件的过程中，他自己也慢慢的说服了自己。
2.框架试验
通过改变框架，让自己的自我认知，从主观变成客观，从一开始，我知道正确答案的想法，改变成我有大量数据和经验，但是我并不认为自己全知全能。
而且对其他人的认知也不会主观的，带有对方无知或者心存不良的想法，而是对其他人的视角，是觉得可能我看到了，没有看到的事情，这可能得益于我的理解。
最主要的是不要去，想着让其他人以我的方式行事，而是考虑用集体的智慧，并做出最佳的选择。
3.责任阶梯
等级一: 考虑各个选项，并作出决定，然后通知对方
在等级一就是，更愿意去干一些事情。
等级二: 向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪个办法。
就是这个事情，我大概有这么几个想法，我觉得其中有一种会更好，必须问对方觉得怎么样。在这个过程中，你会发现和对方的关系会越来越平等，哪怕是和上级之间。
等级三: 向对方提出几个想法，并请他做出选择。
你向你老板说对于这个事情，我有三个建议您看您觉得哪个更好。在这个期间你更具有支持性，而且更愿意做这件事。
等级四: 向对方描述问题，并请他将问题结构化。
在这个阶段就好比，你问你老板现在有一个情况，我不知道该怎么办，你能不能指点我一下，让你的老板给你提些，建议你希望对方帮忙，但是你自己更愿意参与，这就是等级四。
等级五: 请对方来解决问题并进行观看和学习，以保证下次自己可以解决。
这就是说，你来帮我做一下，但是我在旁边看我会学习，然后我下次就自己学会了，在等级五表现出了，愿意承担责任。
等级六: 把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的样子。
你能帮我做吗？这就是逃避的状态。
所以可以通过这样的责任阶梯能发现人与人之间水平的差距，这个工具可以在我们的生活中和工作应用，也能非常好的应对责任病毒的感染。
那么责任病毒，能不能完全消除掉呢？人性的弱点是很难战胜的，总会有那么一刻你会觉得这个事情又不怪我，但是当你出现这样的情况的时候，你可以告诉自己，我是不是被责任病毒感染了。
书中最后给到了关于避免逃避责任和承担过多责任的七个步骤，这也是消灭责任病毒的核心:
1.思考该行为产生的后果。
2.以一种积极的眼光看对方弄明白他为什么这样。
3.选一个让你苦恼，但是不是最难解决的点入手，这可以是一个你急需解决的问题。
4.针对你选择的目标和对方达成一致，也可以采用责任阶梯谈话。
5.了解双方是否满意改进后的责任划分，并对其真实的情况进行评估，在过程中可以使用结构化的决策工具来缓解压力。
6.采取行动，并对自己的表现进行反省。
7.重复以上六个步骤，直到自己从逃避责任或承担过多责任的责任病毒中解脱出来。
书中讲实践这个过程，会让自己变成一个善于跟别人沟通责任的人。我个人认为是非常适合在开会和讨论一些各抒已见的事情上可以运用。
责任是我们做事的机会，我们能够感受到责任，是我们做事的机会，是我们学习的机会，是我们进步的机会的时候，你才更愿意主动的去承担大量的责任。
《责任病毒:如何分派任务和承担责任》读后感(五)：| 导 言 | 我们还需要英雄吗?
纽约市市长鲁道夫·朱利安尼在“9·11事件”之后，由于领导得力，一时间成为国家的英雄。事件发生后，朱利安尼不分昼夜地工作，他到世贸大厦废墟，到救火队驻地，到医院、太平间，到金融区等各处视察援救与重建工作，安抚民众，同时帮助纽约证券交易所这个世界金融的心脏在短短一周内恢复运作。
此时的朱利安尼声名鹊起，不但当选了《时代》杂志的年度人物，还获得英国名誉爵位。但是仅仅几周以前，他还因为在长期的执政中过于独裁而饱受非议。他的工作也并非一帆风顺，比如在纽约公立学校的问题上，他就一败涂地。
那么，为什么有时候他的领导很有效，有时候又效果不佳呢？造成这种差别的根源又在哪里呢？
归根结底，这种差别来自领导者所发出的最初信号。
大家都认为世贸大厦的危机决不是任何个人或单一组织能够处理的。朱利安尼向纽约市、向全世界发出了一个正确的信号：“我们要同舟共济。”他表示自己将倾尽全力，但同时也清楚地表明，他需要千千万万人与他一同全力以赴，倾注自己的力量与智慧，唯有这样才能成功地渡过难关。整个城市都要从碎石瓦砾中站起来，而他就像一部二战电影中浑身污泥的中校那样一马当先，激励士气，工人往外运送伤员的时候他也帮着清理地沟，后来又与大家一起铺设将要再次点亮证券交易所的电缆。
在纽约公立学校的问题上，市长大人发出的信号可是截然不同的。他对教育管理当局和教职员工说的话，说白了就是：“我说了算，你们说了不算。”面对危机，他试图夺取控制权而不是寻求合作，这相当于告诉大家，他的领导规则的第一条就是“要么照我说的办，要么拉倒”。本来要让这件事情获得通过，需要几百个人的共同努力，但他这么一说，大家就都站到一旁袖手旁观了。他们变成被动的追随者，眼睁睁地看着他失败，可能还有几分幸灾乐祸。
好莱坞电影与历史教科书中充满了“我说了算”的领导者，这些形象深深地印在我们的脑海里。当危机出现时，我们总是盼望着能有一位勇士策马飞奔而来，控制住局面，给我们带来安全感。事实上，这种领导方式并不起作用，非但不能激励我们共同参与，反而往往招致他人的消极被动与疏远。
乔治·华盛顿和温斯顿·丘吉尔都是英雄式领导者，他们也能在万分紧急的时刻激发自己的追随者全力以赴，而人们之所以特别敬重他们，在很大程度上是因为像他们这样的人太少了。伊斯特伍德和布鲁斯·威利斯这样的大英雄能独闯龙潭，则是瞎编乱造。
几十年过去了，约翰·肯尼迪的和平队风采依旧，而一届总统任期未过，金里奇的《美利坚契约》已经被人们抛在脑后。其中很大一部分原因就在于这两个人的领导风格不同。金里奇很聪明地从基层民众的问题入手，并进一步将它推广成全国的问题，从而使共和党在议会中占据了大多数席位。但是他在《美利坚契约》中传达的信息是：“投我们一票，然后就等着看我们的吧。我们会把一切都料理好的。”和平队体现的却是肯尼迪的名言：“不要问你的国家能为你做些什么，而要问问你能为自己的国家做点什么。”
如果危机来临的时候领导逞英雄，自己单枪匹马玩命地干，不知合作，不知让别人分担责任，那他们其实就是自取失败。
这些英雄式领导者之所以失败，与下属的好意密不可分。他们相信当情况危急时，就该让领导出马，控制住局面，而全然不考虑他们有没有这个能力。大家都觉得只要下属稍有畏缩之意，领导就该单方面行使控制权，承担起大量的责任，而下属只要在一边看着就好。
当一个人在考虑领导与责任问题的时候，往往有一种非此即彼的倾向，而我们的反应是会发生变化的，并且会互相传染。
一个人会很快地对形势进行一番评估，然后就打算承担起这个重任。但是当我们响亮地喊出“我说了算”的时候，潜台词往往是“你们说了不算”。就像纽约公立学校那件事情一样，每当有人说“我说了算，你们说了不算”时，对方往往会发出这样一个信号：“好，我明白了。你说了算，我们说了不算！”他们的这个信号会带来一连串反应，最终导致失败。
当英雄看到了畏缩、消极的信号时，总是试着填补空缺。这使得消极的一方感到自己受排挤，于是就更向后退一步，直至最后放弃所有的责任。这样一步一步越陷越深。
当这个循环快要结束的时候，消极的一方会变得疏远，喜欢冷嘲热讽，做起事来无精打采。然后，逞英雄的一方就会看轻另一方，为自己要承担起全部的重担而愤愤不平，最终则会被压垮。
被压垮的不仅仅是英雄式领导者，面对失败，谁也摆脱不了干系。这种领导方式会破坏协作精神，导致误解和互不信任，最终领导者和追随者的决策能力都会下降。
这种单方面的英雄式领导方式在各种关系中都可能出现，而且会在组织中互相传染，就像病毒一样。各方的角色也不是固定的。同一个人，这一次可能扮演英雄的角色，下一次可能就是个消极的追随者。我所说的“责任病毒”总是因恐惧而起的。
在众多的研究中，心理学家向我们指出，我们非常害怕做出错误的决策，以至于我们会避免做出决策，甚至害怕被人视为决策者。社会心理学家、著名团体行为学者欧文·贾尼斯及其同事发现，当受试者即将知晓自己的决定是否“正确”的时候（决定是否与其喜好相吻合），心律会大幅度加快。1社会认知心理学家利昂·费斯汀格告诉我们，当面对两个看起来不相上下的选择时，很多人会通过拖延来避免做出选择，或假装二者其实是一回事而不必做出选择，或找人替他们做选择，或夸大一个选择的优点和另一个选择的缺点，以造成好像没有什么可选择的假象。2
如果我们有同事可以分担决策的责任，就不用担心自己会后悔或失败，这样我们的决策能力就能提高吗？可惜，事实往往恰恰相反。在很多时候责任是可以很合理有效地进行划分的，但是对失败的恐惧会促使我们如前面所说的那样走向两个极端。这两个极端使我们无法进行有效的合作。
责任病毒就像感冒一样，无所不在，而且由来已久。哲学家黑格尔就曾描述过独裁与顺从之间的转换，他称之为主仆辩证法，并认为这是人类历史的驱动力之一。3
这种情况有时候无关紧要，有时候却有严重的后果。有时候你可以在篮球场上看到某位天分超群的球员支配欲太强，在短时间内他一个人还能支撑，但很快球队的其他队员就不认真打球了。一开始他们可能只是没有机会组织进攻，接下来就是在防守时也不积极，跟着就要输掉整个赛季。此时，天才选手的命中率再高也没有用了。
当恶性责任病毒发作的时候，可能导致商业丑闻，甚至政治暴行。每当有人摆出一副受害者的样子，说自己“受到蒙蔽”或“只是在执行任务而已”，我们就知道责任病毒又发作了。
安然公司破产案就是最好的例子。在这个案子中，将近1000亿美元的股东价值被一笔勾销，数千人失业，退休计划泡汤，相关各方纷纷站到前台来，看似真心地表白：“这不是我的错，我只是在做自己的工作而已。”这怎么可能呢？面对如此“壮观”的破产案件，所有的会计师、律师、投资银行家、高级经理、内部审计人员、政客、立法者，他们统统没有责任？答案在于责任病毒带来的小而完美主义倾向。在恐惧失败的驱动下，各方都把自己的职责范围缩小，这样他们就能对自己、对他人宣称在这块小小的领地上取得了胜利，但是这些领地之间的鸿沟却使得一家巨型企业轰然倒地。
尽管责任病毒无处不在，但是发现这种病毒还是近来的事情。难怪此前一些试图解决这方面问题的努力无功而返。一般而言，人们的解决方案往往是改变组织结构，但是有很多问题并非出在正式的权力结构和职务描述中的。
其中影响力最大的就是授权派。这一派认为，权力过于向上层集中，军队式、层级式的命令与控制型组织结构剥夺了组织成员的力量，使他们感到自己只是棋盘上的小卒子或上级手中的玩偶，不能发挥自己的实际能力。只要上级放松自己手中的权力，把决策的权力和责任全都推给手下，这些得到授权的同事的工作热情和协作精神就会迅猛高涨起来。据说这种授权型的组织将会击败那些命令与控制型的组织。
我看到有几位客户的公司就采取了这种行动，但是效果远没有授权派所说的那样神奇。相反，我看到他们当中很多人都失败了。得到了授权的雇员并没有如预料的那样热情高涨，也没有如预期的那样积极主动地工作。不管他们的实际能力如何，按照授权派的刻板教条硬把重大的责任强加给他们，结果只能是削弱他们的能力，导致局面混乱和士气低落。
从我多年来为各种组织机构提供战略咨询的经验来看，我认为责任病毒的根源并不在组织结构上，而是在人的内心深处。艾伦·朗格曾经研究过一些赌徒，每当他们预测对了的时候，他们就说这都要归功于自己，而要是错了，就怪运气太差。这是人的天性，如果万事大吉，就要争夺荣誉，一旦出了问题，就要逃避责任。4这就是在失败的时候使风险最小化，在积极的情况下使个人收益最大化。正是这种内在的驱动因素使得我们走向承担过多责任或逃避责任的极端。
至于究竟走向哪一个极端，就要取决于我们对对方行为的反应了。这个反应可能很微妙。一点点的畏缩或困惑的表情就可以激发“英雄式”的反应，而自信的表情或者坚定的语调会激发消极被动的反应。与此同时，另一方会对自己所看到的行为做出判断，决定自己是要进一步承担更多责任还是逃避责任。
病毒的感染并不会到此为止。责任病毒会驱使英雄式领导者承担起过多的责任，让他根本就无法承受，最终导致失败。当失败近在眼前的时候，承担了过多责任的领导者会突然转变，开始逃避责任，以此躲避即将来临的痛苦和责任。领导者会说：“我尽力了……别人都不好好干……谁也没想到会这样。”但是他们这样否认自己负有责任，就会给被动的追随者发出信号。
追随者虽然把追求成功的责任全都交到英雄式领导者的手里，自己袖手旁观，却也无法解除自己与失败之间的联系。他们会看到两件事情：一是失败的痛苦，二是英雄式领导者的转变。这种双重创伤会使得这些追随者采取极端行动，转而承担起过多责任，设法确保自己再也不必依赖于令人失望的领导者。
这种承担过多责任与逃避责任之间的反复转变永远不会结束。对失败的恐惧首先迫使他们采取极端的立场，承担过多责任或逃避责任的立场又会招致失败，失败又使他们转向另一个极端。然后就是循环往复。
这可不是劝告领导者不要逞英雄、告诫追随者积极主动一点就能解决得了的问题。英雄式领导者和消极被动的追随者采取的都是他们在此时此刻视为最佳的行动。组织调整也不能解决问题，因为无论权力是分散式的还是集中式的，都不能改变人们的互动机制。除非你能打破恐惧机制本身，否则不论你采取什么样的组织结构，英雄式领导者和消极被动的追随者还是会不断涌现出来。
单纯地让更多的人参与决策也不起作用。有关集体思维5和集体行为与规范同一性的书籍已经说得很明白。6在这种情况下，如果决策中有他人在场，只会使决策者更加怀疑自己有没有做出决定的权力。
这样的做法不能消除挫败感，而只能为呆伯特漫画提供取之不竭的素材。为了做出更好的决策而组建的团队举步维艰，最终难免失败。对委员会的决策感到彻底失望之余，人们又开始鼓吹起“单人负责制”。
这种“以人为本”方法的最终结果就是，虽然公司的规模越来越大，能够投入某个具体问题的管理者越来越多，决策本身却没有丝毫的改进。如果要说有什么变化，那就是变得更糟了。
现在的决策变得更加重大复杂，但是可以用于决策工作的资源却没有增加，因为在责任病毒的压制下，协作的效率很差，甚至根本就没有协作可言。决策失误更加屡见不鲜，因此人们呼唤更加富于英雄主义色彩的领导者。这种愿望只能加强病毒的力量，造成更多的失败，于是人们就再呼唤更加富于英雄主义色彩的领导者，如此周而复始，越陷越深。
人们迷恋英雄式领导者，到了公司里就崇拜CEO，这并没有什么可奇怪的。但是这只能加强责任病毒的力量，造成更深的互不信任与误解。英雄式领导者不知道正是自己的所作所为造成了追随者的消极被动，反而逐渐觉得这些追随者十分可悲，根本不配接受自己的领导。被动的追随者也意识不到，正是因为自己的举动才造成领导者的高高在上和英雄主义作风，而逐渐感到领导者喜欢指手画脚、不通人情。双方都会对对方的动机产生怀疑，并且相互嫌恶。
当失败来临的时候，追随者会痛恨领导者令他们失望，而领导者则痛恨追随者一点儿忙也不帮。双方都意识不到，自己在这种问题与失败中扮演了什么样的角色，而只是一味地相互指责。他们都下定决心，决不让这样的事情再次发生。但是他们的具体做法却倒向另一个极端，所以同样的事情很有可能会再次发生，因为谁都没有从失败中学到教训。
失败，再加上未能从失败中学到东西，致使领导者的决策技能很难得以提高。被动追随者不是从错误的决策中学习，而只是指责领导者，这意味着他们也没有检验和提高自己的决策技能。
如果我总是和比自己强太多或者弱太多的对手打网球，我的网球技能就会萎缩。决策技能也是这样。在这个组织情况错综复杂的世界上，共同决策与有效协作是必不可少的。如果拿不出更好的办法来有效分担责任，21世纪的组织将会陷入混乱而无法改变自己的处境。
我曾与许多组织一起并肩作战扫除病毒。在这20年里，我发明了一系列工具，这些工具越过组织结构的层面，把矛头直指问题的核心。
第一个工具是“结构化决策流程”。这个工具帮助团队成员进行有效的相互协作，而不是一下子就进入英雄式领导者或者消极被动的追随者的角色。它利用团队的力量来做出更高明、更可靠的决策，并且获得团队成员的支持。这些决不是单个人所能做到的。
第二个工具是“框架试验”，能够帮助深陷于承担过多责任或逃避责任的泥潭、饱受互不信任与误解之苦的人改善与他人的关系，增强他们与别人合作的能力。
第三个工具是“责任阶梯”。这是一种个人发展的工具，用于促进下属与上级合作，增强他们承担责任的能力，防止上级承担过多的责任。
第四个工具是“重新定义领导与追随”。新的定义能够同时帮助领导者与追随者避免走向承担过多责任与逃避责任的极端。
通过综合应用这些工具，我们就可以防止英雄式领导者的出现。在困难的决策中，往往会有人出来逞英雄。这些工具可以帮助我们形成新的领导与追随的方式，克服我们对失败的恐惧。从中我们得到的好处包括更好的协作，组织能够做出更好的决定，我们将能够更好地理解和信任自己的同事，并且大家都能更快地提高自己的技能。
