《突破之道》是一本由（美）基思 R. 麦克法兰（Keith R. McFarland著作，机械工业出版社出版的软精装图书，本书定价：49.00，页数：244，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《突破之道》精选点评：
●太好看了，精华精华，需要细细品味，慢慢实践
●中小企业成长为大型企业很难，但还是有小企业成功突破，他们有秘诀吗？这个问题看起来很复杂，但实际情况比看起来的还要负责的多。如果让《随机漫步的傻瓜》作者塔勒布来回答这个问题的话，他会斩钉截铁的说，根本没有秘诀这回事，世界上本来就不该有那么多中小企业成长为大型企业，都成长为大型企业世界不就乱套了嘛，所以成长为大型企业的一定是幸运儿，至于谁是幸运儿仅仅是一个随机运动，如果有人非要从这些幸运儿里边找到规律，发现秘诀的话， 那么或者他们真的是傻瓜，已经被这个世界耗尽智商了，或者他们意图不轨，准备收其他傻瓜的智商税。 但是显然作者并不这样认为，因为看起来成功突破的企业真的有其过人之处，如果非要说突破只是取决于玩家的运气的话，既不符合事实，又有违直觉。所以为了找到成功企业突破的秘诀和（后文见书评正文）
●大多数新创企业都是从小规模起家，然后就原地踏步，只有寥寥可数的几家有办法从平庸走向卓越，成为了不起的公司。 能够从平庸走向卓越的小公司到底做对了什么。作者研究了7000余家曾名列《Inc.》500强的成长最快企业。从而归纳出从平庸走向卓越的小公司们の“成功秘诀”。受益匪浅呼呼！
●针对独角兽公司分析，重点对创业板 投资，公司高层管理，行业赛道分析，可以写读后感。公司高层管理者和创始人风格作为股票期权债券投资的一个参考。
●究竟是 从平庸走向卓越，还是从优秀走向卓越呢哈哈。
●之前看过英文版，机工社的封面 基本沿袭了英文版的风格。另外赞一下，翻译还是不错的。
●唯一值得读就是肖知兴写的序，内容很烂，或者是译者的问题。
●突破前的平庸公司 VS 突破后的卓越公司，非常有价值的一本书，对企业如何突破发展瓶颈很有启发！
●通过统计分析的方式试图发现所谓的“突破”企业的共性，美中不足是依然无法解决因果的问题，而且缺乏对文化差异、市场差异及时代差异的考虑。不过内容还是值得团队结合自身的情况讨论学习的，若你只是记了一些人云亦云的“金句”，我觉得就失去这本书的意义了。
●“重要的是，能够在任何时候为我们可能拥有的，牺牲我们现在所拥有的。” --查尔斯杜波伊斯
《突破之道》读后感(一)：优秀企业配方：企业家精神+首席组织官
1，为公司加冕，公司自称创立时候开始就成为独立的生命体，不再是企业家的公司，虽然刚开始的时候，企业是企业家的孩子，但是企业要想实现突破，就必须高于个人，摆脱对个人的依赖，从一种金字塔的又一个人向外延生的组织成为群体共同奋斗的场所，创造土壤，让平凡的人做出不平凡的恶事；
2，逐渐加码，胜利往往是通向更大成功的敌人，优秀是卓越的敌人，人总有去的阶段性成功就固守胜利果实的保守倾向，但是，在如今快速变化的世界，最好的防守就是进攻，只有不断在战略方向上加码下注，才能基业长青，至于何时加码，在哪里加码，有时客户会告诉你，你只需要保持信息畅通，下注需要勇气和胆识，也需要危机意识，因为在这个快速变化的时代，不去主动抓住未来，就只能被动慢性自杀。
3，培养公司品德，其实就是践行公司的价值观。好的价值观总是能够给人力量，吸引更多的人加入，例如尊重，公平，信任等，重要的是要用行为去捍卫，知行合一，而不是成为只会喊口号的伪君子。
4，突破发展的矛盾，企业小的时候反应快，离客户近，成本低，但是随着企业规模增长，会慢慢失去这些优势，如何在规模增长的同时还能保持小规模的优势，这需要创造，智慧和平衡，能做到这一点，就会自然的客服企业惯性，领先一筹。
5，寻找外部支持，企业家团体，吸收最优秀的同行，专家，前辈，顾问等，不断的通过外部视角来看待自身企业，突破自身的局限，通过外部来滋养自身。
6，鼓励不同意见，这个说起来容易，做起来难，很多企业家的自负都随着企业的成功而不断增长，但是，在如今这个时代，一个人注定很难成事，发挥群策群力，鼓励不同意见，并且通过机制来固化，甚至对不同的意见进行奖励，都是很必要的。
7，艰难时期的历练，每个企业都会经历艰难时期，这即是一场灾难，又是一种blessing，只有经历几次艰难时期，并且在艰难时期学会新的适应和学习模式，将有限的资源投入到传略主航道上，找出企业的盲点，识别可以一起走下去的人，所以，艰难时期也是一种belessing，此时需要保持信息畅通，否则，谣言四起，一传十十传百会成为真的灾难。
8，战略制定与执行，发掘员工潜力。战略是团队学习和理解企业的最好机会，战略规划已经过时，需要不断定期制定和review战略，共同看见，再识别战略重点，制定行动计划，然后再把战略带回道工作中，让战略落地。然后，企业领导者需要时好的教练，通过建机制，遭土壤，不断吸引优秀人，不要寄希望于找现成，而是自己要成为教练，不断培养优秀的人。
总之：优秀突破的企业需要兼顾，企业家精神+首席组织官（组织，机制，文化，人才）。
《突破之道》读后感(二)：我们知道什么？
中小企业成长为大型企业很难，但还是有小企业成功突破，他们有秘诀吗？这个问题看起来很复杂，但实际情况比看起来的还要负责的多。如果让《随机漫步的傻瓜》作者塔勒布来回答这个问题的话，他会斩钉截铁的说，根本没有秘诀这回事，世界上本来就不该有那么多中小企业成长为大型企业，都成长为大型企业世界不就乱套了嘛，所以成长为大型企业的一定是幸运儿，至于谁是幸运儿仅仅是一个随机运动，如果有人非要从这些幸运儿里边找到规律，发现秘诀的话， 那么或者他们真的是傻瓜，已经被这个世界耗尽智商了，或者他们意图不轨，准备收其他傻瓜的智商税。
但是显然作者并不这样认为，因为看起来成功突破的企业真的有其过人之处，如果非要说突破只是取决于玩家的运气的话，既不符合事实，又有违直觉。所以为了找到成功企业突破的秘诀和背后的逻辑，作者在研究方法上颇下了一番功夫，摒弃了传统上那种把成功企业集中在一块，研究他们共性的东西，然后宣传这些共性的东西就是秘诀的那种研究方式，而是积极效法《从优秀到卓越》、《基业长青》，既关注成功企业的遴选，同时也积极挑选各方面类似的非成功企业作为对比企业，研究目标也就由成功企业共性的东西，细化为成功企业广泛具备，同时非成功企业又不具备的东西。这种研究方法相较于前者，显然是更有说服力，得到的结论也更可靠。
作者得出的结论也很漂亮。比如下大注理论，中小企业要想突破，必须在关键时刻敢于下大注，一家不看下大注的中小企业是没有机会突破的。按照作者提到的“剥洋葱”分析法，如果一家企业在该下大注的时候，犹犹豫豫，不敢出手，很可能让经营情况相仿的竞争对手抢得先机，后者取得优势，一骑绝尘而去，市场份额是有限的，当对手完成突破以后，留给这家企业的突破机会就少的可怜了。作者的这个观点很可能说到了不少中小企业做不大的根子上了，关键时刻敢下大注，既需雄才，又需大略，但是很多老板恰恰既没有勇气，又缺少魄力，瞻前顾后，多端寡要，徒然贻误战机。商场就是一个赌局，进入了一个行业，就是坐上了一个赌桌，一直不下大注，并不能让自己生存下来，相反在手上拿着一手好牌的情况下还不下大注，结果只能是让自己更早输光筹码，离开牌桌。
作者和塔勒布只是分别代表了关于突破之道的两种答案，而答案远不只以上两种，比如马奇就有自己的答案，按照他的《经验的疆界》，纵然那些成功企业都有自己的秘诀，但是这些秘诀都有适用范围，不可能在哪里都管用，所以即使真的有人发现了这些秘诀，别人也学不会，用不了。在这个观点上，金融大鳄索罗斯距离马奇没几米，索罗斯会说按照我的“反身性”理论，秘诀应用于市场，市场就会对秘诀做出反应，以至于秘诀之所以成为秘诀的条件不再存在了，秘诀也就很快不再是秘诀了。
这么复杂，这么乱，那么该怎么把握？《伟大的盖茨比》告诉我们，真正的智慧是同时拥有两个相反的观点，而并行不悖。所以我们需要的就是把这些经验都接收下来，然后去实践中择机尝试，摸着石头过河吧，因为他们可能都是对的，但是只是在他们对的时候或场合。
本书主要探讨，能够从平庸走向卓越的小公司到底做对了什么 ？
作者通过统计Incorp 500强公司突破发展最后的公司，同时选取对比公司分析。
书以实例调查分析，可信，作者归纳出“成功秘诀”，分别是： ● 组织导向的做法-----避免创始人及CEO的个人优势在不断变化形势中反而成为公司成长变革的阻碍，要给公司加冕，提升组织领导力，让中高层管理人员积极参与公司的策略执行。 ● 不断逐步加码----关键时刻的机会选择，认准机会，敢于聚焦投入，突破小企业的格局，每个阶段寻找新的业务市场。先立足TOP3，才能进入其他相关行业。 ● 个人反映公司品德---公司的价值观与愿景理念很重要，员工文化，为客户服务的核心理念， ● 不断升级为结构优势---扬帆百慕大三角，三个趋向 成本控制优势，快速响应机制，为新技术产品服务关键质量提升敢于投入。不断形成新的结构优势。 ● 外援很重要----YPO ，俱乐部及论坛，共同价值社群，泰山会，40人论坛，各种商业论坛组织，互助提升。 ● 学会质疑，调整思维 ---让谏言者可以发挥其关键作用，公司氛围土壤。
企业想要实现突破，先要自己实现突破； 自己要想实现突破，先要建立一个强大的自我； 而强大的自我，来源于信仰和心理层面。 企业所有的突破，都是企业家本人的突破。
管理“反人性”，一方面反的是被管理者“贪婪、怠惰和腐败”的普遍人性，另外一方面，更重要的，也是反管理者的快意恩仇、随心所欲的个体人性。保持灵活机动，关键时刻自己上场，与创业老臣把酒言欢，忆当年，创业阶段“峥嵘岁月稠”这些事，哪个不是创业者最大的人生享受？但是，如果你想建立一个基业长青的企业，一个从平庸走向卓越的企业，你就必须遏制自己这种“人性”化的冲动。创业者注定要孤独，放纵自己的个人感情和好恶，任由自己沉浸到那些“花柳繁华地，温柔富贵乡”中，不知不觉中，就有可能给企业带来灭顶之灾。
进步的艺术在于，在变化中保持秩序和在秩序中保持变化。
其实最关键的三个要素： Better strategy, better people, and better execution.
1. 战略制定到执行 -可类比参考 DSTE的方法论，运用BLM模型，来确定SP/BP的制定策略
2.人力资源政策和管理纲要，激发组织活力，培训更多骨干成长，补充新鲜血液，应对新业务和场景的挑战
3.执行力，所有的竞争力关键还在不断落地执行，才有不断的提升改进。千万句言语口号比不过实际的行动。
中国企业从中小型突破跨越到大型优秀企业发展的成功要素类比分析：
1.关键领导力和战略选择。张瑞敏的个人管理能力，，服务意识，推动海尔专注质量提升，通过企业制度建立文化影响，推进公司全员改进，同时面向工业网互联网思维。
2.快速响应市场变化，敢于冒险投入。
《突破之道》读后感(四)：肖知兴：我们心里都住着一个被吓坏的孩子
我们心里都住着一个被吓坏的孩子
—肖知兴
著名管理学者，领教工坊联合创始人
我给企业家们介绍《突破之道》时，最惊心动魄的是讲到创始人的所有长处都会在企业实现突破之际（大概在营业额10亿元人民币时）反噬，成为企业成长的最大的障碍。创始人喜欢自己理清头绪、解决问题，结果是同事们无法上手；创始人喜欢灵活机动，改变方向，结果是同事们疲于奔命；创始人喜欢同时处理多项任务，结果是陷入各种细节；创始人喜欢关键时刻自己上场，结果是无人照看大局；创始人喜欢不惜一切代价取胜，结果是打了一场本来就不该打的仗；最可怕的是，创始人重感情、讲义气，创业老臣不出活、不守规矩、蛮不讲理的时候，创始人一次又一次，高高举起，轻轻放下，结果是企业重金制定出来的各种游戏规则，从价值观到战略，从制度到各种流程，全部形同虚设，成为笑话。
我经常说管理“反人性”，一方面反的是被管理者“贪婪、怠惰和腐败”的普遍人性，另外一方面，更重要的，也是反管理者的快意恩仇、随心所欲的个体人性。保持灵活机动，关键时刻自己上场，与创业老臣把酒言欢，忆当年，创业阶段“峥嵘岁月稠”这些事，哪个不是创业者最大的人生享受？但是，如果你想建立一个基业长青的企业，一个从平庸走向卓越的企业，你就必须遏制自己这种“人性”化的冲动。创业者注定要孤独，放纵自己的个人感情和好恶，任由自己沉浸到那些“花柳繁华地，温柔富贵乡”中，不知不觉中，就有可能给企业带来灭顶之灾。
从创始人在心态上给公司加冕，到在战略上重金投入、逐渐加码；从外部私人董事会上花大钱请人给自己拍砖，到在公司里鼓励进谏的文化，仔细思考，一个企业实现从平庸到卓越的突破，需要创始人一个多么强大的内心！需要创始人把自己的利益、面子、情感等各方面的需求看得有多淡！需要创始人内心深处，对公司代表的这个事业有多大的热爱！企业所有的突破，都是企业家本人的突破，没有这种热爱的支持，技术层面无论有多好的系统，最后都是白费力气。
动力发生系统
内心强大，首先原动力、动力发生系统要强大。西方的企业家秉承韦伯传统、清教徒传统，把做企业的过程当作实现人生救赎的手段，一定程度上缓解了这个问题。然而在中国，原动力不够强大，往往是处于突破之际的企业家一个很大的瓶颈。一些人很容易退而选择小富即安的道路，收藏、旅游、弄个庄园什么的，开始醉心于折腾各种生活方式。
当然也有反复，受了点刺激，发奋了一阵子，但过几天，又依然故我了。今天在朋友圈刚转完“宗庆后42岁蹬三轮送货”，明天他就转“千秋功业一杯酒，万丈红尘一壶茶”。中国的儒道互补哲学，给了这些人最好的借口。全世界没有一个地方能给这些没有动力去奋斗、去做事的人提供这么一整套完整、精致、系统的自我安慰的哲学。虽然不足为外人道，但一些企业家内心动力的来源其实是好强、攀比、与人暗暗较劲。有的人跟同学比，有的人跟同乡比，有的人跟曾经瞧不起自己的人比。“今天你对我爱搭不理，明天我让你高攀不起”。人性一些负面的东西往往蕴含着强大的能量，虽然不排除变废为宝、化负为正的可能性，别的先不说，这种与别人较劲的人生是一种多么纠结和憋屈的人生啊。蛇窟中千百条蛇，永远只有一条蛇能探出头来。天高任鸟飞，你可以做雄鹰自由翱翔；林深不知处，你可以做猛虎信步徜徉，为什么偏偏做蛇窟中的一条蛇！
动力消耗之一：贫穷
动力发生系统有问题，动力传送系统问题更大。中国这一代创业者普遍存在的另外一个问题是，很多人出身寒微，在原生家庭的成长过程之中，留下了很多心理上的欠债。这些欠债，在漫长的人生过程中，好比自己喂食的一头怪兽，不知不觉中，逐渐长大成为一个巨大的黑暗的阴影，甚至成为心魔，在后台操控企业家们的日常行为模式。这些阴影，极大程度地消耗了企业家们的人生动力，分散了他们的事业心和奋斗心，降低了他们带领企业顺利实现突破的可能性。
首先是贫穷。人穷志短，早年太穷的人，很容易产生一种对于财富的不可遏制的、完全非理性的占有的欲望。一位企业家说，小时候他家里很穷，基本没怎么见过钱。创业后费尽心机，千辛万苦，终于挣到第一桶金。他把那几万元现金带回家，全部摊开，摆在床上，上下看，左右看，怎么看怎么欢喜，觉得这钱真是比绝世美女还要好看。把第一桶金这样当美女看，很正常。当企业大到一定程度，还把钱和股权看得那么重，看得比自己的事业还重，就肯定有问题了。
举个例子。华为而今几近于神，门口永远有络绎不绝来参观的企业家培训班。我经常半开玩笑地说，欲练神功，挥刀自宫。任正非只给自己留1.4%的股权（投票权是另外一码事），你们能做到只给自己留14％，哪怕是40%，我也服你们啊。中国最知名的这批企业，华为、万科、腾讯、阿里巴巴等，老大的股权比例几乎与企业的优秀程度成反比，你们连这点都看不开，还学什么华为！大多数人都笑而不语。
反面例子到处都是，最近最悲惨的是山东某著名水泥厂一案。本来就是国有企业，改制完后，老大还贪心不足，要打员工和高管的股权的主意，居然赫然宣布单方面解除员工股权信托协议，最后，鱼死网破，鸡飞蛋打。“金满箱，玉满箱，转眼乞丐人皆谤”，守财奴的结果最后基本上都是“白茫茫大地真干净”。
动力消耗之二：冷落
其次是冷落。很多出身寒微的企业家，原生家庭或者残破不全，或者兄弟姐妹众多，能活下来就算幸运了，没有从家庭和亲人身上得到情感上的关怀。一些创业者，很自然地把感情寄托在“兄弟情谊”上，非常讲义气，甚至与创业老臣形成一种感情上的依赖关系，造成上文所述企业被老臣绑架的情况，影响企业突破的实现。 还有一个更凶险的维度。企业家如果不仅家境贫寒，自身条件也不算优越，整个青春期，连一个异性的微笑都没有得到过，都很常见。创业成功后，出于一种可以理解的补偿心理，一段时间内，放浪形骸，还值得理解，如果一直活在这种原生家庭和青春期的阴影当中，很自然的结果就是“三宫六院”。企业内部从此上演永无止境的“宫斗戏”，老大身边也被围得水泄不通。围在老大身边的人，共同的特征是笑脸一个比一个甜，嘴巴一个比一个了得。所有出去的信息和进去的信息都会被这些人过滤，老大最后完全处于一种人事不省的迷狂状态，大家眼睁睁地看着他把好好的企业往悬崖边和深渊里带。研究家族企业传承的人知道，一些华人大佬因为普遍“三妻四妾”，家庭内部仇深似海，给家族企业的传承平添了一个巨大的不稳定因素。能和平分家就已经是祖先保佑了，哪里还敢企望家族企业基业长青。只知道羡慕罗斯柴尔德、洛克菲勒、福特传承了多少代多少代，不知道人家对自我有多高的要求？身前纵情声色，死后还想流芳百世？这个账，上帝都算不平。
动力消耗之三：轻视
再次是轻视。出身不好的企业家，从小被人瞧不起，很容易在创业成功后，过分在意行业、政府和社会对自己的正面评价，所以花很多时间做各类协会主席、参加各种评奖／峰会、做委员／代表、被各级领导接见等。如果他们的生意模式本来就是通过这些事情争取政府资源或者政策支持，我们也理解，但很多企业家完全就是因为自己喜欢，甚至“有瘾”，就颇有点不明智了。这些场面上的事情，非常费时费神费力，企业的很多事情，往往就无法顾及了。某著名教父级企业家貌似就有这种情结，非常享受在各种场合做老大哥的感觉。你喜欢听好话，别人自然就会投你所好，所以身边永远是一圈又一圈的仰慕者。自己是大筛子，筛下的是一堆小土豆；选出的接班人是中筛子，筛下来就是花生米；再往下的人就是小筛子，筛下的就只是一些小末末了。该公司业务江河日下，估值甚至不及一些互联网新贵的零头，从这个角度看，应该是必然的了。
我注意到，长三角的一些企业家，可能因为所在地区自古就是科举重地，与其他地区的企业家相比，更热衷于做这些场面上的事情。珠三角的企业家，相对而言，在这方面，看得更开一些。即使参加，一般都有明确的目的性，不至于沉醉其中，把自己弄得晕晕乎乎，以至于影响自己的主业。贫穷、冷落、轻视之外，还有幼时被权力欺凌，所以创业成功后，就喜欢结交权贵，与权力勾结；幼时吃了上顿没下顿，所以喜欢事无巨细、控制一切；幼时被欺骗，所以与谁也无法真正建立长期的信任关系…… 所有这些，都会给企业埋下危机的种子。上述这几个心魔，一个就足够把一个企业搞垮，更何况于很多企业家心里，同时有好几个心魔，轮番上阵。被吓坏的孩子 尼采说，要在我们自己身上，克服这个时代。对于我们这些出身寒微的企业家，更重要的是，在我们自己身上，克服自己的出身，克服自己内心的各种匮乏感，努力让自己高贵起来。高贵，无论古今中外，从来都与财富无关，而是与担当、责任、贡献、牺牲、自制、谦逊等美德联系在一起的。企业家朋友富而思贵，首先自己要从精神上成为贵族，才有可能让家族成为受人尊重的真正贵族，君子之泽，五世不斩。
中国人心理学教育、心理学修养普遍基础薄弱。遇到问题泛政治化、泛功利化、泛娱乐化，一般都容易忽视心理学的角度。企业家是中国社会进步最重要的驱动力量，需要我们额外的关怀。出身寒微的第一代中国创业者们，很多都需要回到童年，回到青春期，找到那个躲在墙角或者壁柜里，那个被贫穷、冷落、轻视等吓坏的孩子，把他带到草长莺飞的地方，让他无忧无虑地奔跑、嬉戏、欢笑。只有与这段过去和解，他们才能克服各种匮乏感，恢复好自己的动力系统，在源源不断、绵绵不绝的内心动力的支持下，把企业带上一个又一个新的高峰。实话说，这个问题解决不好，不管公司有多少从《财富》500强引进的高管，多少一流咨询顾问设计的制度、体系、流程，多少培训大师手把手教会的方法、技术、工具，最后基本都是浮云。 领教工坊私人董事会再三强调关怀，强调关怀是挑战的前提，“四分关怀，三分挑战”，“八分关怀，七分挑战”，其实也是帮助企业家在一种安全的抱持型环境（holding environment）的支持下，找到真实的自我，找到过去的自我，与这个自我和解的意思。《突破之道》的作者麦克法兰从7 000多家美国高速成长企业中找出9家最杰出的突破型公司作为研究对象，其中居然有4家的一把手参加了企业家私人董事会，绝对不是巧合，是对这种为企业家，尤其是突破阶段的企业家量身定做的学习方式的特殊效果的最好背书。
总之，“行不得则反求诸己，躬自厚而薄责于人”。企业想要实现突破，先要自己实现突破；自己要想实现突破，先要建立一个强大的自我；而强大的自我，来源于信仰和心理层面。信仰和信念给了我们对事业的热爱，给了我们原动力，是动力发生系统；我这里强调的质朴刚健、务实精进的健全人格和健康心理，则相当于是动力的传送系统；动力发生系统和传送系统的问题解决了，我们就可以专心解决企业管理和战略等技术层面，也就是动力应用系统的问题了。《突破之道》，是一套极好的动力应用系统，不仅逻辑严密，论证扎实，而且非常实用。尤其是其中关于逐渐加码、扬帆百慕大等章节，几乎就是直接可以上手的操作指南。
