《中国能超越硅谷吗：数字时代的管理创新》是一本由[美] 安妮卡·施泰伯著作，广东经济出版社出版的精装图书，本书定价：69.00，页数：234，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《中国能超越硅谷吗：数字时代的管理创新》读后感(一)：《中国能超越硅谷吗？》
二十世纪是整个世界发生重大变化的时代，最为突出的就是技术的革新，尤其是信息技术的革新，这一场最大的变化，让硅谷成为信息技术的圣地，是新的技术研发、孵化和应用基础上的初创企业的聚集地。其实硅谷也是一个全球管理创新的中心。而中国作为后起之秀能不能超越硅谷呢，在世界竞争中获得一席之地呢？《中国能超越硅谷吗？》这本书能过横向和纵向对比，给了我们一个答案——中国在某些方面已经超越了硅谷，但是仍有很多的地方需要努力追赶。
《中国能超越硅谷吗：数字时代的管理创新》读后感(二)：自序
在研究团队的帮助下，我写作此书出于三个主要原因：第一，在数字经济的背景下，迫切需要一种从根本上解决当前问题的新管理模式；第二，需要了解和比较硅谷和中国的创新巨头，它们的管理模式存在哪些异同；第三，如果中国企业能够在管理模式和创新速度上超过硅谷企业，那就非常有意义去了解其背后的原因。
在数字经济的背景下，商业环境的变化之大，以至于很多研究和报告都指出“改变”的本质已经发生“改变”。几乎每个国家的市场和技术都在发生频繁和不可预测的变化，这使得创新能力、适应性能力和快速反应能力变得至关重要。然而，与这种巨变形成鲜明对比的是，全球大多数企业仍然延续20世纪那种建立在严格指挥和控制文化基础上的阶层结构和管理模式。
那些能够实现向新管理模式转变的企业才代表数字化的未来。a我和研究团队首先在谷歌观察到了一些关键性的变化，这一发现发表在一篇我的获奖论文中，也收录到2014年的专著《谷歌模式：快速变化世界中的管理创新》（The Google Model：Managing for Continuous Innovation in a Rapidly Changing World）中。
从2014年初开始，我和研究团队扩大了研究范围，目标是明确是否存在真的可以被广泛应用的管理创新。因此，我们梳理了世界各地众多知名商业学者、顾问、记者和高管的著作和采访资料，寻找在快速变化中什么才是最适合管理模式的蛛丝马迹。我和研究团队还扩大了调研范围，一些新的企业被纳入研究中，包括特斯拉、阿皮吉，以及社交网络的领军企业脸书、领英和推特。这些企业和谷歌一样，在硅谷的初创阶段就已经非常强大。
随着研究的深入，一个趋同的事实越来越清晰：优秀的企业所采用的管理原则和实践不仅相似，而且与谷歌也非常类似，甚至与我们在全球研究文献中所发现的最佳管理实践也是高度一致的。
我和研究团队把这种被众多优秀企业所采用的管理模式称为“硅谷模式”，因为硅谷的企业似乎是最早也是最彻底朝这种管理模式变革的地区。进一步研究成果（包括对该模型的详细描述）收录在我和斯韦克·阿兰格2016年合著的《硅谷模式：创业式管理》（The Silicon Valley Model：Management for Entrepreneurship）一书中。
在《硅谷模式：创业式管理》出版后不久，我收到了全球知名家电企业海尔的邀请，访问了中国的海尔总部。海尔向我介绍了其管理模式，在海尔看来，其管理创新比硅谷走得更远更快。这次访问令我印象深刻，促使我就管理创新这一话题做进一步的研究，这也是本书的写作目的。为了尽可能全面地向读者展现中国企业管理创新的全景，我和研究团队在海尔之外还选择了阿里巴巴、腾讯、百度、小米，对这五家企业进行了长达一年的深入研究，包括对以往研究文献的回顾以及对来自这些企业人员的现场访问。我们精心选择访问对象，他们不仅要对中国和中国企业十分熟悉，同时也要对一个或几个硅谷企业有所了解。
我和研究团队认为本书在管理学研究上做出的独到贡献是首次将在硅谷取得成功的管理模式与在中国正在发生的管理变革进行了比较。在有限的篇幅内，我和研究团队尽可能将各种代表前沿研究的线索串联起来，以使得本书能够涵盖更多的相关内容。本书较为详细地描述了硅谷模式的背景和主要特征，选择了五家具有代表性的中国企业作为案例，它们都以创新著称。
最后，我和研究团队将中国案例企业的管理模式与硅谷企业，以及传统的企业管理模式进行了比较。本书将综合介绍中国自20世纪80年代以来的变化情况以及这些变化如何影响中国的创新能力。显然，关于管理创新的问题值得更多更深入地研究，我和研究团队的工作也不会间断。希望这本书能够概括性地告诉您一些已经被发现但需要更广为人知的事情。我和研究团队期望通过本书的出版，能够引发更多关于管理创新的讨论和研究，并且激发向那些取得巨大成就的创新巨头们学习的热情。我们笃定地相信，中国企业如果能真正借鉴和发扬“硅谷模式”的管理创新，它们就能够进一步扩大自己的业务并快速推进全球化，如果这事发生了，那才是对作为西方创新代表的硅谷企业真正的威胁。最后，希望我们对以往研究的引用和综合是客观的，并让这些研究成果有了新的意义。更重要的是，我们希望本书在未来几年里，对全球的企业管理者、公司董事会成员、商业顾问、学者和政府政策的制定者有所启发。
——安妮卡·施泰伯
《中国能超越硅谷吗：数字时代的管理创新》读后感(三)：超越硅谷，前提是激活人的潜力，而非指导人的行为
张瑞敏
1985年，面对一堆被大锤砸碎的冰箱，张瑞敏说：“如果质量不提高，企业的下场和这些冰箱一样。”这一年，他36岁。 这是他到青岛冰箱总厂的第二年。因顾客反映冰箱质量有问题，经查库存的约400台冰箱中有76台质量不达标。他就下令拉到大街上砸碎。这一举动，惊呆了众人。 张瑞敏砸冰箱的事迹很快成为传奇，由此也开始了他的创业之路。本世纪初，他到硅谷考察后发现，那里人才济济，而人的价值却没有完全被体现。他便创新了海尔的管理模式，如今庞大的海尔集团，有4000多个小微遍布全球。 那么，中国企业的发展水平能否与硅谷相比呢？答案就在《中国能超越硅谷吗》这本书里。 美国著名专家安妮卡·施泰伯做了一年多的专门调查，对中国五个企业发展状况做了很好的总结。通过对传统企业、硅谷企业、中国五家企业的对比，得出了一个结论：中国能与硅谷相比，在某种程度上还超越了硅谷。而超越硅谷最大的前提是，要激活人的潜力，而不是去指导。 安妮卡·施泰伯博士是数字时代管理方面国际权威，她专门研究过硅谷和谷歌等管理模式，相关文章多次获奖。她本人也在高科技公司做过18年的高管。 张瑞敏评价此书：这将是一本帮助全球企业找到创新路径的书籍。
张瑞敏
1.硅谷过去的领先地位不可忽略 硅谷位于旧金山以南，这个词最早由美国记者唐·霍夫勒在1971创造。硅谷以信息和通信产业为主，是那些建立在新技术研发、孵化和应用基础上的初创企业的聚集地。它不仅以技术创新闻名于世，而且也是全球管理创新的中心。 硅谷不仅是美国西部经济第二次开发的的典型代表，而且是其他国家和地区进行高科技开发所效仿的对象。它的崛起使美国社会从工业时代过渡到信息时代，开创了人类社会进入知识经济时代的先河。2000年它的GDP总值3000亿美元，占全美国的3%左右。 硅谷始终坚持以人为本的理念，鼓励个体创新，开发极致产品，创造新需求。 但是，近年来，硅谷的绝对优势正在减弱。据2020硅谷指数显示，技术人才就业虽然增长了，但是技术成果商业化程度却降低了。尤其是公司发展壮大后，没有了创新力。主要原因是大量的人才潜力未被激发出来。 2.中国企业的后发追赶咄咄逼人 与硅谷相比，中国的企业创业虽然起步较晚，但爆发力强，竞争激烈。 1978年经济改革刚刚启动，1985年到20世纪90年代，海尔处于质量和品牌阶段。而1998年，百度的创始人李彦宏还在国外给别人打工；马化腾和同学张志东在深圳成立了腾讯；而34岁的马云两次创业梦破，回到杭州，在自己家创办了阿里巴巴。 不能否认，中国企业在转型升级方面也存在许多不足。但是它们采取了新的管理模式。比如在领导力、文化、员工和组织等方面，海尔、腾讯、阿里巴巴、小米、百度等，虽然管理方式不同，但是产生了相同的效果，保障了企业在挑战和竞争中生存。 20世纪90年代到2005年，是海尔的国际化发展阶段。随后，中国确定要成为一个创新型国家。从2005年至今，海尔进行了新一轮重大变革，目标是实现企业组织和管理的彻底转型，让企业向着适应对互联网时代的方向发展，目前为止，就有了遍布全球的4000多家小微。 阿里巴巴也由最初的电子商务网站发展成为一个全方位的电子商务网站，员工50000多名，2017年收入超过229亿美元；2016年百度员工超过4500人，营收102亿美元；腾讯2016年员工3800人，收入219亿美元。成立于2010年的小米生产的智能手机用户达7.71亿，居全球之首。 3.超越硅谷，需要彻底激活人的潜力，而非指导人的行为
张瑞敏
中国能超越硅谷吗？答案是肯定的。还是以海尔为例。 去硅谷学习归来的张瑞敏，发现了那里的企业虽然人才聚集，但成果差强人意。因请教无果，他自己在科斯定理中找到了答案。原来，产权明晰，交易成本为零或很小，才能达到经营效率最优。随后，他便创造出人单合一的模式，以用户为导向进行产品和服务创新，将企业内部重组为名为自主经营体的小团队，让它们独立运营。 2005年至今，海尔就实施这种管理模式，把决策权，用人权，分配权给了小微；以人的价值的最大化为宗旨，激活企业创新潜力；是激活而不是指导，可以应势自由发生，发生的过程便是人单合一。 人单合一产权十分清晰，加上小微本身没有那么多部门，交易成本大幅下降。坚持这两点，让如今由4000多个小微共同组成的海尔集团具备了旺盛的生命力。 这种模式吸引了全球30多万家企业注册学习，在全球成立了10个由本土创业者和学者组成的研究中心，海尔并没有派去一个人。作者本人就是人单合一硅谷研究中心的院长。 人单合一模式被作者称为大企业转型变革的典范。 自新冠肺炎疫情爆发以来，世界格局存在着许多不确定性。中国产业链和供应链重要性凸显。管理创新和技术创新一样，对经济发展仍然有着至关重要的作用。
《中国能超越硅谷吗》
本书从多维度展现了具有代表性的中国企业的管理模式、硅谷企业的管理模式、传统企业的管理模式。作者认为，中国企业的管理创新模式值得全球学习和借鉴。 恩格斯预言：“没有哪一次巨大的历史灾难不是以历史的进步为补偿的。”正如张瑞敏所说，一个旧时代的落幕，总会是另一个新时代的起点。 本书能帮助中国企业在全球管理领域赢得更多认同，将中国企业管理模式带入国际视野。适合各阶段创业者参考学习。
《中国能超越硅谷吗：数字时代的管理创新》读后感(四)：超越硅谷并不重要，重要的是超越自己
硅谷，一直以技术创新著称于世，拥有谷歌、脸书、苹果、惠普等众多高新公司。但是，在技术创新的璀璨光环映照下，硅谷这些企业的管理创新，却很少受到世人的瞩目。
管理创新，对于一个企业来说，与技术创新同等重要，并且会为技术创新提供必要的动力和保障。
因此，美国的安妮卡·施泰伯博士，作为数字时代管理领域的国际权威，对硅谷的管理创新进行了专门研究，试图找出一种能够广泛应用的管理模式。
通过研究，她写出了《硅谷秘密：创业成功的基因》一书，将硅谷那些优秀企业的管理模式称为“硅谷模式”。
然而，该书出版后不久，她收到了中国企业海尔的邀请。因为，在海尔看来，她所描述的硅谷模式，与海尔自己的管理创新，具有很多相似之处，甚至在某些方面，海尔的做法比硅谷还要先进。
收到海尔的邀请，安妮卡·施泰伯也许会感觉到困惑。因为，在此之前，几乎没有研究把中国看作一个新兴的管理创新的发源地，更没有人把中国看作是全球管理创新的中心。
因此，安妮卡·施泰伯欣然应诺，赶赴中国访问了海尔总部，结果大开眼界，促使她进一步选择了阿里巴巴、腾讯、百度、小米，也包括海尔在内的5家公司，围绕着管理变革这一主题，进行了长达一年的深入研究。
之后，她写出了《中国能超越硅谷吗》一书，对中国企业和硅谷企业的管理模式，还包括以往的传统企业管理进行了对比。
通过对比，安妮卡·施泰伯认为，面对易变的、不确定的、复杂性和模糊性贯穿企业经营活动的全球营商环境，中国企业和硅谷企业管理模式的竞争力，要远远大于传统企业。
因为，传统企业通常有以下特征：
1.确定标准化的岗位描述和工作流程；
2.实行阶层化的组织结构；
3.由管理层的很少人制定企业战略；
4.以控制和效率为标准来评价绩效和制定奖惩制度。
这种管理模式有利于组织管理大量员工，完成好各种任务目标，但却缺少创新能力，不利于在变化的世界中，开辟新的市场、实现业务快速转换、开发新产品、获得商业新灵感。
而硅谷企业和中国的案例企业，却凭借着创新式的管理模式，有效的解决了这些制约创新的弊端。因此，在创新能力上，硅谷企业和中国的案例企业完胜传统企业。
至于硅谷企业和中国案例企业之间的对比，安妮卡·施泰伯通过深入研究，发现两者具有很多共同特征。虽然，也存在一些差异，但她认为这些差异可能只是暂时的。
特别是，通过对比，安妮卡·施泰伯认为，中国已经完全能够被视为一个具有强大创新能力的国家，中国案例企业的管理模式，也更适合一个持续创新的企业，能够更好的迎接新时期真正全球化的挑战。而中国，很有可能因此改变世界经济秩序。
只是，尽管安妮卡·施泰伯对中国企业和硅谷企业进行了细致对比，但是对于书中所提出的问题：“中国能超越硅谷吗？”她并没有给出明确答案。当然，对于这一问题，也没有人能够给出正确答案。
不过，这并不重要。因为对于中国企业来说，最重要的不是超越硅谷，而是超越曾经的自己。
在《中国能超越硅谷吗》一书中，安妮卡·施泰伯从领导力、文化、员工和组织等四个方面，对海尔、阿里巴巴、腾讯、百度、小米5家案例企业，归纳出了同类特征。
在这些同类特征中，我们便可以找到中国企业的超越自我之路。
安妮卡·施泰伯在《中国能超越硅谷吗》一书中指出，传统企业所形成的金字塔型管理模式，有利于命令的执行，但对于创新来说，却很容易产生负面影响，存在一定的局限性。
确实如此，在官僚式、层级式、自上而下的管理模式中，员工最重要的工作，往往是如何取悦老板，而不是如何取悦事业。
因此，5家案例企业都采取了各种措施，促使高层领导权的减少或下放。2017年初，百度的李彦宏任命陆奇为集团总裁兼首席运营官；2013年，阿里巴巴的马云卸任首席执行官。都可以说明这一点。
这种决策分工的倾向，有利于为企业培养新的管理者和领导者。而且，不仅如此，这些企业还会采取各种措施，通过各种方式，鼓励所有员工发挥主观能动性，甚至直接参与决策。
在书中，安妮卡·施泰伯讲述了海尔创始人张瑞敏与下属经理的一次对话。
经理问张瑞敏：“您要如何领导我们？”张瑞敏说：“我不是你们的领导，你们的领导只有一个，那就是用户。”
从这番对话，可以清晰地看出，中国优秀的企业领导者对于领导这个词语的重新诠释和定义。
在《中国能超越硅谷吗》一书中，安妮卡·施泰伯认为，中国的5家案例企业所建立的企业文化，已不同于以往所强调的稳定和控制，而是强调创新与适应，形成了一种高度非正式和非阶层的企业文化。
百度前高管郭怡广，曾经描述过百度的企业文化，除了办公楼里不能抽烟、工作时不能养宠物外，基本上没有其它的硬性规定。上班不用打卡，也没有上班的着装要求。
小米的雷军，则曾经在某次创新大会上说过：“我希望小米是一家小公司……所以我们办了一个不洗脑、不开会，没有 KPI、不需要打卡的公司，我们一年365 天只开了昨天上午三个小时的会，我最烦开会了。”
当然，不打卡、不开会，并不意味着工作压力会减小，但从一定层面上，却可以看出平等主义的端倪。
而且这些公司鼓励对各种问题展开内部辩论。在阿里巴巴，员工可以在内部交流平台“阿里味儿”上畅所欲言，可以投诉，也可以批评。在百度，做出决定之前，也鼓励自由公开地讨论，因此，在路过百度的会议室时，时常能够听到争吵般的激烈讨论。
这些现象，所呈现出来的，便是企业致力于形成一种非官僚的文化，并因此为企业创新提供出源源不断的动力支持。
在招聘员工时，5家中国案例企业所寻求的人才品质要求都十分相似，比如性格外向、充满自信、富有创业精神等。但是，一些企业也有自己的不同之处。
比如，有企业在招聘员工时，尽量不雇佣存在奴性和等级观念的人。之所以如此，是为了避免在企业内部形成类似的思维方式。
而与此相对，他们更喜欢的，是具有独立思考能力的员工，并且企业也能够给予他们创新和自我决策的自由。这样做的目的，无疑是为了保持企业的创新活力。
而且，不仅企业越来越注重创新人才，中国的教育体系也越来越注重对于创新观念的引导。
安妮卡·施泰伯在有关资料中发现，有人曾经指出，在当前教育模式下，应该发生的一个重要转变，是从重视具体知识的掌握转变为重视学习能力的掌握。
学习能力，被有些人称之为“元能力”。对于这个瞬息万变的世界来说，掌握学习能力，是能够妥善应对各种变化的一项极为重要的基本素质。而学习能力，也是拥有创新能力的基本条件。
另外，值得一提的是，在5家案例企业中，也有一些比较古怪的招聘原则，比如在阿里巴巴，马云曾经表示，他不喜欢招聘尖子生。因为，他认为尖子生面对挫折时，可能会缺乏抗压能力。
安妮卡·施泰伯认为，中国的5家案例企业，都属于一种开放的、灵活的和二元的结构。
在开放性上，这些企业都采取了开放式创新，希望能够培育出企业的“生态系统”。海尔建立有“海尔开放合作生态系统”，海尔员工和外部各方可以通过平台互动；腾讯则建立有腾讯开放平台，为广大开发者提供了创作舞台。
在灵活性上，这些企业的内部拥有高度的横向灵活性，能够跨部门、跨职能协作。比如，针对某个创新问题，不同部门的员工可以联合组成团队，共同解决。另外，这些企业也会把具体的创新任务委托给内部团队、网络伙伴或附属的创业企业。
至于二元性，是指既做好当前的业务，也探索新的机遇。用一句中国俗话来说，就是既要占着碗里的，也要看着锅里的。有美国的研究人员注意到，中国已经出现了一种新颖的柔性管理形式：企业在两条时间线上运作，即一边执行好今天的任务，一边着眼于未来3-5年的发展。
其实，对于二元性这个名词，虽然很多人有所陌生，但实际上却广为人知。因为，如果换一个说法，这也就是很多企业现在经常强调的前瞻性思维。
安妮卡·施泰伯在《中国能超越硅谷吗》一书中，所描述的这些中国案例企业的管理现象，其实也是硅谷模式的灵魂所在，目的就是为了保持企业创新的活力，进而拥有把握机遇、应对挑战的动态管理能力。
当然，中国企业的创新之路，起步较晚，本书的译者——中国社会科学院工业经济研究所工业发展研究室主任邓州博士，也在译序中清醒的指出：中国企业的创新，无论是技术创新还是管理创新仍存在很多问题，创新能力和硅谷的那些全球领先企业相比还有巨大的差距。
但是，通过这本书，我们还是能欣喜地感觉到，中国企业一直在不断地成长，一直在超越着自己。而书中所介绍的那些管理模式，也必然能够为很多企业带去新的启迪和借鉴。
