以下为罗文军对创业家的口述节选，经编辑整理：
在阿里的5年多，是我成长最快的一段时间。我赶上了中国电子商务高速发展，更见证、并亲历了开放平台的崛起、B2C起步、江湖群雄鏖战、阿里从淘宝孵化出天猫平台和菜鸟的整个过程。
尽管阿里非常开放、给个人发展空间也很大，但它毕竟是个成熟的台子。在别人的舞台上跳舞，跟自己做导演是两回事；如何选择？其实骨子里面是由每个人的个性决定的：有人适合在已经搭好的台子上跳舞，有人适合自己创业，而我是一个标准的自驱型选手，明确属于后者。
当然，二者其实不是对立而是可以合二为一的，但前提是，你必须都得经历过才行在大平台上做事情的好处之一是行业格局更大、视野更远。
作为业务一线的leader，会比较清楚行业的趋势和机会，所谓春江水暖鸭先知。自己创业的好处是，会让你更加完整，从做业务到做企业以及做企业家的转变-这就是创业的魅力之所在。
2014年下半年，我看到线上线下很多零售品类的成本结构（比如线上的营销、物流，线下的房租、人员等成本）开始趋于一致。
另一方面，我一直觉得零售在严格意义上不分线上和线下，二者只是技术驱动下，消费者的迁移方向；作为亲历过行业的成长周期的一线选手，我对于不同阶段行业的驱动力，还是有自己独特的认知的，线上有它的红利周期。
基于此，我有个比较清晰的判断——电商时代的人口红利结束了，线下传统零售一定会回归。下一个阶段的消费者对于商品的品质和零售的体验有更高的追求，基于移动互联网和消费升级双轮驱动的下一个时代的主战场应该是线下实体零售的升级——也就是如今的“新零售”概念。不过，当时我提的是“创新零售”。
2016年10月，马老师公开谈“新零售”后，这个判断真正成为了行业的新风口。而我判断的时间节点早了两年多（这是好事，也是坏事）。
2014年11月，我创立洽客，希望用互联网+实体的模式，为线下实体零售商提供全渠道零售工具（创业家注：基于微信平台的移动门店、导购端App、管理端App、管理协作平台等），帮助他们对用户进行深度营销和服务。
资本热的大势，加上我在阿里及之前的工作背景，让我很容易就拿了前两轮投资（创业家注：2015年12月，获得海丰至诚数百万元天使轮；2016年5月，再获得软银中国千万级Pre-A轮）。尽管有接受任何挑战的创业心，但接下来，我们还是踩了很多创业的坑。
创业早期要小心
1、警惕伪需求
2015年3月，在一次面向服装行业区域零售商的会议上，我们的产品第一次发布。与会商家大约有300家，和我们签约合作的商家就有200多家，将近90%的签单率。
这对于我们而言，其实只是一个先发优势（以至于几年以后，当我们变成收费模型后，还有客户找上门来，希望和我们合作，因为我们在行业里最早提出零售商家解决方案），不一定是客户真正的需求。为什么当时看似真需求呢？因为整个零售市场仍在走下坡路，商家们都在寻找新的出路或者新的希望。
利用模式引领、被人当救命稻草，与在合适的时间点、真实解决客户问题，其实完全是两件事情。
2、控制扩张节奏
扩张过快是一个巨大的坑。
首先，我们在2014年12月才开工，到第二年3月份产品还没成熟就发布时，还很火爆，导致产品跟不上，商家反馈的问题很多。
其次，产品、服务、团队在一个区域都还没有建设得很好的时候，就开始做扩张。一年多时间内，我们基于服装产业链上下游在全国做了多层次、多方位的布局，建了五个直营中心：杭州（洽客的大本营）、广州（重要服装集散地）、成都（西南零售的门户）、武汉（二线城市代表）、南昌（三线城市代表），和十几个合作运营的区域，想满足不同区域和不同类型的商家需求，以及验证我们的业务模型更适合用哪种方式去推广。
当然，节奏过快只是一个表象。背后更深的问题是对行业水温和时间节点的判断，传统企业对于互联网的认知、互联网工具的应用、消费者的运营、企业内部机制的跟进、人才的培训等等这一系列的事情，都没准备好。
3、慎用本地招聘
我们还发现，除非业务模型跑得非常成熟，要不然本地招聘的方式会带来很大的麻烦：不熟悉公司业务、执行和推进困难，文化理念跟不上、沟通成本高等等。比较好的区域拓展的方式是，把总部培养好的人才派到外地。
扯掉免费的“遮羞布”
大约从阿里出来的创业者，都有一个做 “平台”（大而全）的想法，我也不例外。洽客在创立之初，就是从免费模式着手，希望不断拓展客户提高业务数据，且不断靠融资来支撑发展。
但回过头来看，无论有没有资本驱动，商业的本质应该就是——满足用户需求。在这个过程中，企业提供服务、收取费用。
2016年下半年，我们开拓市场一年多的时候，遇到了资本寒冬。其实当时我们已经搞定了第三轮融资，但出了问题；投资协议已经签完3个月后，由于其中新进的一方内部流程以及资金池原因，没法履约，而业务已经在快速推进中了。
又经过几个月的各方沟通及处理，在新老投资人的支持下，终于在调整业务之前，还是完成了，由上品折扣领投、软银中国跟投的将近2000万元。
前方在酣战，后方却差点断粮，这是第一次经历生死考验，也形成了很大的内伤，比如合伙人的离职等。还好，挺过来了。
正是因为资本寒冬来临，我们开始做付费的尝试。免费和付费看起来就是“收不收钱”的区别，但商业模型的差别其实很大：免费模型，你要的是规模，所以提供的价值相对较浅；收费模型，你的产品、服务、团队的能力结构都不一样了。
免费模式下，我们最多的时候有一两万个包括许多行业老大在内的各种商家。现在就几百个付费商家，很多是大客户。调整完收费模式后，你的服务更具针对性——我们定位，主要服务于少数人——有能力、有意愿做真正的零售升级的选手。
人正心善刀要快，但留情义有聚时
2017年5月，我们才真正开始做裁员。前后一个月时间里，裁了差不多一半。原来70多人，后来只剩30人左右。除了大本营，其他地方的人员都裁掉了。
对于很多创始人来讲，经历裁员是一个很重要的门槛，因为把自己亲手招进来的这些兄弟姐妹们请出去，其实是一个很艰难的过程。尤其是当你面对大家那一双双眼睛的时候，内心极其震撼。但从商业的角度来看，无论是模式调整、还是裁员，都是为了公司更好地生存。我认为，只有经历过“裁员”这个洗礼的创始人，才能真正成长为一个合格的CEO。
我们的天使投资人其实早就给了压缩调整的建议，但我们当时还有一部分业务验证没有拿到结果，所以又后延了几个月。其实更快一点，对所有人更好。不过换个角度想，一切都是最好的安排——当创业者的认知和修为等各方面都没到的时候，即便是正确的事情，也不一定能做得了。
我是湖北人，我第一个砍掉的区域是武汉。当然，这二者没有直接的联系，更多是出于市场、团队等更理性的考虑。
我们调整的时候，员工与公司基本没有发生纠纷。对于创业公司裁员，我的一个心得是：越坦诚越好。就是说，跟员工坦诚说明公司的现实情况：一是公司的商业模式和对应的人员配置做了大的调整，二是公司面对着生存上的压力。面对这种情况，很多员工都能理解和配合。我清楚地记得，当时有很多要走的同学甚至还来安慰我。
武汉地区裁员后，我把裁掉的同学们的照片，制成了一个大相框，放在办公室里，作为我在未来做公司决策时一个很重要的警醒。
裁员时纠结的点还在于“离别”和“不舍”。但未来机会很多，很有可能还会走到一起来的。当时我们跟员工商量说，“如果公司调整好了，大家可以逐步回来”。现在，已经陆陆续续有些老人在沟通，开始考虑回来了。
拨开云雾见日出
裁员半年以后，我们基本上已经盈亏平衡了。一个数据是，2017年洽客80%的收入都是来自5月裁员以后的团队。现在，我们则开始有正向盈利。
洽客的团队的状态、士气又开始以一种更务实的方式逐步回归。2018开年，还不断有关键岗位上的合伙人开始加盟或者合作。
在调整的过程中，一方面，我们继续对当下的市场需求和水温下自己的判断；另一方面，也进行更加深刻的自我拷问：出发的初心是什么？我们的核心能力在哪里？作为一个to B的创新型零售服务企业，我们到底应该核心服务哪一群人？
我们发现，洽客的核心能力，在于通过商业模式以及技术的双重驱动，持续不断的进行零售模式的创新与实践并将之落地。而原有围绕实体门店形成的系列新零售SaaS工具，只是我最早零售创新思想的一个实现方式的切入点、未来持续做新零售创新的一种能力和基础。
在餐饮+零售和住宿+零售领域，洽客分别深度服务了五芳斋和如家酒店。我们希望在每个零售细分行业挑选1~2家创新型的领军企业作为合作对象，一起推动各个细分行业的新零售模式升级。
我们相信，在这方面，洽客有着自己核心的独特价值和优势。下一步，洽客准备开始进行下一轮的融资。
最后再总结下我的感受：
创业是一个打怪升级的过程，第一怪就是创始人的自我认知（客观、清晰）和修炼（平淡面对、理性处理）。
而对于真正第一次创业的创业者来讲，三年只是一个小周期。从业务leader到真正的企业经营者，从怀揣梦想向远方出发，到脚踏实地丈量每一寸路径，并且能够形成清晰的自我认知、创业风格，拥有属于自己的带团队、做战略、以及业务执行的方法论，是最大的收获。
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