本文作者PaulGraham，著名的Y-Combinator创业孵化器的创办人，人称创业教父，指导过无数人成功创业。
在Y-Combinator创业孵化器里，我们最经常给创业者的话就是：别想以量取胜。在一些即将成为创业者的人眼中，创业企业要么迅速爆红，要么就消失：创业者做出些东西来，放到市场上，如果产品比较诱人，消费者就会像看到粮食的小老鼠一样往夹子上跳：如果创业者没有吸引人的东西，那么就不存在这样的市场。
实际上，创业企业爆红靠的就是创业者的推动。即使是最早的那批用户，也是靠创业者自己去宣传才获得的。就像是早期的手摇拖拉机一样，要发动引擎，必须摇动它。引擎启动之后，它就会转下去，但是在此之前必须有一段费时费力的过程。
获取用户
最不能靠量来衡量的事就是创业者在创业初期人工获取用户。这几乎是所有创业者都要做的事。用户不会自己跑来，你得出去宣传自己的产品，然后把用户拉进来。
Stripe是Y-C最成功的创业案例之一，但是它的成功却是一蹴而就的。唯一能做在家门口等着用户上来，坐着数钱的也就只有Stripe了。但是Stripe早期获取用户的方法确值得所有创业者学习。
创业者打造为其他创业者服务的产品一般都具有很大的市场潜力，Stripe正好开发了这一潜力。在YC，我们鼓励开发者“技术融合”，让创业者把自己的产品给其他创业者试用。当时绝大多数创业者做出产品后到处问，“你愿意试试我们的测试版不？”，如果答案是“好”，那么这个创业者会回答“太好了，我这就给你发链接地址。”但是我们鼓励的技术融合并不鼓励这么做，而是等到对方的回答是“好”的时候，直接在他的电脑上下载并让他当着创业者的面试用。不能让早期用户等。
一是害羞和懒惰，他们宁愿躲在家里写代码也不愿走出去和陌生人聊天，害怕被大多数人别人拒绝。但是对于要成功的创业企业来说，至少要有一名创业者（一般是CEO）要花费大量的时间在营销和销售上。
另一个原因是创业者忽视了创业初期的绝对用户数量必然是很小的。就算是最出名、最大的创业企业在创业初期，用户数量也是很少的。这些创业者犯的错误之一就是轻视了复合型用户增长的力量。我们鼓励YC的创业者每周统计一次用户增长数量，如果第一周你获得了100个用户，那么第二周增长10%的话就是110个用户，照此速率发展下去，第一年，你将获得1.4万用户，然而，到第二年年底，你能得到200万用户！
如果你通过特殊的途径在短期内就获得了1000名用户，那么用户增长数量肯定会不出意外地下降。如果你所开发的产品确实有市场，可以通过人工方法获取早期用户，然后慢慢转变成自动获取的方法。
Airbnb就是此方法的最好见证。租房市场一开始绝对不可能就取得巨大的市场份额，Airbnb采取的是挨家挨户上门推销的方法，在纽约市一家一家推广，在获取新用户的同时，帮助老用户提高服务。我还记得当年在YC的Airbnb，每次的聚餐，他们总是风风火火地从各地赶回来。
脆弱
虽然现在的Airbnb看起来已经固若金汤无法撼动，但是在他们走出去获取用户、与人交流的那30天里，Airbnb看起来如此脆弱，因为如果他们获取到了用户就意味着成功，如果没有，就意味着失败。
创业初期的脆弱并非仅出现在Airbnb上。几乎所有的创业企业在早期都极其脆弱。这也是没有经验的创业者和投资者经常犯的错误，他们把已经成名的创业企业的标准加在新的创业者身上，他们看着襁褓中婴孩，总结出：“这小家伙啥也干不了。”但是谁知道他长大后能干什么。
如果记者和媒体报道曲解了你的创业企业，不必担心，不会带来多少危害。记者们经常曲解事物。就算是投资者不了解你的企业，也不要担心，当他们看到创业企业的增长之后，他们肯定会回心转意。我经常鼓励那些还没有看到企业潜力的创业者坚持下去。要知道即使比尔盖茨也会犯错。当年，比尔盖茨创办了微软之后返回了哈佛读书，但是他并没有待多久就辍学了。如果他能预见今天的微软帝国的话，肯定一天也不回哈佛。
初创企业遇到的问题不是“企业能否获得世界的欢迎”，而是“如果创业者做对了，企业能发展到多大”。“做对了”一般指的是多干活、不计后果的工作。微软当年也只是为几千人服务的一个小企业而已，但是微软的成功之路也正好验证了上面说的人工获取用户的方法。
如何人工获取用户？如果你的产品知识解决了自己的问题，你要做的就是找到几个同事、好友就可以了；如果是要面向市场，则需要定位潜在用户，通常的方法通过无目的的产品上线来获取大量用户，然后从中找到活跃用户，最后向这类人群推广，找到更多同类型的用户。例如，Pinterest早期用户都是设计人员，于是他就跑到设计论坛上寻找用户，效果显著。
取悦
不仅仅要获取用户，还要让他们开心满意。例如，Wufoo公司给所有的新用户送去一份手写的感谢信，他们将一直做下去。如果你的第一批用户会觉得他们选对了产品，那么你就应该想方设法地区取悦他们。
为什么要教创业者这些？为什么这些内容和直觉相反？我觉得有三个原因：
其一，许多创业者的训练课程都是按照工程师的标准来的，客户服务并不在其中。如果创业企业做的产品真的好用，创业者就不必多费口舌；然而很讽刺的是，在创业者的培训中，他们学会了只关注自己的产品，工程师的身份缺乏影响力。所以创业者要学会向不同的人进行推销。
其二，创业者担心个人推销不足以形成规模效应。面对这样还在初创阶段的企业，我的看法是，他们现在即使失败了也没有损失。或许现在的人工获取用户能让每个客户都很开心，但是未来肯定会成为大麻烦。但是如果企业没有做大的话，也就不存在这样的问题了。如果你把企业做大了，你会发现取悦客户其实并没有那么难，可能是因为你找到取悦用户的新方法，也或许是取悦客户已经成为了企业文化的一部分。
其三，也是最难的，即创业者从来就没有这么认真对待过自己。他们对待客户的标准早就其他企业的客服限制了。就算你把苹果零售店买下来，TimCook也不会给你写一封感谢信。他不会，但是你可以。作为一个小型创业企业的好处之一就是：你可以做到许多大企业没法做到的事。
经验
我绞尽脑汁也想不出一个好词来形容如何照顾好客户，突然想起了乔布斯的说法：“像疯了一样的好”。像疯了一样(insanely)，并不是非常(very)的同义词，乔布斯的意思要求对客户服务到真的像是疯了一样。
乔布斯想出这个词的时候，苹果公司已经是一个大企业，他要求企业在Mac电脑上的设计和制造要像疯了一样。对于工程团队来说，这不是难题，只是让产品更棒。
对于创业者来说，如何实现好的客户服务也是创业初期的一大难题。不仅要让产品做得尽善尽美，也要让用户使用时舒心满意，产品知识服务的一部分。对大企业来说，他们有能力做到这些；作为初创企业，尤其是产品还不完美、功能不全、存在漏洞，更需要靠客户服务来给用户极致的体验。
可以这么做吗？当然。对于早期用户越热情（甚至过分热情）不仅仅是让企业用户增长的可行方法，对于绝大多数创业成功的企业来说，用户反馈还是打造一款成功的产品的必经之路。你要创造的产品要有吸引力，不能仅仅是解决了自己的问题。在软件行业中，就是要靠用户来发现产品中的问题，用户越多，错误也就越多，产品也会越来越好。当然，如果你所选的第一批用户并不能准确使用软件的话，可能不会发现多少问题。
最早期用户在使用产品时反馈的问题将是整个创业过程中最重要的反馈。小公司创业的好处就是你可以跑到客户的家中、办公室去看他们的操作过程。
玩火
有事，不以量取胜的好途径就是故意设定一个狭小的市场，就像是玩火一样，一开始让小火苗持续烧，然后加木头让火焰变大。
这就是Facebook的成功秘诀。Facebook创办初期只在哈佛大学通用，用户数量最多千人，但是当其他人觉得这款产品有用时就有一大批人开始前往Facebook注册。Facebook向市场开放后的一段时间内依旧只向学生开放。有一次我访问扎克伯格（Facebook创始人），他告诉我，团队做了很多工作获取了每个大学的课程目录，让登陆网站注册的人觉得这就是他们的家。
市场类的创业企业一开始都是针对市场中的一小部分人，当然这也适用于其他创业企业。当然，在创业前最好是知道是否存在着一群人，这将意味着你是否能很快获得一大批用户。
绝大多数企业都在使用上面提到的火焰策略，但是潜意识的作用：他们一开始做得产品只在自己和朋友间传播，然后才意识到可以推广向市场。这一策略只在创业者无意识的状态下才能发挥效用。
在创业企业之间，早期的用户就是其他创业企业，他们对于新鲜事物更加开放，而且涉世未深，喜欢尝试。如果他们发展壮大了，你也会跟着沾光。YC的不少B2B创业企业在孵化器里就能在极短的时间内获得上百个用户。
美瑞凯
对于硬件创业企业来讲，不以量取胜需要“像美瑞凯一样”。虽然YC并没有投资美瑞凯（Meraki，美国比较成功的硬件公司），他们创业初期做得产品也不是靠走量的，他们自己组装自己的路由器。
硬件创业企业会遇到软件创业企业遇不到的问题：代工工厂的单子最低都要十几万美元。这是硬件创业企业就遇到了两难的问题：要拉用户就得有产品，但是得有了用户才有钱去做产品。所以硬件创业企业必须得获得投资者的青睐才行，必须要说服投资者。众筹平台帮了硬件创业很大的忙。但是我建议创业企业多向Meraki、Pebble学学。Pebble前几百个智能手表都是自己手工生产的，如果没有这个阶段，他们也不可能在Kickstarter众筹平台上获得千万美元的融资。
就像软件创业企业关心用户一样，硬件企业更得关心产品的价值。如果初期自己设计、组装产品的话，可以学到非常多的东西，也可以快速转变设计。Pebble总裁EricMigicovsky说过：“找到好的螺丝非常有价值。”没有尝试的人怎么知道呢？
顾问
有时候我们建议B2B创业者在客户服务上做到极致，宁愿专门为一位客户做商业顾问。早期的客户将形成2B2企业的商业模式，所以在面对客户要求时要学会变通，让自己尽善尽美，然后你会发现自己对之前的企业做的事也适合其他企业去做，此时你已经学会了这一技巧。
虽然给客户做顾问在“不以量取胜”界看起来非常古板，但确实最安全的方法。有时候会做过线，当你对客户过分热情过分关注时，会干涉客户的其他事，如果你也能解决客户的其他问题，他们肯定会非常感激的。当正式进入收费阶段时，除了做好本职工作，能为客户多做点事就多做点，他们希望你做多事。
另外一个类似于顾问方式获取客户的方法就是替客户使用软件产品。我们投资的Viaweb就是一个很好的例子。Viaweb团队接触商家时，有的商家愿意使用产品，有的不愿意去使用但是愿意让我们给他们制作产品。因为是创业初期，所以我们愿意为客户做任何事。Viaweb早期的工作相当苦恼，我们没有为大的电商服务，却在网上卖包、卖笔、卖衬衫。但是现在回想起来，这些做法是非常正确的，客户给我们的反馈非常及时，而且在给客户建设网页时我们会获得许多灵感。
人工
创业初期的用户数量确实很少，所以有些可以自动完成的工作可以靠人工手动完成。比如说软件使用、用户注册部分。Stripe的最早一批用户全部是团队成员替商家注册完成的。不要嫌累，习惯了之后就会形成肌肉记忆，就不累了。
做大
我要告诉给为的是规模盛大的测试活动一般效果很差。有的创业企业在发布产品时一次性发布了8个版本，效果可想而知。创业企业好比是火箭，他们不是飞船。所以说小规模测试比大规模发布要好的多。想一下其他创业企业有几次测试活动你还记得？
创业企业需要做的是在发布后获得一批早期核心用户，而更关键的是几个月后你的用户是否开心满意，而不是你拥有了多少用户。
那么为什么创业者觉得大规模发布好处多呢？应该是唯我主义和懒惰的综合结果。他们认为自己做出的产品非常棒，听到、看到的人会马上跑来注册使用，而且通过这样的方法可以获取到大量的用户，简单轻松，还能得到宣传。但是不管产品是否好，获取用户的过程不可能一蹴而就，但是创业者怎么可能知道用户在想什么。
与大企业合作的方法也不太管用。这是第一次创业的人常犯的错误之一，他们认为大企业能帮助他们走向成功。大多数与大企业合作的创业企业八年之后都会对我们说：要做的事远比我们想象的要多，而到最后我们却一无所获。
一开始别想做出出色的东西，必须要付出努力。任何不劳而获的获取用户的策略，最后都将被证明为假。
矢量
若不以量来衡量企业的创业理念，我们应该将其看作是企业成长图中的对对矢量。这些矢量的方向一定是向前的，而力量则是“手工获取用户和给予用户极致体验”
这些矢量将为企业的发展产生深远的影响。如果你从小企业开始就对用户认真负责，那么做大之后也会继续做好客户服务；如果自己制造硬件产品或者为克服代工生产，你将学到此前没有学到的东西。最重要的是，如果你现在努力让手底下的少数客户满意开心，那么客户多了之后你还会继续这么做。
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