战略的核心，不是人才配备，是创造客户价值。
内容来源：高竞直播内容。
分享嘉宾： 2003年加入阿里巴巴、阿里工号1618、十年陈、M4总监，蚂蚁集团网商银行创始人，原重庆、浙江阿里小贷公司董事，原天猫市场部、规则部负责人。
高级笔记达人|拾零
轮值主编 | 智勇
责编 & 值班编辑 |润锦
笔记君邀您阅读前，先思考：
年初了，如何制定战略？
一、如何制定战略？
1.先战略，后组织
组织先行，会发生很多问题，好比在信息传递过程当中，可能会产生不该有的一些困扰，战略定完了，再根据战略来定组织，这就是所谓的战略先行。
制定战略的时候，不可能把所有的东西全部想清楚。
能够想个大概的路径，有一个大致的方向，然后根据你的战略去调整组织，让相关部门去做整个战略的刷新和拆解。
有的老板是自己创业的，打拼的时间太长，他习惯于把所有的东西全部写出来，全部想明白，手把手地去教人做。
在创业的早期，100人以下甚至50人以下的公司，必须要这么做。但如果你的企业有了一定的规模，过百人、上千人了，你再这么做可能就来不及了。等你把所有的战略都想清楚，可能真正的战略时机就错过了，时间窗口就关闭。
所以总的来讲，一定是战略先行，然后再根据这个新的战略去调整组织的架构。
士兵要的是方向，一个大概的地图，你把每一个战场都画得清清楚楚，是不可能，让新架构下的相关部门的负责人和主要的骨干，一起去把整个战略的实施路径给想明白。
2.战略要聚焦
① 先拆解，后落实
战略是以创造客户价值为唯一的目标，对公司和业务做定位，发挥优势，设定目标并且不断地去完成的一个过程。
千万不要以为把战略定下来，直接执行就行了。战略从制定成文之后，是一年落实的过程。
在整个战略过程当中，还要不断地做战略的复盘，关键的战役战斗的复盘。千万不要只到年底做复盘，养成个习惯，随时随地做，最后是对下一年度战略进行共创。
借用军事术语对战略概念做一个比喻。
一些公司使用的是三战（战场-战役-战斗）的概念。战场由若干个战役构成，每一个战役由若干个战斗构成。
假设我们虚构一个完全想象中的“解放战争”。
在和平解放北京之后，有个目标是“打到广州去解放全中国”，沿着京广线一路往下打。那你大概会有河北、河南、湖北、湖南这几个战场，要在战场上有效地歼灭国军的守卫力量。
战役由若干个战斗组成。从江西打过去，不需要，从四川打过去，也不需要。因为我们东南和西南都有解放军别的纵队，你就沿着京广线一路往南打，这就是与其他的部门分配合作，不选择江西和四川，就意味着你被规定了“路径”。
主要的战果分在几个战场上，最后的战果是我们最终需要达到的一个目标，这个是战略的目标。我们作为各级的指战员，要负责把自己那个战场的主要任务给拆解掉。要配合全国的解放战争的战略目的，你就打到广州去解放全中国。
各个部门的负责人就要搞定河北、河南、湖北、湖南。然后部门负责人下面的人就要搞定武汉会战、郑州会战，再下一级的人就要搞定不同的战斗，用这样的方法一步一步地去拆解，这是整个战略设定和实施的一个过程。
② 一颗心、一张图、一场仗
一般来讲，战略挺难聚焦成一句话的。
战略其实是一个体系，聚焦成一句话就叫打到广州去解放全中国。只有十个字，可是它非常的空。战略的目标可能是一句话打到广州去解放全中国。但它下面是需不同的体系。
有好多老板其实是想自己和少数的核心高管，就把整个战略图谱全部拆解完，所以就显得很焦虑。
我的建议是有战略目标之后，调组织架构，调完组织架构之后，让你的新的组织，新的团队成员（也可能是以前的人），拆解战略目标，用这样的方法去制定成一张图。这叫做一颗心、一张图、一场仗。
（“一颗心、一张图”，版权归高竞工作室所有）
这张图做出来之后，如何检测它的有效性？假如、我是说假如，从你的同行里面找一个高管，带你的团队，用你的图，打你的仗，还能打赢。那你这个战略拆解就已经非常到位了。
有人会问，未来的一年，商场如战场，千变万化，可能这张图已经不能用。
我们假设未来一年没有发生任何变化，或者是高管自己会调整，但你起码要给他一张图，让他能够带着你的团队打你的仗，而且能够打赢，可想而知战略的拆解，战略的刷新会细到什么样的地步，它是非常细的，它具备了很高的可执行度。
（组织作战图，版权归高竞工作室所有）
3.四组衡量指标
战略目标有四组衡量指标。
① 客户指标
客户指标一般来讲是指我们将会新增多少用户，目标市场占多少份额达到什么样的程度，以及满意度怎么样。
其中，第一，免费的叫用户，付费的叫客户，新增用户有的时候会变成新获客，有的时候会变成客户的复购率。
第二，客户的满意度，不要成为战略追求的目标，而要成为老版的KPI，不要让员工背客户满意度指标。员工应该做的事情是导致客户满意度提高的事情，而不是直接背负满意度指标，这样他们就去追求该指标了，而不是做正确的事。
这个满意度不见得是客户满意度，也很有可能是NPS（NetPromoter Score，净推荐率）。
我们用所有购买过或者使用过我们的客户数量作为分母，然后愿意推荐我们的人减去说我们坏话的人，相减的值做分子，用分子除以分母，就可以看到我们的净推荐率，用净推荐率要比用客户满意调查的评分更科学。
所以有个公式可以衡量：净推荐值(NPS)=(推荐者数/总样本数)×100%-(贬损者数/总样本数)×100%
② 财务指标
财务指标要和人效绑在一起。
③ 效率指标
包括人效、成本、质量、周期等。
④ 创新指标
这四组指标里面最容易被忽视的是创新指标。
在机制内部流程上定创新指标往往是最累的，但是效果是最长期的；在员工的成长和学习上定创新指标是最看不见的，但是提升是最有效的；产品上定创新指标往往是最容易的，业务模式上定创新指标往往是最难最有挑战的。
创新能够打破内卷，创新能够让员工，让整个公司开辟新的战场。
这时你就会发现人效会急剧的上升，原来100个员工年销售额1000万，人均10万，现在100个员工可能销售额就上升了1500万，这个都是靠创新得来，不是靠压榨员工996，发挥拼命的精神，这和工匠精神根本就不是一回事。
如果要设定一个好的战略目标，除了要有财务，客户的指标，对于效率的衡量，还需要有创新的要求，你的战略才也有可能是一个比较平衡的设计。
毕竟，战略的核心问题不是人才配备，战略的核心问题是创造客户价值。
4.一致性：上下对焦，左右对齐
组织不能停，往前推的过程当中，会产生很多不靠谱的东西。员工要赶快跟上高管的思路。
高管要花很多的力气跟员工去讲新的战略，甚至要参与战略规划和策略实施中。
战略宣贯后，要求中层向上对焦，下面的人向中层对焦，这是上下对焦；中层和上面对焦取得一致后，中层和中层之间要左右对齐；中层之间对齐，中层要向下宣贯。基层的干部和员工要知道今年的战略是什么，怎么打。
对焦不是单向的，是双向。
为什么很多公司会产生部门墙？主要是资源节奏和功劳的分配，在具体的战场、战役、战斗上，目标并不一致，在调动什么样的资源，什么时候做什么事情上不一致。中层之间一定要做这样的对齐，而不是对齐战略的目标。
战略的拆解，左右对齐的是资源、进度、颗粒度更细的目标，仗打完了之后，谁的功劳多谁的功劳少，领奖金的时候，大概要有一个功劳的细分。
这样才能够避免整个战略在执行过程中的失调，才可以避免整个战略往下推的时候，突然发现推不下去。
二、如何分解战略？
1.善用工具：战略屋
在阿里，分解战略都是中层去想，高层很少回答这样的问题。老板宣贯战略目标：打什么仗？为什么打这个仗？打赢了怎么样？打输了怎么样？大概怎么打？但是不用具体到大促、618怎么做，配方怎么调？
具体怎么做，是中层和基层的事情。
拆解部门的时候，需要用一个战略屋工具，然后会用到战场、战役和战斗。
（“战略屋工具”，版权归高竞工作室所有）
战略存在这样的逻辑关系：下面的完成了，它上面的必然完成，上面的完成了，再上面的必然完成，再上面的都完成了，今年的战略总目标都会完成。
拆的时候怎么拆？把总的战略目标分在3-5个战场里面，写出3个战场，每个战场写出3个战役，每个战役写3个战斗。可以把过去已经做到的战场、战役、战斗，列到战场3，为“日常运营”，然后把精力放在正确的新的事和正确的难的事。
所以你在拆解公司的整个的战略目标的时候，要强制让自己一定要带着你的团队。如果你是高管或CEO的话，带着你的团队把这个战略屋给画下来。
全部画完了之后，你就可以去试试。它和OKR非常像。
2.战略的四个阶段
我们的组织与战略要配称，战略有四个阶段，第一个是战略生成，第二个是集体行动，第三个是全面反馈，第四个是共同看见。
战略生成可能是1-2周，集体行动可能是8-12个月。这是因为不同的阶段承担的不同的任务。
（“一颗心、一张图”，版权归高竞工作室所有）
图分成四层，最外一层是指企业文化的建设。最里面的是客户价值使命的回溯和对于未来的愿景的描绘。第二层是指业务，也就是战略的实施的过程。第三层是指组织该做的事情。
所以这张图是解释的组织与战略如何彼此配称，如何通过彼此之间的关系去咬合，然后帮助整个组织去落实战略。
① 战略生成
在战略生成的阶段要做的事情是组织盘点、组织设计目标的对焦。这是让整个组织从上到下知道公司今年的战略。
我刚刚讲了五个问题：打什么仗，为什么打，赢了怎么样，输了怎么样，大概怎么打，要把这些东西给讲清楚，小型的公司一到两周就可以全部解决掉。
但是高管是要做身体力行的宣贯。上下对焦，左右对齐，高管要宣贯中层才能对焦，高管不宣贯中层的对焦是无效的。而且你要你也不能认为我高管宣贯了就可以战略生成的，不是的，既要向上对焦也要向下对焦。
② 集体行动
在集体行动里面，业务场是很简单的，就是打仗。但是组织不能就这么过，组织还需要去做很多的事情。比如人员培养、人员晋升、中期的复盘。
在集体行动的过程当中，不要年底再复盘，一定要集体行动的这个阶段里面就做战略复盘。
③ 全面反馈
全面反馈不是反馈给老板，是反馈给员工，包括年度调薪、年终奖分配、股权分配、人才盘点、绩效评估，这是员工最关心的事情。这不是老板最关心的，老板最关心的是市场占有率、利润、营业额。
④ 共同看见
这个阶段企业文化是以客户为导向。如果以一年为阶段，到了年底，我们去走访、倾听，做客户的感知拼图，我们去了解这一年下来供应链发生了什么变化，市场发生了什么变化，上下游发生什么变化，客户发生了什么变化，我公司创造了什么价值、在市场上的反应是什么？这个也是让员工上下之间能够共同看见。
共同看见是公司前中后台，上中下层都要有共同的话语、共同的路径，形成共同的认知，看同样的事情，形成共同的结果。
战略执行变形，市场环境发生巨大变化的时候，可以使用复盘的方法帮助你看清楚情况到底是怎么样。
复盘有两个方式，一个是过程还原派，参与者彼此不熟悉；一个是结果导向派，参与者彼此熟悉。
复盘有两个很好的切入口，也就是两个问题：什么事情该发生却没有发生？什么事情不该发生却发生了？
复盘是用来挖掘组织的思维模式、思维定势，是挖自己，非常痛苦，一点都不开心，而且复盘的时候，要让老大老二少说话，不能变成老大老二的宣讲，而是挖掘大家是怎么思考问题的。
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