公司也有反例：曾经一个环网柜，当中的开关元件产品，曾经的一位研发负责人花了两年半的时间依然未能研发成功，此间公司的采购费用高达六千万，后来换人研制，半年搞定，公司自产后的成本大概在7000元一台，而采购平均价格约2万元，3年间，公司多花了约3千万，从此可以看出，前文提到的研发负责人是相当贵的。认识到“人才不贵、庸才很贵”是一件相对容易的事，对于一家企业和组织而言，要把这样的人才理念付诸实践却不是一件容易的事。同时也分享一下我们的薪酬计划，星巴克一直认为最好的成功就是彼此分享。新近伙伴入职的时候，他们会去门店工作几天，然后跟所有人面对面交流。所以，这种连接就是星巴克的咖啡文化。讲一个真实的门店故事，很多的顾客因为跟门店员工熟悉，所以会专门兜一个圈子跑到这家店喝咖啡。连接彼此当你到星巴克门店的时候，我们员工会主动跟你聊天。星巴克大学实际上是培养中国零售管理精英的地方，不管你是什么层级，你都可以在这里面找到你的位置。我们有任聘的伙伴教授，只要你是这方面的专家，星巴克就提供这个舞台，让你做讲师。星巴克大学星巴克中国大学是三年前成立的，现在发展成为四个学院，有咖啡学院、零售学院、领导力学院、职能学院。每一个区域、每一家门店都会选择一个最佳伙伴，通过这种方式传播你的文化，传播你的故事。所以，这就是星巴克的价值观领导力，也是非常重要的。价值观领导力首先，星巴克价值观出来的后，所有的领导高层到全世界各地宣传。他们下飞机的时候惊奇地发现中国区域副总裁就在机场迎接他们，加上新加坡的MD和人力资源伙伴，让他们感觉虽然离开了家，但又到了另外一个家，还是在星巴克这个大家庭里最温暖。让这些伙伴即满足了旅行的需求又可以好好工作，还可以让他们对其它区域的星巴克文化有所了解。怎么用星巴克情怀留下员工。今天我们研究的题目是“咖啡豆磨出的人文精神”。所以，星巴克的文化，是通过店长作为载体来传达的。门店员工最高20天年假，年假增长的速度跟我们也是一样的。上世纪90年代，贝尔实验室的表现仍然十分的光采照人。它成功地将当时全球顶尖人才收入囊中。用个人和组织绩效的新指标来评估行为改变的成效。中国近1800家门店，店长的年流动率竟维持在个位数。领导者在人才问题上花费的时间过少，关注也不够。人才不一定是招来的，是培训出来的。今天我们想建立一套新的体系和制度，打造最具幸福感的员工，这个没有人做过，也没有标准。合作多年的客户方的董事长最近总是跟我们提到他一位老朋友（北京合纵科技股份有限公司董事长刘泽刚先生）的一句话：人才不贵、庸才很贵，足见他对这句话的认可。高绩效员工和普通员在智力因素、性格因素、社会因素、环境因素方面并无不同。但是我认为“最具幸福感”也许不是钱最多，但我们每个人感觉幸福感最好。其中重点是“幸福指数”、“HR必须是生态链的思想”、“招人不是第一职责，留人才是第一职责”等主题，并且回答了关于“HR怎样找到成就感”、“价值观考核”等问题。当公司政策混乱，员工又不是特别清楚上司对他的期望到底是什么样时，你可想而知他的表现会怎样。从某种角度而言，对于一家企业而言，能称其为人才的，一定是能够融入公司文化、摆正心态，积极创造价值的人。不要等到整个项目都完成后才庆祝，阶段性的成功也值得庆祝。这条重要的人才理念该怎样践行呢。这样你就可以经常以朋友的身份来督促他们努力工作. 定期提供反馈。丰田在选人时十分慎重，候选人要经过多道面试，重要岗位还需要到日本总部和核心高管直接面谈。“鲶鱼效应”在管理中的应用，包括竞争机制的建立、能人的启用、领导风格的变革等等。牧民于是求助政府和军队将狼群赶尽杀绝。怎么激发我们的人文精神，这是最难的。有八种方法可以帮助企业激发员工敬业度。众所周知，星巴克有星巴克大学，但是星巴克大学所有人加一起才二十几个人，不可能一一培训。大家可能会好奇星巴克如何培训员工。对我们门店伙伴来讲，他们职业发展不仅仅是零售行业内部的发展，星巴克办公管理岗以及后期的支持中心，很多职位都是向他们敞开大门的。星巴克针对职业发展，设立了门店员工的职场发展路径，从咖啡师到主管、店铺经理、区域经理，有一系列的发展路线。这个对于星巴克的伙伴来讲是一步步做起来的，在这种情况下如何让他们看到未来。慷慨的“全员股票奖励”，贴心的“伙伴回家计划”......星巴克是如何成为“全球最佳雇主”的。在员工流失率居高不下的零售行业，星巴克骨干的门店经理是“出了名的难挖”。人的幸福感是一种理念的感觉，我两三年以前劝阿里巴巴的员工不要去买房子，我今天还是坚持这个原则。我们在一家英国医疗技术公司亲眼看到，这些障碍是怎样阻碍领导力发展的。所以我们争取，第一把幸福指数打出来，人才的培养。关于幸福指数当然，每次谈起HR心里很高兴，我觉得阿里巴巴最好的产品应该是我们的人，我们的员工。我们让外面跟我们合作的人，都觉得跟我们打交道是一种很开心的事情。是啊，那对于一个组织、一家公司，到底什么是人才。我们让每个人出去的时候，都非常成功。当员工知道自己对企业很重要时，他的整个精神面貌都会不一样。大量的不能融入公司文化、不能融入新团队的职业经理人，对于新团队而言，谈不上是人才。对于企业而言，要吸纳人才，企业文化本身的包容和对外面人才加入企业的接受程度就显得非常重要。给员工设定切合实际的工作目标，当他们实现目标时，要庆祝并奖励。如果企业以为金钱是激发员工敬业度的唯一关键，那么在经济低迷时期，是不是你就要因为财务紧张而停止去做这件事情呢。总结一下，很多人说星巴克是一家咖啡公司，我们CEO说，我们是通过咖啡，从事着与人有关的工作，而不仅仅是一个为人们提供咖啡的公司。他就和父母分享星巴克是什么公司，分享他参加的社会公益活动。有一个故事，星巴克门店有一个伙伴，他父母亲反对他来星巴克工作。为了吸引更多的小伙伴参加，我们还设立了公益奖，特别鼓励中国的年轻人把精神融入到他个人的价值观体系里面。”这是星巴克奉行的一句话，星巴克店里贴墙上很多伙伴分享的故事，这个是全球服务员都会参加的环节。我们知道咖啡豆其实是很贵的，星巴克所使用的咖啡豆是全世界最好的。“咖啡原产地之旅”星巴克也会举行“咖啡原产地之旅”。他们吃住在一起，他们变成好朋友，讲讲星巴克的故事，这是非常温馨的家文化。那些保密员工访谈对揭露沉默的杀手（包括能力和人才管理方面的不足）有重要意义，因为领导者往往不能客观地看到自己所创建体系的缺陷。高管团队也没有花大量时间讨论人才问题，并为高潜能员工规划发展任务。第激发我们的人文精神。建立集体荣誉感。他要求对成本过高的培训项目展开评估，而结果显示，在分部的管理者看来，虽然培训当时是激励人心的，但几乎没有带来任何改变。科学实验表明，高绩效员工和普通员工的差异并不在于天生的个人特质，而在于员工个人的行为模式。在职场中，我们一直被教导要服从——接受现状、顺应他人的观点和行为、认同那些能支持我们观点的信息。我们从大量研究中了解到，若推动组织改革与发展的努力获得高层领导者支持，且被多数人所理解，那么教育和培训的受欢迎度就会很高。促使个人和组织效率快速提升。”引入拥有不同视角的人才。动机管理根据人的需求层次，认为一个组织要取得长远和高效的发展，就应当满足人在物质、安全、情感、社会认同和自我实现等方面的需求。如果想让员工按照这些期望行事，丰田必须促使他们自我激励和独立思考。员工可以在这样的空间里，按照高绩效员工行为模型去努力，成就自己的高绩效，激发自己潜能，激活组织活力。社交因素：处理人际关系的技巧和领导力。星巴克的薪酬计划星巴克提供很多机会给年轻人，充分释放他们的才华，让他们能够在星巴克成长。星巴克“中国伙伴家属论坛”这个家长会级别很高，每年都会做。星巴克有几万的员工需要培训。”我们把他所有的东西全部安排好，他可以在父母身边继续星巴克的职业生涯。每当门店开业，我们不光邀请高层领导到门店里面参与活动，还会邀请伙伴的家人一起。所以，星巴克通过做这些事情告诉我们，这就是伙伴的文化，这就是承诺。对门店基层伙伴的股票奖励，星巴克更加慷慨。我们还有豆股票，在我们的直营门店里面，所有的伙伴从高层到基层，每一个人比例都不一样，但是都有股票奖励。我们就跟其它星巴克国家进行人才交流计划。一起来看看星巴克大中华区人力资源副总裁余华女士的「演讲实录」。所以，星巴克整个公司的品牌，是由内而外展现出来的。星巴克把它们分三类。在这种情况下我们HR团队就想，星巴克有很多的员工，他们已经离乡背井好几年。星巴克搭建品牌平台从公司角度来讲，我们如何将体验感落实到实处。在某些职业节点，如绩效评估、晋升、承担新角色等，领导者也可以鼓励员工进行类似反思。领导者还应留意，不要依赖他人的意见，而应评估大多数人的观点是否有数据支持。30年来，联想的文化一直是非常具体和实在的，也通过与战略和业务的紧密结合而深入人心，其中，“入模子”培训在新员工融入层面发挥了重要作用。系统性改革鼓励，甚至要求所有人表现出理想的行为。”联想控股人力资源部总经理兼联想管理学院执行院长高强说。于是HR根据公司战略定义个人必须具备的能力，之后说服最高领导层，实行这些所需能力的培训项目。实际上，由于高层管理者没能创建一个内部联系紧密的公司，各事业部领导者为保证自身发展，将最优秀的人才储藏，调走表现最差的员工。我希望HR部门，你们今天不是一个决策的部门，给阿里人的员工幸福就是你们的荣耀，他们的成长、发展就是你们一切工作的所在，你们存在的价值就是这些。我们提倡的人才发展方法可分解为以下6个基本步骤： 高管团队阐明价值观，以及一个激励人心的战略方向。之后，调查小组继续追踪数年，最终发现高绩效员工和普通员工的差异存在于他们不同的行为模式上，而非天生的个人特质上。
相比第一个事业部，这个分部的领导者可能改革压力没有那么大，毕竟短期绩效还不错，所以他们没能看到培训项目的价值。回头仔细研读刘泽刚先生的专访，他提到了“人才不贵、庸才很贵”的人才理念对于公司发展的意义。“鲶鱼效应”和草原狼的故事为我们展示了如何利用忧患意识来激励员工。鼓励建设性不服从很少有领导者主动鼓励员工离经叛道。它讲的是：挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。按照员工优势设置职位。但通过挑战标准程序和传统，领导者可以激发员工的热情和创新精神。我们团队考虑到星巴克有那么多店，全球那么多资源，为什么不做得好玩一点。所以，店经理发展计划是我们非常重要的一部分。加速高潜力门店经理发展计划星巴克的发展被誉为零售业的黄埔军校。质疑现状的领导者让员工有理由保持投入，并常常能激发新鲜观点，让组织重新焕发活力。怎样才能让更高比例的人走进高绩效序列。领导者应确保员工完全掌握事情的惯常做法，这是建设性挑战现状的基础。领导者可以鼓励员工从不同视角看问题，以此帮助他们克服这种倾向。他们有一个非常完整的培训流程，专门有人带领他们。如果他们的家乡开了星巴克，我们要第一时间告诉他们：“你的家乡开星巴克，你要不要回去。
但结果却出乎意料的让人失望：高绩效员工和普通员工在这些天生的特质上并无明显区别。这同时也意味着普通员工也有成为高绩效员工的可能，高绩效员工和普通员工的差异并不在于他们的个人的天生特质上。让他们在星巴克工作的时间里学到本领，就算员工以后离开星巴克，他的市场价值也是增加的。我们的伙伴里面有一个培训体系，就是专门培训咖啡师，还有MCM（店经理导师），还有DCM（区经理教练）。有一个机会连接更广阔的世界星巴克制定所有人力资源政策，涉及各种各样的项目，不是仅靠我觉得好玩就做了。所以，星巴克花了很多时间，才形成这样的一种文化。在星巴克学习，成长星巴克一直通过价值观领导力，从而把品牌文化进行传承。这就是我们在星巴克大学里面建设的系统。
