提起韩都衣舍，消费者立马会和韩风时尚划上等号。其实，自开设淘宝店至今，韩都旗下已有7个品牌，从风格上分有韩风系、欧美系、东方系，涵盖了女装、男装、童装、中老年装等各个服饰细分品类。这其中的品牌裂变有一部分是源自公司规模化发展后扩大市场份额的需求，另一部分也是随市场需求产生。品牌创始人赵迎光介绍：“韩都的模式是小组制，其核心是对市场需求的快速反应，每个小组就像市场探测器一样，获取当下主流消费人群的喜好。因此我们在扩充品牌的时候，都是参照市场需求而定。”
赵迎光将多品牌战略归结为两种轨迹，横向切是细分品类，如男装、女装、童装等，也就是韩都目前的模式；竖着切是按消费市场定位，低端、中高端、高端。
目前韩都旗下几个品牌均定位中高端，相对价位较高的就是去年并购的原创设计师品牌素缕，平均客单价较主推的韩风时尚品牌HSTYLE高出百元左右，但还不至于有太大的差距。他坦言，前几天就有组长递交了开辟高端品牌的计划书，写的不错，但他认为高端品牌的创建是建立在有优秀的运营能力的团队基础上，等人有了自然会往高处走。其实近几年韩都的整体市场定位已经有了很大的变化。
“最初我们是走甜美风，现在会偏成熟一些。”赵迎光说，这是由网购的核心消费人群决定。早几年，网购兴起时，爱淘货的大多是在校或是刚毕业的大学生，白菜价的公主风是她们热衷的；时过境迁，学生妹变成都市白领，对服饰的选择也会要求有品牌，有品质，最直观的表现就是“有价格”。
如此一来品牌商自然要抬高身价，往高处走，只是这种转变是潜移默化的，并非一蹴而就。当然，抬高的前提是品质提升，并非虚价。赵迎光介绍，每年韩都的定价都在调整，今年的主流客单价是190元左右。“在我们印象中的一些品牌从高端往低端发展的案例，其实他们最初都是从低端走向高端，再由高端走向低端。”他认为竖向发展的品牌裂变都有如此一个如抛物线般的轨迹。
多品牌孵化器
韩都的多品牌战略较为明晰，按成长性和年销售额将品牌梯队划分为种子品牌（年销售额5000万元以下）、成长品牌（年销售额5000万至1亿元之间）、成熟品牌（年销售额过亿元）。2014年的规划是种子品牌有2个，成长2个，成熟为3个。在组织架构上，种子品牌尚处于孵化阶段，由一个虚拟的团队运营，小组成员是兼职运营该品牌；成长型品牌则会成立事业部，将产品和市场独立开来；而进入成熟期后，品牌将以子公司的形式来运营，配齐相应的行政和财务进行独立核算。
旗下的素缕品牌就已经成立子公司，经过1年多的磨合（和素缕团队正式确立并购意向为2012年5月，天猫旗舰店12月8日上线。此前素缕的前身是一家淘宝设计师原创店铺）去年整体销售业绩超过7000万元，今年预计完成1.5亿元以上。
在赵迎光的规划中，按照每年培育2个种子品牌的节奏，到2020年韩都共有20个子品牌，人员规模6000人以上（现在员工2000人以上）。如此规模化的扩张，他已经将韩都作为一个互联网品牌孵化平台的模式在操作。而这种品牌扩张模式，与韩都的模式基因“小组制”有莫大的关联。
小组模式进阶
外界只知道韩都有个神奇的“小组制”模式，但不知道这个模式的背后是赵迎光对PK精神的追崇。“PK的好处是让每个人的所得利益相对客观，小组为了获取业绩也会更努力。”建立小组制模式的初衷就是能PK出好的产品，优胜劣汰。
经过3年的摸索，这种模式也在不断优化升级，且基于往年各小组运营数据的参照对比，现在小组制的运营规划更显成熟，风险把控能力也更强。具体表现在人员配比、产量预估、整体运营能力提升、团队开始裂变等方面。首先，人员配比从最初的5人，缩减至3人，分别负责产品款式、视觉文案、生产订单管控。其次，根据此前的销售数据支持，能对每个季度的产品需求和产量进行预估。比如，今年的销售目标是20亿，根据现有小组的运营能力判断能完成18亿，那么剩下的2亿需要几个小组完成，这样就能制定出较为明确的招人计划。而随着整体组员运营能力的提升，一些优秀的组员可以裂变成组长，带新人来操作一个小组，如此的成长速度更快。
小组制给韩都带来最大的好处就是让市场说话，销售最高团队的产品是受市场肯定的。而销量低的小组，会思考自己的产品有何需要调整和改进的地方，风格和定位也会渐渐往优胜组那边靠，“因为市场证明消费者喜欢那样的产品。”小组制的好处显而易见，而赵迎光也着了它的魔，除了要在产品和运营进行PK外，市场部门和行政部门也要进行PK。但PK是建立在同一维度基础上的，于是就有了多品牌战略，女装部和男装部PK，即使具体数值不同，可根据增长率来体现。
假如要再深入一步，韩都能有如此成熟的运作模式，还基于其两个核心价值体系，供应链体系和信息化系统。对于供应链的管控主要体现在产能的预留上，能精确的告知工厂启动生产的时间和量，唯一不确定的是产品的具体款式。但这不妨碍工厂做产能预留的准备，而选用的面辅料是公司产品企划提前做好的。赵迎光道出产品企划的真谛是，能将整季产品的量、面辅料、色彩趋势、款式组合等做出预估（建立在此前数据积累基础上）。一组货品的面辅料是不会变的，款式的变化是拼接和印花工艺的区别。如此，公司可以提前准备好面辅料，销售时机一到就给工厂下单。如每年下半年的下单时间是10月15日，因为要准备双11大促。10月15号之前可以根据用户的购物车和收藏夹来判断款式的选择。目前韩都每季产品都会预留20~30%的产能，做后期调整。
以此也可看出，数据支撑对于产品企划的重要性。韩都的信息化系统主要是对各小组相关数据的统计和分析，如售罄率、销售情况等，类似于公司内部的数据魔方，各小组能第一时间看到当天的产品销售情况，从而调整销售规划。并且能查看到全店当日销售最好的产品是哪些，从而做出调整。这套信息化系统的建立，让韩都能对各小组的销售能力进行预估，从而科学的规划出每年的销售计划。
有了这两大核心体系后，韩都在进行品牌扩张时，只要把握住新品牌的产品即可。“按品类扩张，决定了每个品牌的产品特性不同，对产品的了解是无法复制的。”赵迎光说这也是为何韩都在选择并购品牌时会考虑对方团队对产品的认知度，如素缕是设计师品牌，创始人本身对产品风格和制作工艺有很深的认识；今年刚收购的中老年女装的创始人夫妇，在该领域也已经运作6年以上，资历较深。
赵迎光说他做韩都后想的一件事情就是自己如何以最快的速度退出去。所以，小组达到60分的标准就让他们去做。但是身为处女座，这个60分的标准到底是多少？大家懂的。
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