苏宁已经彻底成为了一个互联网公司了。但要说是互联网公司，苏宁却仍旧保留了传统企业接地气的属性。这是一种传统企业与互联网相融合的公司属性，恰恰也是“互联网+”时代的企业转型的标志。这中间，可能很多人会有个疑问，同样是传统企业，为何苏宁能够如此快速的实现转型?下面，我就给大家揭晓答案。
企业信息化与商品电商化走在前列
如果说传统企业与互联网企业最大的区别是什么，其实体制、思维都在其次，主要还是在信息化的差别上。没有信息化体系存在，即便有再完善的互联网思维也没用。企业不能实现信息化，便不能实现互联网的进一步连接。同时，信息化也是商品电商化的第一步，然后才能实现大数据的分析及预测等功能，三者之间是逐步递进的关系。信息化是基础，电商化是转型的初步。我一直跟传统企业的朋友说，如果企业做不了信息化，可以让某些平台从接口上帮助你实现信息化，也是这个原因。
看看苏宁是怎么做的。苏宁从2000年以前就让IBM设计定制了自己的ERP系统，这套信息化系统一做就是几年。而在做这套系统的时候，张近东就想过要介入互联网。在2008年，苏宁搭建了工作团队，专门研究“电商迅速发展的情况下，苏宁如何应对”这个议题，这个研究小组也为苏宁后来的“沃尔玛+亚马逊”模式奠定了基础。纵观全球商家的电商一体化进程，苏宁从信息化改造到商品实现电商化，进程基本上与美国的传统零售商企业保持了同步，即在十年前就完成了企业信息化与商品电商化。也就是说，在2011年-2012年电商撕逼的时候，苏宁已经在3年前就完成了电商化进程。
企业战略协同 跨界思维先人一步
2015年7月10日，张近东被邀请到中南海参加李克强总理经济形势座谈会。作为被国务院邀请的第一个零售商企业，怕是苏宁在二十年前做空调、十几年前做电器的时候不敢想象的。但是现在苏宁易购现在做了的近两千万SKU多品类的零售商，其先人一步的转型思维以及跨界的做法得到了国务院领导的赏识，所以才会邀请张近东过去分享经验。苏宁一直很低调，张近东推崇“韬光养晦”的企业文化，但是这些还是瞒不过明眼人的目光。从苏宁到苏宁易购，苏宁一直在走的是2014年互联网圈才开始将的跨界与融合的道路，其实他们并不缺少互联网思维。
苏宁现在已经是一个典型的战略协同的生态型企业，其主营业务已经拓展为跨商业、金融、文创、地产、创投等五大领域的多种业务，前段时间刚收购的江苏舜天足球俱乐部现在已经纳入了文创板块，还包括了PPTV、院线、电影等多个领域;苏宁物流经过十几年的发展也已经的成为行业翘楚，仓储面积已经接近500万平方米，规模比京东物流乃至海尔日日顺物流都要大几倍;苏宁的隐形资产是其地产业务，在全国的1600多家门店有很大一部分都是自己的地产，未来还要在全国建几百家苏宁广场这样的城市综合人体，这些资源是互联网企业所不能比拟的。事实上，现在创投也成为苏宁的重点业务，目前已经投入了3亿元扶持青年人创业。
比互联网企业更加开放 更有执行力
可能大家都以为互联网是企业是开放的，没错，互联网企业确实有开放的特性，但只是针对有需求的产业链环节而开放。因为技术、领域、平台战略及生态布局等因素，其实互联网公司并没有我们想象的那样开放。譬如，你让百度跟腾讯、京东去做生态互补的事，可能会有些问题，只要在入口上的保证不封已经是很大的开放心态，让阿里跟京东去开放共事，显然也是不可能的事情。
在这一点上，传统企业反而能放开手脚去做。虽然传统企业有很深的体制问题，但只要一把手能坚持去做，就一定能执行下去。如苏宁当年从批发商转型零售商的时候，张近东曾放下狠话：“谁要再搞批发，我就开了谁。”这就使得苏宁做每一件事都能执行到位，这就给了他们开放与融合的先机条件。苏宁的ERP系统是IBM定制的，可视化物流系统是与百度合作的，各种大家在互联网企业都看不到精密设备能够在苏宁的看到。这就意味着，传统企业只要放开去做，往往比互联网企业更能融合。当然，开放不只是表现在能够吸收，还有接纳。苏宁云商目前已经有5万家商户，以后还会有更多，开放意味着苏宁能够与所有的合作伙伴一起做事，而并非以生态布局的方式将产业链各环节的商家垄断性的据为己有。
除了以上几点，苏宁的逐步转型与张近东的远见卓识有很大的关系。至少，在上一个十年他看清了零售业在5-10年的发展趋势，一步一步的布局并努力实现，进而发展成为今天的苏宁。在与苏宁的交流中，我特意问了以下他们的电商团队情况，才知道了苏宁所有的电商运营都是自己在做的，没有去大型电商企业挖人挖团队。
我想说的是，一个具备如此强的学习与实践能力的团队与企业，在任何时代所走的路都会是先人一步的。若这样的企业再多一些，全产业转型升级将不再是梦。
