中国发廊为什么无法卓越甚至难以优秀呢?以笔者十年来和发廊打交道总结的经验看来，原因并不复杂，主要在于四个方面：
1、搞不懂状况所以无法决策;
2、攒不了积累所以无法进步;
3、不理解顾客所以行动盲目;
4、拢不了人心所以无法长久;
一、搞不懂状况所以无法决策
发廊管理者很大程度上缺乏一套系统性的工具，使其可以清晰的了解发廊运作的各环节。管理者之所以能够决策，一要有充分的信息，二要有专业的知识，三要有经验和悟性。如果业务不专、信息不畅，当然做出的决策就会成为错误的邻居。比如：在发廊客源不足的情况下采取降价措施，当然会损失应得的利益，比如在资金不充分、人员配置不富足的情况下盲目开分店等等。
没有公共信息平台，所有的信息都分布在不同人的脑袋里。这样就无法形成精准的诊断。经常看到发廊开会议，一大堆人不停的开会，不停的沟通，然后再去决策，谁能相信开会上报告的数据都是准确的呢?谁又能相信基于未必准确的信息当场做出的决策又一定是英明的呢?谁又相信不英明的决策对发廊发展能起到什么作用呢?根源在于基础信息，基础信息其实就来源自一线助理和设计师反馈来的和客人满意度表现的一些关键数字，而往往发廊管理者经常会忽视这些数据的存在。
二、形不了积累所以无法进步
很多发廊总是喜欢一二再、再二三的犯同样的错误，不是愿意犯错误，而是发廊没有一套机制保证错误不重犯，我们经常会发现在我们的发廊里一些谁都看的见的错误几乎周周在发生。根源在于，昨天的成功和前天的失败都没有记录在案，也许结果记录在案了，但过程和原因并没有记录在案，这样连当事人都没有对成败有深刻的认识，谁还敢指望他人能够吸取成败底层的原因呢?
记录在案不是指著书立说，而是指发廊要不断的通过错误汲取经验优化流程。发廊管理者太喜欢人治，喜欢人治的原因是没有法制，没有法制的原因是法制不健全只好人治。看似悖论的观点包涵着发廊管理者急功近利、不善积累的劣根性。只管当前的盈利没有考虑长期的发展，没有形成制度，没有固化流程，没有工作模板，只有灵活和小聪明。所以，哈森发廊管理传播网认为发廊总是在偶然成功和必然失败之间徘徊，总是处于婴儿期。婴儿不学习又如何能够长大?结果不言而喻。
三、不理解顾客所以行动盲目
问问各位发廊老板，有几个真正调研过顾客需求，并且通过一系列科学手段来甄别过顾客需求?人人都知道顾客是上帝，那是因为顾客带着钱包，如果顾客没有钱包那么一定是连乞丐都不如的。很多发廊喜欢打着重视顾客的幌子去骗顾客的钱，甚至某人还宣称过，中国的顾客全部骗一圈需要5年时间之类的理论。
发廊真正的价值在于能够解决顾客的某种需求，发廊最需要其实是给顾客一个花钱的理由，如果你连顾客真正需要什么都不知道，你如何能保证发廊的服务能得到顾客的接受呢?
这方面，我认为很多机构研究过，美发师网也研究过，所有人都知道上海的大型连锁发廊价格便宜，但是到他们那里去的消费者有几个会宣称是因为他们便宜才来的。那这些连锁机构一定会说，他们的美发技术很时尚!其实根本原因其实就是文峰美发集团和永琪美发连锁机构价格便宜，只是他们很聪明的利用消费者这种心态，给了消费者一个理由，解决了消费者面子问题，所以我们看到他们的发廊装修都很富丽堂皇，不一定有一些发廊时尚但绝对给客人有面子的假象，所以赢得了消费者的认可。
顾客需求确认和甄别是一项技术，包括黑盒测试、白盒测试、甚至心理学分析等一大堆专业科学。缺乏了对消费者的深入研究，成本和利润划等号的可能性也越大。只有找对了顾客的需求，才能避免盲目行动，做正确的事情;永远比;正确的做事情;更有难度也更有价值。
四、拢不了人心所以无法长久
发廊里经常会出现集体跳槽、发起人散伙之类的事情，这是讲高层。基层员工呢?会经常觉得自己受不到领导的重视而缺乏积极性，从而影响工作。这个和管理者的道德观和极大。中国中小发廊普遍处在成长期，渴望得到客人和行业的认可。但对于整个行业太遥远，所以只有一直向前看，于是成为工作的奴隶，而忘了工作本身可以是一件快乐和有意义的事情，我们经常看到身为老板的设计师身兼数职很勤奋的在店里操持，而花钱雇佣来的员工在冷眼观看。
当每个设计师出身的老板是为了一种理想来经营自己的发廊、想做大、做强的。这个时候，中国美发行业所有的从业者境界也才会上升，不会为了谋生而不择手段，才会为了理想而精彩的生活。这时候，人心齐、泰山移，才真正有可能为了理想而打造出世界级的美发企业。
发廊的劣根性是客观存在的现实，是我们需要正视的问题，只有我们完成从人本管理到知识管理，从生存追求到精神追求的跃变后，中国发廊才可能获得持续长久的发展。每一个生在中国的管理者都应该为此而付出努力，毕竟中国当前处在一个经济高度发展到大好时机。只有我们清醒认识到了，并且改进了，才有可能实现电梯理论中描述的结果：在满员的电梯里，越是后进电梯的，越是有可能在电梯开门时先到达。
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