近期，百思买计划于5月底前关闭美国全部250家手机专卖店的新闻，让大众不胜唏嘘。
也许很多人都不记得这个零售巨头的故事，当年最辉煌的时候它曾在全球横扫千军，也曾来到中国与国美、苏宁形成三足鼎立态势。
从一家音配小店起步，逐步成长为全球最大的家电零售巨头，而零售帝国为何如今梦碎中国，节节败退？它的专业与成功、没落与挣扎，应该会给电商人很多感悟。
败走中国，错失5000亿市场
当全球最大的家电零售巨头闯进，中国的零售江湖必将掀起一场血雨腥风。
这个零售巨头体量有多大呢？有人曾经做过测算，当年百思买全球系统一天的营收，抵得上国美+苏宁一周的销售额。
当时得知百思买要来中国抢地盘，急得黄光裕张近东都坐不住，一度只求挣扎求存被迫应战。
彼时，国美与苏宁成功引领我国零售从街边小卖部走向巨头林立，它们一个雄踞北京，一个坐断南京。丛林中威猛的狮王与猛虎，竟在面对一个外来生物同时露怯了……
可谁曾想，百思买的中国梦会醒得这么快。
2005年寻找门店生意，跃跃欲试；
2006-2009年，进入中国市场，信心十足；
2010-2011年，在关店中挣扎，水土不服；
2012年以后，对中国市场失去兴趣，观望中前行；
2014年，宣布出售五星电器，彻底退出中国零售市场。
恍惚近10年，百思买做错了什么？
也许大家都有个同感，很多在中国玩得很溜的商业模式，去到美国也许就玩不起来了，譬如时下很火的快手和陌陌，还有前段时间几乎霸占头条的共享单车。
“汝之蜜糖，彼之砒霜”，这个道理同样可以用在百思买身上。
1、双品牌策略
来到中国，百思买还是沿用了2000年在加拿大开疆拓土的那一套 “双品牌模式”：百思买的自主品牌在上海发展，而并购的五星电器则放在以南京为总部的江浙一带扩张。
百思买高层曾经将中国市场比作一个梨：自主品牌是梨子的上半部分，主打中高端市场；五星电器主打平民化市场，是梨子的下半部分。
但事实上，这两股力量在市场上最终没有形成合力，反倒各行其是。
2、“买断经营”“现款现货”
国内的实体家电卖场据说有个“优良传统”，通过延期3-4个月支付上游供应商贷款来获得账面上有大量浮存现金，靠着这些现金来支持卖场的大规模扩张。
当年黄光裕语出惊人，说国美每30个小时开一家店，靠的就是这种“类金融模式”。
而百思买走的却是与之完全不同的路子，以消费者为中心，现金买断家电厂商的产品，门店促销由百思买员工承担，通过规模采购和购销差价来赚取利润。
这让国内供应商通过派驻促销员的方式来控制终端的“行规”被打破，“不识相”的百思买逐渐被供应商给边缘化。
一切都源于比市场进步太多，百思买终成“先烈”。
可以发现，百思买提出的理念与当下的零售业环境或许才更为匹配。
如果当时中国的家电市场已有如今精耕细作的水平，在消费升级的背景下，百思买当初将高出国美、苏宁那百分之几的价格用于体验，也不至于会将自己的顾客拱手相让。
除此之外，选址上的几次错失良机，以及高官的频繁变更，让百思买积重难返。
音配小店起步，一场龙卷风刮来的“百思买”
全球最大的家电零售巨头，起步于美国中西部明尼苏达州一家音配小店。
创始人理查德·舒尔茨出生在美国明尼苏达州的圣保罗市，高中毕业后就给在一家音响制造商做销售代表的父亲打了五六年零工。
和所有出来创业的人差不多，舒尔茨也是“被逼”的。
工作了五六年，薪资不见涨，一个有理想的青年终于鼓起勇气，向老板自己的父亲提了个涨薪的要求，没想到却被残忍拒绝，之后他愤然离开走上了创业的道路，还和自己父亲的行业有异曲同工之妙——音配。
将自己购买的房子进行抵押后，1966年，舒尔茨和合伙人顺利在圣保罗拥有了一间专业音响店“音乐之声”。运营第一年，舒尔茨就尝到了创业的甜头，音乐之声获得了100万美元的收入和5.8万美元的利润。
此后，音乐之声的发展一路顺风顺水，3年后在纳斯达克挂牌上市，4年后年营收100万美元……
直至1981年，一场龙卷风突袭了美国明尼苏达州的罗斯维尔市。位于当地的音乐之声CD店橱窗被刮碎了一地，所幸店内的很多箱音乐光盘和电视机都没有遭殃。
足智多谋的舒尔茨从这场天灾里发现了一个很棒的商业理念，趁机借势营销了一把——在停车场进行了一次“龙卷风大甩卖”，大张旗鼓地进行广告造势，用超级便宜的价格把因龙卷风留下的商品库存全部。这也第一次有了“Best Buy”的口号。
两年后，董事会批准公司正式更名为百思买（Best Buy），彼时音乐之声连锁店增至7家，产品涵盖了音频配件到大件家电，年收入突破千万规模。
故事说到这个节点，百思买的发展路径已然非常完美。但或许因为那场飓风，舒尔茨在企业家这条路上灵感迸发，经更名后的百思买迎来裂变高潮。
一级跳：传统商铺向超级市场模式转变，开设第一家电子产品超市
更名半年后，百思买开设了一家面积达到18000平方英尺的电子产品超市，店面陈列方式经过重新设计，顾客可以直接挑选产品后结账。
电子产品超市的模式在方便顾客的同时降低了百思买的运营成本，且更易建立全国性品牌。
仅一年时间，这家超级市场一年的营收就超过了其他连锁店的营收总和，百思买在当地的市场份额将近42%。
二级跳：取消佣金制销售模式，推出第二代店铺概念
在新零售兴起的近两年，我们才开始谈消费升级、谈购物体验，但在30年前的美国，百思买已经有了用户体验的意识。
迫于销售业绩，店内的导购员一般会主动给客户推荐商品，甚至进行强迫性推销，这或多或少影响客户购物的心情。
考虑到这一点，百思买进行了彻底的销售改革，取消佣金制，这表示销售人员没有额外的提成了，而且超市销售人员也是被大大地减少，同时推出了全新的第二代店铺概念。
这意味着，在一个更加宽敞的购物环境里，客户可以自行享受购物的体验，再也不会被烦人的导购紧迫盯人。
三级跳：推出第三代店铺概念，引入更大面积的消费者体验区，丰富产品品类
四级跳：推出第四代店铺概念，产品按照品类而非品牌陈列，增加更多高科技产品。在百思买不断在产品品类上下功夫时，同一时间段里，亚马逊还停留在卖图书阶段。
在推出第四代店铺前，百思买已取代电路城公司一跃成为美国最大的电子产品零售商。经历四级跳后，舒尔茨净资产达22亿美元，被美国《明星论坛报》评为明尼苏达州首富。
成功者，往往只是比别人多做了一步，而当年的百思买却在竞争者面前连续跳开了四步。
破碎的零售帝国梦
进入21世纪，苹果公司和亚马逊等线上零售商开始发力，利用互联网优势，在业绩上得到攀升。
而财大气粗的百思买开始将触角伸向全球，2000-2008年间通过并购扩张，涉及的国家和地区包括加拿大、中国、墨西哥和欧洲。
相对比而言，资本扩张的效果立竿见影，但不见得会长久。
高速扩张中的百思买虽然挺过了金融危机，在经济大衰退的大环境下仍能保持营收，但到了2009年，百思买业绩连续出现负增长，并在2011年财年第一次出现了超过10亿美元的巨额亏损，2012年，百思买营收首次被亚马逊赶上。
仅追求并购的量变，终究没能继续支撑起百思买的零售帝国梦。
食物腐烂变质，往往都是从内部开始的。
要想发现一个公司衰落背后的真正原因，只需要走进这家公司的一家零售门店，或者到它的网站上买下东西。
一名外国作者曾经写下了这么一个故事，他一个热衷购买消费电子产品的朋友想要买梦工厂动画片《驯龙记》的3D蓝光光盘，这个只有在百思买才买得到。
于是这位朋友找到了百思买的网站，但上面却显示这张3D蓝光光盘缺货，网站提醒可以到位于加州皮诺尔市的百思买门店门店自取现货。
然而，去到之后才发现，货架上并没有这款光盘，而店内的销售员对此也是一无所知。
更可笑的是，他受到一位不修边幅的年轻售货员的“盘问”，以一种极其笨拙的推销手法试图让他接受百思买自有品牌的点播内容服务平台。
按道理来说，百思买在零售、客户服务、配送、营销等方面拥有几十年的经验，它本可以做得更好。
但我们看到了现实的一面，它的线上订购系统与门店脱节，店员出现“反服务”式推销，这也折射出百思买的内部管理问题，或许还有其他未能发现的种种原因，导致了这个仓储式零售商的快速衰落。
沦为“展厅”前的自我变革
这也许是百思买的历史最低谷期，销售遭遇滑铁卢、时任CEO与女员工的性丑闻，还有比这些更糟糕的事吗？
有，执掌百思买四十多年的舒尔茨提出离职，还主动加价想将百思买收归私有。
这时的百思买如同一艘被船长抛弃的破旧的巨轮，在海上风雨摇摆，被大浪淹没只是时间的问题了。
在董事会的决定下，百思买迎来了新任CEO，曾经在麦肯锡担任过合伙人的法国人休伯特·乔利。
这名完全没有任何零售行业经验的新掌舵人，让本来感到不满的舒尔茨收回了将公司私有化的决定，还重返百思买做了荣誉董事。
这回，他究竟做了什么？
首先，财务整顿，大刀阔斧地整顿了百思买的信息技术、供应链和物流部门；其次，公司减负，将一群成蛆的管理人员果断扫地出门。
他还做了一项非常重大的决定，要求百思买的产品都按照亚马逊的水平定价，而且所有门店都成了分销中心，配送时间也因此大为缩减，这项改革让百思买终于不再只是客户比价、看实物而不购买的电子消的展厅。
同时，“店中店”的概念开始在百思买普及，三星等电子产品制造商与百思买建立了合作伙伴关系，削减了百思买在一般管理费用上的成本。
物联网时代，随着家庭联网设备越来越新奇、需求量也越来越大，百思买还有一支由信息技术员工组成的Geek Squad，一年要提供400万次的上门服务，帮助客户装配系统。
这些变革措施可以说是百思买近十年来零售领域的最大动作。
回顾百思买几十年的路子：
正如一个少年得志；
中年不可一世、利令智昏；
而来到五十知天命的时候，他终于明白唯有市场趋势与消费者体验不可违：
前有传统零售、互联网纯电商，而现在，美国的跨界零售、中国新零售正来势汹汹。
