我们在实施绩效管理的时候，常常遇到业务部门不配合的问题。
绩效管理变成了人力资源一个部门在操作，其他业务部门管理者不参与或不关心。
01
绩效管理中经常会出现公司的总经理或者公司的最高管理层很重视绩效管理，通常这也是这个绩效管理能在公司开始实施的原因。这时候，人力资源部也为绩效管理的实施做出了很多的努力。
但是各部门的管理者或者是员工认为绩效管理是公司强加在自己身上的，根本就不是自己的工作职责，而是人力资源部的事。对于绩效管理，业务部门认为是在“帮”人力资源部做事。
有的部门管理者认为绩效管理浪费时间，影响了自己部门正常的业务开展。
有的部门管理者给下属实施评价之后，引起了下属对自己的意见，他自己又不愿意面对这种下属的意见，所以想把绩效管理工作全部推给人力资源部来做。
有的部门管理者干脆没有任何理由的拒绝执行。
这些情况，都可能最终导致绩效管理工作流产。
绩效管理是全公司的事，绝不是人力资源一个部门的事。人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理者才是绩效管理的主角，各级管理者既是绩效管理被考核者，也是其下属绩效管理的考核者。但是业务部门不配合这种情况在实务中确实是非常普遍的。
那么，针对公司其他部门管理者这种错误的观念和行为，我们可以在三件事上做文章。
1.我们必须保障公司最高管理层的参与，利用高层的力量保证公司各层级管理者和员工的参与。
2.我们可以联合绩效管理小组，在全公司范围内不间断的进行绩效管理思想、意识、方法和工具上的教育和培训，让公司上下都能真正认识并意识到绩效管理工作的重要作用，并能够正确的开展实施绩效管理。开展教育的时候，我们也用某个典型的，做的比较好的或者做的不好的部门作为样本来让大家学习。
3.我们可以从企业文化入手，强化公司的执行力，强调全公司上下重视绩效的文化。要把绩效思想落实到企业文化，我们可以做的事情还是比较多的。
这需要公司所有的管理者，以及具有一定影响力的员工他们时时都在讲绩效，他们的行为要符合我们的要求。用企业文化影响员工是一件长远的工程，企业文化的推行，同样需要高层管理者的支持和配合。
02
另外，还有的管理者对绩效管理的效果抱有不切实际的幻想，认为绩效管理就是一剂灵丹妙药，能一用就灵，一劳永逸。
这些管理者会幻想，原来这些员工平时工作不积极就是没有绩效管理，现在有了绩效管理了，大家头上有了指标了，有了目标了。这下好了，现在这些员工就可以自动自发的动起来了!我就省事了。
其实，绩效管理能取得多大的成效和企业的基础管理水平有很大关系，而企业基础管理水平不是在短期内就能快速提高的，所以企业推行绩效管理不可能解决所有问题，管理者也不必对绩效管理抱有过高期望。
有的管理者会把绩效管理和激励混为一谈，认为只要搞了绩效管理，就等于组织有了激励机制，员工的工作热情、积极性和主动性就必然应该提高。
其实不是这样，绩效管理本身确实具备激励效果，但相对而言，组织中的激励机制牵涉到的内容和范围更加广泛。绩效管理和激励机制之间的关系是互相作用、互相补充、互相促进、共同发展，都是为了组织最终目标的实现。
而且，绩效管理绝对不是实施了之后管理者就可以轻松的工作，如果有实施了绩效管理，就可以代替日常正常管理的观点，那是管理者懒散的表现。
实施绩效管理，绝不是为了给管理者“省事”，定好了指标和目标以后就不管了。
实际上，绩效管理不仅不能够代替或者免除管理者日常的沟通与管理。
相反的，管理者在实施绩效管理的过程中能不能持续不断的和员工保持有效的沟通和信息传递，是决定绩效管理能不能有效实施的关键。
所以有的人说，绩效管理，其实是考核人与被考核人协商一致，并在过程中持续不断双向沟通的动态管理过程。
沟通，打通了考核人与被考核人之间的思想和情感，尽可能避免了产生误会和猜疑的可能性，贯穿了绩效管理的全过程，能够及时消除绩效管理实施过程中的阻力，保证考核能够相对客观、合理、和谐的运行，提高被考核人的积极性。
根据我接触企业的经验，实际上实施绩效管理之后，管理者在管理方面的工作量普遍会有所增加。其实这种工作量上的增加并不一定是坏事，因为工作量增加的原因主要是管理者平时该沟通的事情没有沟通，该做的事情没做，现在变成了绩效管理规定必须要做。
我们在推行绩效管理前，要保证公司的核心管理团队了解绩效管理的作用，从企业实际情况出发，扎扎实实推进绩效管理工作。要明确管理者(尤其是最高管理者)在推进绩效管理工作过程中的责任和定位。让大家对绩效管理有正确的认识，不要存在一些幻想。
