近几年，如果你去访谈一些企业的高管，尤其是企业一把手，他们经常会提到一个很大的挑战——战略制定和落地执行的脱节。
在很多企业高层看来：制定一项战略并不困难，但如何让下面的人理解战略，并将战略意图一层层地清晰准确传递下去，并在组织层面作战略分解(也有人称“战略解码”)，这是一件非常困难的事情。
相信很多企业，都或多或少地面临着类似的困境和挑战，我们将之概括为“战略共识”的难题。
为什么达成“战略共识”会如此困难?
这其中的原因比较复杂，但有一个核心——战略共识不能一蹴而就，需要好几个分解步骤才能完成，但很多企业的经营者和管理者对此并不了解。古代著名典籍《大学》中，有一句名言表达了类似的思想，“物有终始，事有先后，知所先后，则近道矣”。
意思就是说：
任何事物的发生和发展，都有它内在的规律性，我们需要知道它的先后顺序，这样才能恰如其分地把握事物运行的规律和状态。
在企业战略制定的过程中，实际是要解决五个层面的关键问题
第一、如何寻找战略机遇?
在企业面向未来的发展中，哪些是企业最应该关注的重大趋势和机会。这些机会，与企业现有的组织能力和核心竞争力，及未来需要持续塑造和强化的核心竞争力，如何能匹配起来，从而做出一个能把握住机遇的选择。
第二、如何明确战略意图?
在明确把握机遇之后，企业需要确定清晰的战略愿景和针对这些机遇的价值主张。
第三、如何识别战略障碍?
要实现上述清晰的战略意图，有哪些关键性的障碍，需要克服和突破。
第四、针对关键性障碍，如何进行恰当的战略创新?
战略创新，根据机遇的不同，类别也会不同。有些是生产率方面的创新，有些需要进行营销模式的创新，还有一些需要在技术、产品或商业模式上进行突破式创新。
第五、针对这些创新型战略举措，在组织能力方面，该进行怎样的战略设计?
针对现有的战略机遇和战略创新，不同企业需要搭配的组织能力也是不一样的。一味模仿其他成功企业，忽视对不同战略机遇的把握和自身的发展阶段，往往只能落得邯郸学步。而究其原因，都是因为没有把握住战略创新的本质导致的。
我之前曾多次介绍到的“轻战略六步法”，就是要回答战略制定过程的前五个关键问题。和与这5大战略问题相对应的步骤是：洞察机会、明确意图、识别障碍、聚焦创新和激发能力。
这几个步骤，是内在自洽的，也是一个完整的闭环。它可以循环往复地不断使用，更重要的是，每一个步骤所产生的成果，都可以作为对前一个步骤进行校验的基础。因此，它是一个迭代式不断修正且持续进化的系统。
而当前，大部分中国企业制定战略，都把这5个战略问题混为一谈。比如：有的企业一上来就要先做战略定位。但问题是：
你企业的战略定位，是基于什么样的机遇?这样的机遇，对未来而言，意味着怎样的经济或战略价值?它与我们企业现有的核心竞争力和组织能力，是什么关系?是强化企业未来的核心竞争力，还是会弱化现有的核心竞争力?等等…这些问题，如果你不进行精心打磨和深入思考，贸然进行战略定位只会是唐突的，还可能是危险的。
再比如：有的企业一上来就要做战略创新，可能是企业找到了1-2个战略机遇，试图找到一些全新的解决方法。
但却往往忽视了做战略创新，到底是为了什么?我们的战略意图明确吗?这些战略创新解决后，是对哪些关键性障碍的突破?这些关键性障碍的深层原因，是需要现有的战略创新来解决吗?凡此种种的问题，企业在战略层面上，往往没有进行很好的讨论。
更严重的是，针对这些战略的讨论和思考，经常发生在组织内的少数人当中，要么是公司的决策高层，要么是高层和他们的幕僚或顾问。其实，战略制定和战略执行的脱节问题，就经常发生在这个过程中。
光有战略制定路径还不够，还必须恰当引入“群策群力”的方法
在战略制定的过程中，每个步骤都需要适当引入更多执行者的参与。所以，我们在战略制定过程中，必须发挥群体智慧，进行群策群力。
来自一线的声音，尤其是业务前线的反馈，对于我们打磨战略思维至关重要!对企业高层所掌握的基本信息和数据，是一种补充，有时还是修正;对那些指导我们进行战略思考的理论，是一种纠偏式的弥补，让我们直面问题，而不是囿于理论框架思考。
遗憾地是，今天很少有企业能掌握战略制定尤其是达成共识的方法，其核心原因有两个：
1、缺乏战略制定和执行的清晰路径
大部分企业还没有这个能力，将战略制定和执行的过程，概括成像上面提到的“轻战略六步法”这样清晰的路径图;即便有，很多还流于工具层面，而非方法论，这使得很多讨论和思考的因果关系，混淆甚至错谬。、没有掌握团队群策群力的有效方法
对战略制定和达成共识的过程来说，在什么时候，什么阶段，引入不同的人员，进行讨论，这些都是非常重要的。
比如：在寻找战略机遇的第一阶段
在对战略机遇进行搜索和筛选时，这个时间可以略长一些，让更多来自一线的人也参与到讨论中，从而对组织的未来战略、发展方向和对机遇的把握，有更加清晰的认知。
一方面，一线的员工，可以弥补高层决策者对业务的信息偏差;另一方面，一线的声音和市场迹象，可以让高层更容易洞察到未来的需求和方向，还能得知更多竞争对手的方法和实践经验;更重要的是，在此过程中，参与讨论的决策者和关键执行者，更容易就企业需要聚焦的战略机遇，形成一个共同的认知，这为后面形成战略共识打下了重要的基础。
在这个过程中，会有激烈的讨论、争辩，甚至不同的意见;但一旦达成一致，因为大家都参与了讨论，执行过程很少会打折扣，都愿意为这个经过共识的战略去共同努力。
对“轻战略六步法”的某个阶段，虽然也用到“群策群力”的方法，但不见得需要邀请过多的人参与。
比如：识别障碍的第三阶段
在这个阶段，不同级别的人，看待障碍的视角都不一样，对问题本质的洞察力也会不同。
高层管理者，尤其是企业决策层，能透彻看到企业作为一个整体的内在运行规律和权力结构，以及一些不为外人所知的内在秩序;而这些因素中，哪些对战略制定有促进作用，哪些又反而是局限，他们会有比较全面的判断。
企业中低层员工，会更多看到运营层面的具体障碍和问题。所以，在“识别障碍”的阶段，选定恰当的人员来参与界定，对深层问题进行定位的讨论，是非常重要的。
否则，这个阶段的讨论会流于肤浅，也很容易激化内部矛盾和相互抱怨。比如：战略创新的第四阶段
在进行战略创新时，很多战略问题的解决，是需要不同部门及不同人员的介入和协作共同完成。虽然在“识别障碍”的前一阶段，企业已找到关键性的问题和障碍，但在“战略创新”阶段，还需要发挥不同专业团队的力量。
因为战略的创新，一方面要从整体上进行设计，另一方面还要对一些关键性的技术和模式，进行突破式的讨论，切不可将所有人的能力等而视之。
总结一下：如果企业能够在战略共识的层次划分和恰当引入“群策群力”的工作方法上，有清晰认知和有效组织，就能让战略共识得以达成，让战略的执行问题得以恰当解决。
这也是我在过去数年，通过服务100多家中国企业，总结出来的经验和感悟。在过去的咨询项目实践中，我已将六步法应用并帮助到很多企业。这些企业里既有巨无霸型大企业，也有新锐互联网和科技公司。未来，我希望“轻战略六步法”，可以帮助到更多的企业，找到真正适合自己并且可持续的战略路径!
