从国家放开白酒行业管制到今天，笔者把白酒产业以2012年作为分水岭划分为产业成长期和产业成熟期两大产业阶段。
2012年以前白酒产业处于高速成长期，市场需求不断扩大，无论是大型白酒企业还是中小型白酒企业纷纷扩大产能以满足不断扩大的市场需求;2012年以后白酒产业进入产业成熟期，供大于求，产能过剩，白酒企业实现销量增长的方式从需求型增长转变为竞争性增长。
任何一个产业都会经历导入期、成长期、成熟期，衰退期四个产业阶段，在不同的产业阶段市场竞争的方式截然不同。
我发现，中国的大部分白酒企业仍然采用产业成长期的竞争方式参与产业成熟期的市场竞争，笔者称之为“路径依赖”。
从营销角度来看，很多营销理念和营销方式在白酒产业处于高速成长期阶段是有效的，当产业进入成熟期，延用成长期的营销方式则会导致竞争方式失灵，这是直接导致很多中小型企业销量逐年下滑，市场份额被更具有品牌优势和资本优势的大型企业占有，大型白酒企业的业绩纷纷高速增长，而中小型企业销量下滑甚至破产清算。
白酒行业已经进入成熟期，从上图可以看出，白酒行业在成长期和成熟期的竞争方式完全不同。本文以白酒产业阶段的变化为主线，解读99%的企业都在犯的十大营销错误。分别是：
第一大营销错误：市场无细分;
第二大营销错误：品牌乱延伸;
第三大营销错误：情感无关联;
第四大营销错误：传播不精准;
第五大营销错误：高端带低端;
第六大营销错误：区域高占有;
第七大营销错误：销量汇量增;
第八大营销错误：电商开专品;
第九大营销错误：考核重结果;
第十大营销错误：人才依赖症。
❶
第一大营销错误：市场无细分
没有市场细分就没有营销战略
白酒产业进入成熟期，消费者对白酒产品需求开始多样化，白酒企业必须要根据消费者对白酒的需求形态把整体白酒市场进行细分。
通过对各细分市场的吸引力进行评估，结合企业在该细分市场的竞争能力来选择企业的目标市场，根据细分市场的需求特点提供独特的价值满足，这叫做市场定位。
明确市场定位后，不断围绕着差异化的市场定位配置相关的资源，开展企业内部运营活动，构建在这一细分市场领域内的绝对竞争优势，这就是所谓的营销战略。没有市场细分就是没有营销战略，99%的白酒企业都没有营销战略。
白酒企业还没有细分市场的理念
白酒企业经常提到的市场细分有两个维度，一个是价格，一个是香型。从营销战略角度看，这两大细分维度都不是市场细分的维度，市场细分是对需求不同的消费者进行分类，而不是对产品分类。价格细分背后的细分维度是消费者收入水平的细分，香型细分背后的细分维度是消费者的口感喜好细分。
笔者把消费者对白酒的需求细分总结为九大维度。需要注意的是，这九大细分维度中不完全是基于产品需求的，还有的维度是基于情感的需求及价值观的需求。
对白酒行业而言，在选定某一细分维度后甚至还要进行二次细分、三次细分，最终选定企业的目标市场。尤其是中小型白酒企业，一定要找到自己的细分市场，在目标市场内构建企业的竞争优势，这样才可能与全国化名酒的竞争中成功占有一席之地。
大型白酒企业也需要对市场细分，针对不同的细分市场提供差异化的价值。而很多白酒企业都没有对市场进行科学的细分，用一个母品牌来覆盖所有的细分市场，这存在着极大的经营风险。
市场无细分给将白酒企业营销带来以下影响
无法洞察新的市场机会。做大众市场是领导型企业的专利，领导型企业在持续增长阶段不会针对各细分市场采取相应的营销行为。
中小型企业的机会一定是不同细分市场的消费者差异化的需求机会，围绕差异化需求提供差异化的价值。王老吉通过对饮料功能细分洞察到“怕上火”的需求，水井坊对生活状态的细分洞察到“雅文化”的情感需求，清扬洗发水对性别、年龄及功能的三次细分洞察到“年轻男士去屑洗发水”的需求。
无法识别竞争对手。市场没有细分，理论上讲所有的同价位的产品都是你的竞争对手，这样企业无法针对真正意义上的竞争对手采取相应的竞争举措。真正意义上的竞争对手应该是“同在某一细分市场”参与竞争的企业，精准的锁定竞争对手才能根据细分市场需求状态和竞争状态采取相应的竞争行为。
无法指导企业营销行为。由于没有清晰的消费者画像，没有根据细分市场的需求提供差异化的价值，继而无法洞察新的市场机会，无法精准识别竞争对手，白酒企业也就无法采取精准的营销行为。
白酒行业不少企业的营销行为都是同质化的，最终那些已经占据先发优势的品牌，运营效率高的品牌将继续成为市场上的赢家。当茅台、五粮液、洋河、泸州老窖、汾酒酒等全国化企业到区域型白酒企业的根据地市场上抢夺市场时，区域型酒企会毫无招架之力。
给白酒企业的建议
根据白酒企业市场所覆盖范围对市场进行细分，评估不同市场的吸引力;
评估企业在不同细分市场竞争的适应力;
根据市场吸引力和企业在不同细分市场的适应力选定目标市场;
围绕目标市场构建差异化的价值定位;
根据价值定位配称内部运营体系。
❷
第二大营销错误：品牌乱延伸
产业成熟期品牌延伸策略失效
白酒行业是一个价格跨度非常宽的行业，单瓶白酒销售价格从5元-5000元都有庞大的消费需求。大部分白酒企业的做法是将母品牌从一个相对优势价格带延伸到更多的价格带。
在白酒行业成长期，品牌延伸策略可以使母品牌的知名度辐射到其它价格带，以更低的成本实现对更宽价格带的高占有。这是因为2012年以前白酒行业处于成长期，竞争方式是品牌知名度竞争为主，在这个阶段不需要对不同的细分市场做差异化价值塑造。
当产业进入成熟期，我们发现大多数企业还在采取品牌延伸的策略，但效果越来越差，无法带来销量的持续增长，甚至会稀释母品牌的价值，拉低母品牌的形象。
白酒行业竞争方式从知名度竞争转变为差异化竞争
因为产业进入成熟期后消费者足够理性，市场上可选的产品和品牌足够多，市场竞争方式已经从知名度的竞争转变为品牌价值差异化竞争。
如果企业在战略上试图做多个价格带的市场，最好的方式是在不同价格带上推出独立的品牌，并在在多个目标价格带上都配置相应的营销资源。
已经具有品牌力的企业通过一个价格带产品的畅销带动其他价格带产品的畅销时代已经一去不复返了。从市场结果上来看，无论是高端产品还是低端产品，还没有出现一个品牌在各价格带通吃的局面。围绕着一个价格带进行品牌深耕的企业，都在财务报表上给了相应的回报。
一个品牌聚焦一个价格带是正确的方式
老村长通过聚焦低端光瓶酒的策略获得了70亿的销售额，围绕着中低层消费者做“好好生活，天天向上”的品牌诉求，与消费者的精神层面沟通。
同时，围绕着低端消费人群这一细分市场不断的降低运营成本，获得在这一细分市场的成本优势和品牌认知优势。沱牌推出独立的子品牌“舍得”，全兴推出独立的子品牌“水井坊”，聚焦次高端价位运作，在各自的细分市场也取得了成功。
当然，老村长也尝试推出中低端的盒酒，水井坊和舍得也试图走更高端的价位，从结果来看都无疾而终，到底是战略上的成功还是歪打正着我们无从判断。
洋河的成功与市场风险
在白酒产业成长期，洋河集团通过主副品牌模式推出洋河蓝色经典品牌，成功的将品牌延伸到中高端价位。
在运营到一定阶段后，洋河看到了洋河蓝色经典单一品牌覆盖多价格带的的不可实现性，通过品牌裂变方式裂变出出海之蓝、天之蓝、梦之蓝三大品牌，梦之蓝推出M3、M6、M9三大单品，试图占有从100-2000元的主流价格带。从财务结果来看，洋河通过品牌延伸策略获得了高速增长，成为了众多白酒品牌模仿的榜样。
洋河采取品牌裂变方式成功的根本原因是什么?笔者认为这种成功源于在白酒产业高速成长期阶段洋河在品牌知名度和品牌形象打造上独树一帜，企业的内部运营效率基本上做到了行业内的最佳，这都是在产业成长期的关键竞争要素。
而中小型企业盲目的模仿洋河采取品牌延伸策略，没有聚焦细分市场通过差异化价值定位与洋河进行竞争，而品牌知名度和可信度又低于洋河，必然无法与洋河竞争。
笔者认为，洋河的的海之蓝、天之蓝、梦之蓝品牌裂变在产业成熟阶段是个伪概念，三大品牌之间有何差异?不同品牌分别代表着什么样的价值?分别满足哪些人群的需求?如果区域型的白酒企业都采取正确的竞争方式，在不同细分市场争夺蚕食洋河现有的市场，洋河将面临着断臂求生的局面。
当然，一个品牌成功的进入目标消费者的心智需要3-5年的时间，在区域型白酒企业品牌建设期，洋河还会凭借高于行业的运营效率获得增长。从长远来看，洋河的行业地位是否能够维持取决于区域型白酒企业的战略选择及洋河对未来经营风险预判的战略调整能力。
如何才能够实现多价格带的高占有?
长远来看，大中型企业占有多价格的唯一路径是采取多品牌模式，不同的品牌提供不同的差异化价值满足不同细分市场的需求。可参考帝亚吉欧，宝洁等全球化品牌的运作方式。
给白酒企业的建议
一个品牌尽量覆盖1-2个价格带，不能超过3个价格带;
对大中型企业而言，应尝试开发独立子品牌或收购其它品牌做更宽的价格带;
中小型企业应聚焦单一价格带、焦单一品牌、聚焦单一细分市场运作，通过品牌差异化对抗全国化品牌。
❸
第三大营销错误：情感缺关联
消费者购买决策由显性因素和隐性因素共同决定
白酒行业是一个典型的产品高度同质化的行业，没有技术壁垒，生产方式趋同。同质化高的产业的竞争方式一定是基于消费者情感价值满足的品牌竞争，而不是产品独特性的竞争方式。
笔者对消费者需求研究后发现，消费者购买什么品牌有两大方面的因素决定，一个是显性的因素，这是消费者可以说服自己的、理性的、逻辑上的购买理由，认为这个品牌的产品更物有所值;二是隐性的购买理由，消费者购买的所有产品背后都有象征意义上的情感需求，这部分购买理由是消费者自己都不知道的，品牌会对消费者负责情感处理的大脑产生潜移默化的影响，通过情感化的方式进入消费者的购买目录。
对于白酒企业而言，一定要做到理性逻辑的构建，这是被消费者接受的必要条件，而理性的产品利益是同质化的，要做到卓尔不同一定要与消费者的感性大脑做沟通!
▲消费者购买品牌时实际的和象征性的态度
产品概念的创新无法实现消费者体验的差异化
产品品质认同是必要条件而不是充分条件。大部分的白酒企业都在围绕着产品概念与消费者做沟通，试图通过产品概念的传播获取消费者对产品品质的认同。
一个产品必须要通过产品概念的包装让消费者获得逻辑上的认可，认为这个产品值这个价钱，这是一个白酒品牌被消费者认同的基础。各白酒企业都试图通过产品概念的创意试图证明“我的白酒更好”，但是消费者在饮用白酒的过程中是无法体验到独特的产品品质的。最终，消费者选择了广告打的多的品牌、可信度高的品牌、渠道做的好的品牌。
消费者喝白酒追求的一定是精神的体验，而不是物质的满足
白酒是典型的感性消费品，消费者喝酒追求的一定不是白酒的物理属性，而是精神层面的满足。白酒的口感一定不如啤酒好，不如可乐、王老吉、红牛等饮料好喝，消费者为什么还要喝白酒?是因为宴请的面子、是为了自我表达、为了以酒助兴、为了借酒消愁、为了享受饮酒后微醺的状态、是为了拉近共同喝酒人的距离等方面的精神满足。
白酒企业应该如何满足消费者的情感需求?
情感价值定位的前提是对白酒行业的市场需求进行细分，研究不同细分市场内消费者的情感需求共性，提炼与消费者情感需求相对应的品牌概念去与消费者沟通。
笔者在此向各位读者介绍最常用的三种满足消费者情感需求的方向，
第一个方向是根据目标消费者的生活方式方向做对接;
第二是根据细分市场消费者的终极价值观(想成为什么样的人)做对接;
第三个方向是根据细分市场消费者的工具价值观(怎样才能实现终极价值观)做对接。
给白酒企业的建议
围绕竞争状态提炼理性的差异化的产品利益点;
根据目标市场的消费者特征及产品利益特征明确情感价值;
情感价值的提炼可以从细分市场消费者生活方式、终极价值观的、工具价值观三个方向入手。
❹
第四大营销错误：传播不精准
传播对象不精准
一些白酒企业都缺乏市场细分的理念，导致在品牌传播过程中只能采取大众传播方式，这直接导致企业为更多的不是本品牌的目标消费者做了广告，导致传播资源大量浪费。
一个白酒企业在传播之前一定要清晰的定义传播对象，主要是针对哪部分人群做传播，这部分人群有何特征，他们(她们)是如何接收品牌信息的，他们(她们)经常接触哪些媒介。
笔者把精准传播对象从两个维度进行划分，一个维度是在制定品牌战略时选定的目标消费群，第二个维度是根据选定的目标消费群的饮酒状态将传播对象更精准的划分为三类人，分别是：
竞品消费者。是本品牌的目标客户，但现在喝的是竞争对手的酒;
游离消费者。这部分消费者还没有形成品牌忠诚度，会喝竞争对手的白酒，也会和本品牌的白酒;
本品消费者。已经是本品牌的忠实消费者，本品牌是这部分消费者的第一选择，没有特殊情况都会选择本品牌的白酒。
白酒企业需要研究的是针对竞品消费者应该传播哪些信息，让竞品消费者对本品牌产生兴趣，愿意尝试购买;针对游离消费者应传播哪些信息，让游离消费者更多的购买本品牌;针对本品消费者传播哪些信息，进一步加强本品牌消费者的忠诚度并愿意和身边的人分享本企业的品牌。
传播信息不精准
在品牌传播过程中应该把传播信息分为三类，分别是产品信息、品牌信息、促销信息。这三类信息在消费者选择产品的不同阶段起不同的作用，共同影响消费者的购买决策。
品牌信息主要是情感利益方向的传播，传播目的是与消费者产生精神的共鸣，让消费者产生购买需求时，隐性大脑把品牌纳入消费者的购买目录;
产品信息是产品的功能利益点，让消费者认为该产品物有所值或者是消费者更为关注的产品利益方面更优于竞争对手，让消费者说服自己购买该产品;
促销信息是临门一脚，在消费者产生购买行为时因为促销信息产生购买品牌的转移。
这三类信息在传播过程中要根据品牌不同发展阶段有所侧重，既不能是只传播单一信息也不能平均传播资源。例如，产品上市期更应该以传播产品信息为主，在品牌成长期更多的传播促销信息、品牌信息为，在品牌成熟期以宣传品牌信息为主，其它信息为辅。
媒介利用不精准
大部分的白酒企业没有对目标消费者的触媒习惯进行分析，没有根据不同消费群体的触媒习惯进行广告投放，更多的是经验式的及参考标杆企业的传播方式选择媒介策略。
例如，低端酒的消费者自驾的机会较少，在高速大牌做广告很显然是不合适的;如果你的目标客户群是高端消费群体，对事业有追求的人群，很显然在青春偶像剧的前后投放电视广告是不合适的。
从消费者接收广告信息的方式及消费者购买行为特征角度来看，不同媒介应结合不同的传播信息进行精准化投放。笔者见到很多白酒企业将促销信息放在线上媒体投放，从消费者购买决策角度来分析这样做是无效的，因为消费者在产生购买需求时才会关注促销信息，所以在终端传播促销信息是最合适的选择。
下图是笔者通过对消费者产生购买行为时，不同媒介及对不同媒介承载的不同信息所做出的研究，笔者认为，线上媒体主要作用以形象提升为主，线下媒体以销售促进为主。
▲线下媒体的利用方式
传播组合无分工
消费者对品牌的认知是企业所有的传播行为对消费者产生的综合影响的，不同的传播方式对消费者认知品牌会产生不同维度的影响。
对白酒行业而言，典型的传播行为有大众广告、公关活动、终端传播、移动互联广告、回厂游、CRM等方式，以上方式都能够影响品牌在消费者心智中的认知，在品牌发展的不同阶段，针对不同的消费者企业应采取的传播组合侧重点不同。
给白酒企业的建议
研究目标市场消费者的触媒习惯和购买习惯;
根据品牌战略提炼品牌传播信息、产品传播信息、促销传播信息，并在不同的媒介上进行相应的传播;
把传播对象分为竞品消费者、游离消费者、本品消费者三种类型，针对不同类型的消费者针对性的传播不同的信息;
根据品牌发展目标及阶段性传播目标制定科学、精准的品牌传播组合方案。
❺
第五大营销错误：高端带低端
在产业成熟期阶段“打高走低”的逻辑错误
白酒企业和传统咨询公司都在讲“打高走低”，认为做中高端产品的广告，自然会带动中低端产品的销售。事实是怎么样的?
在产业成长期，依靠知名度和渠道效率为主要竞争方式的阶段是可行的。例如山庄皇家窖藏带动山庄老酒的销售，古井年份原浆带动古井贡酒的销售。但产业进入成熟期阶段这一策略失效，我们发现以中高端产品销售为主的区域型白酒企业中，用同一母品牌或者采取主副品牌模式运作中低端产品的企业销量都在下滑。
如果高端品牌带动低端品牌的策略是有效的，那么会有两种局面的出现：
一是诸如茅台、五粮液、洋河等全国化强势品牌同样采取“高端带低端”策略，理论上他们的中低端产品品牌力要大于区域型品牌，区域型品牌的中低端产品必然下滑;
二是如果有其它区域型的品牌聚焦中低端品牌做传播，相比较只做中高端品牌传播的企业会有更多的有效到达率和品牌认知度。
白酒企业应在所选定的战略价格带上都投入营销资源
笔者认为，如果在战略选择上做多个价格带，并且设定了在多个价格带上实现第一、第二的市场占有率的战略目标，一定要在不同价格带上都投入相应的营销资源。
高端带动低端肯定是会有一定带动作用的，但是否能最终够带得动，也要考虑是否有竞争品牌针对低端价格带做精准化营销。
消费者分层导致传播效率损失
高端白酒的目标消费者和低端白酒酒的目标消费者是分层的，他们对白酒品牌的需求方式、触媒习惯、产品购买渠道都是不同的。如果围绕着高端白酒消费者的触媒习惯做传播，只能是通过大众传播方式才能影响到低端消费者。而回厂游、品鉴会、新媒体精准化传播等传播手段是无法影响低端消费者的。
如果有竞争品牌针对低端白酒市场做相应的品牌传播，传播效率会比只做高端品牌的企业更高，更容易获得消费者的高度认同。
中低端价格带存在品牌全国化的机会
从中国白酒市场竞争状态来看，全国化品牌及省级强势品牌都看中了次高端、中高端市场这一块肥肉，既有较大的市场容量，又有可观的利润预期，竞争异常激烈。这也是为什么在白酒行业整合期，很多区域型酒企固守中低端价格带还能够生存下来的原因。
笔者认为，中低端白酒市场竞争相对不太激烈，众多强势品牌没有投入资源抢夺中低端市场，100元以下的中低端价格带存在全国化品牌的机会。到底花落谁家，就看哪个白酒企业更有战略思维和魄力了。
给白酒企业的建议
选择相对具有竞争优势的价格带聚焦运作，形成在一个价格带上的竞争优势;
放弃以中高端品牌带动中低端品牌的经营理念，在战略选择的价格带上投入独立的传播资源。
❻
第六大营销错误：区域高占有
全国化白酒品牌全面下沉
笔者观察，大部分中小型酒企的营销战略规划上都会有一句话，“根据地市场全渠道全价格带覆盖”，这至今还是大部分中小型白酒企业的至理名言。
笔者的观点是，在白酒产业成长期，茅台、五粮液、洋河、泸州老窖等全国化名酒还没有在区域深耕的阶段，区域型酒企可以凭借本地的高知名度、消费惯性及渠道优势对抗以经销商运作为主的全国化品牌。在全国化名酒在完成了市场吸引力较高的省会市场、地级市场的扩张后，开始全面下沉到县级市场重点运作。
面对全国化品牌凭借品牌优势、资金优势、组织优势对区域市场采取全面深耕，很多中小型区域酒企毫无招架之力，这是近五年全国化白酒酒企业绩突飞猛进，区域型酒企销量节节下滑的核心原因。
全国化白酒企业对比区域型酒企拥有更多的优势
全国化的白酒企业具有更大的生产规模，理论上来讲相比较中小型白酒企业生产成本和运营成本更低;
全国化的白酒企业由于市场覆盖面更广和更快的产品流速，拥有更多的品牌传播资源做大众化的传播，相比较区域型白酒企业获得更高的知名度和高频的有效到达;
全国化的白酒企业相对区域型白酒企业对优秀人才更有吸引力;全国化白酒企业可以针对目标市场进行更多的前置性投入。
这都是中小型白酒企业不具备的。那么中小型白酒企业出路何在?只能是选择一个细分市场进行深耕，获取在这一细分市场的竞争优势，而不能试图在所有价格带上都有所收获。
两类区域型酒企可以“区域高占有”
当然，白酒行业处在不确定的竞争环境下，小区域高占有战略在未来很长一段时间内以下两种类型的企业依然适用。
一个是地处偏远、地广人稀的区域，这类市场全国化企业不太看重，打不出多少粮食。比如青海、西藏等地区。同时，本地白酒企业相比较外来白酒企业的运营成本有极大优势，可以依托低成本优势和地缘优势构建市场壁垒，实现“小区域高占有”。例如青海的青稞酒，在一个仅有600人口的地方实现了超过10亿的销售收入，市场占有率超过70%。
第二类是地方经济不太发达，市场吸引力相对较弱，而本地品牌已经形成了垄断性的竞争优势，全国化品牌认为“鸡肋的市场”，全国各白酒大省都存在这样的以地级市为单位的市场。
以河北省市场为例，河北的沧州市场，十里香一家独大;河北的承德市场，山庄和板城二元竞争。这是因为全国化进程是需要时间的，全国化品牌把资源投入到了市场价值相对较高，当地品牌较弱的市场，例如珠三角、长三角，河南省、河北的石家庄、保定、邢台等市场。
需要注意的是，全国化企业当对更有价值的市场占有完成，这类的区域型酒企将面临着极大的风险，需要在战略上做好转型的准备。
给白酒企业的建议
从根据地市场高占战略有转型为细分市场高占有;
聚焦在一个价格带、一个人群深耕，在这个细分市场内成为第一品牌或第二品牌;
全国化品牌还没有大举进军根据地市场时做好战略转型的准备，围绕着选定的细分市场进行横向的地域扩张。
❼
第七大营销错误：销售汇量增
白酒产业成长期汇量式增长策略的逻辑是成立的
中小型酒企在年度战略规划报告中除了“全价格带全渠道覆盖”这句话，往往会跟上“机会性市场汇量增长”这句话。大体内涵是对一些本品牌不强势的市场不投入过多资源，根据往年的销售额和市场投入情况按一定的销售目标比例制定市场预算，保证企业在这一类市场不亏损。
通过广泛的招商，多点开发，最终各市场较少的销售额加在一起也可以形成一定规模的销量;这在产业成长期或许是可行的，产业成长期是渠道主导型产业，很多经销商代理不了大品牌，会选择和中小型企业合作，利用自身在本地市场的渠道资源和人脉关系也可以获得一定的市场份额。
品牌驱动为主导的竞争时代来临
当产业进入成熟期后，竞争方式转变为品牌差异化价值的竞争，经销商及渠道对一个品牌的市场突围作用弱化，仅仅依靠渠道的推力，没有系统的资源投入实现销售越来越难。
我们发现，很多白酒企业通过高额的利润空间刺激可以找到经销商合作，但在投入资源不足的情况下很难实现销量的突破。多年下来很多企业会发现条码数越来越多、单品销量越来越小、仓库里大量的包材无法消化，极大的降低了企业运营效率。如果把企业的所有后台成本和效率损失都分摊在每一个产品上的话，大部分“汇量式”的市场都是亏损的。
贴牌运营无异于杀鸡取卵
当然，“销售汇量增”的策略对具有一定品牌力的企业还是适用的，企业在一定的区域范围内具有很强的品牌影响力，而企业自身缺乏深耕市场的决心及能征善战的营销团队。这部分企业选择通过贴牌买断的方式，把更多的利润让给经销商，把经销商变为企业的市场前端，也可以获得一定销量。
例如北京二锅头在北京市场和河北市场、汾酒在河南市场等都获得了一定程度的增长。笔者不建议具有品牌基础的企业采取贴牌买断的经营方式，长远来看贴牌模式会对母品牌造成极大的价值稀释，无异于杀鸡取卵，不具备可持续发展的基础。
给白酒企业的建议
对初步选定的细分试产进行调研，选定重点运作的市场;
放弃“中庸”的经营思想，成熟一个市场开发一个市场;
强势品牌砍掉贴牌产品，组建营销团队运营市场。
❽
第八大营销错误：电商开专品
白酒企业对电商渠道的认知有两大错误的极端
一个是妖魔化电商渠道，认为电商渠道低价的特质会扰乱线下价格体系，认为如果不采取低价的策略，线上平台无法实现销售。所以众多白酒企业在电商渠道都会开“电商专品”。如果在线上平台销售主导产品，就把线上的价格提高，高于线下终端零售价，这带来的直接结果就是线上无法实现大量销售。
第二类极端认知是认为电商渠道是中小企业创建品牌的绝佳机会，可以通过电商产品开发出符合“互联网属性”的产品和品牌，与传统的竞争品牌进行区隔，单独组建电商销售团队，配置电商渠道资源，试图打造出“互联网白酒品牌”。
电商渠道的三大利用价值
以上两种对电商渠道的认知都是有局限性的。白酒企业如何利用电商渠道?我们要分析消费者对白酒产品需求的本质以及电商渠道的特点是如何满足消费者的需求的。
笔者把白酒的主流消费形态分为五种，分别是自饮、家人共饮、朋友聚会、政商务用酒、婚宴用酒。相比较传统渠道电商渠道对于白酒企业有三大利用价值，一是送货上门，二是可选择品牌范围广泛，三是详情页可深度传播产品信息和品牌信息。电商渠道如何运营，就是要找到这三种价值是如何满足五种不同消费形态需求的。
笔者对电商渠道的四大基本判断
一是电商渠道的销售是传统线下销售渠道的转移，具有网络购买习惯的消费者把已经进入消费者购买目录的品牌从线下渠道的购买转移到线上渠道。
二是满足便利性的需求。相对应的目标人群是以自饮形态为主的重度消费者以及偶尔饮酒的非重度消费者，他们具有网上购买商品的习惯，又没有价格更低的团购购买渠道。从传统渠道特征来看，中低端白酒线下渠道主要是烟酒店、超市、便利店等渠道，中高端、高端白酒的主要消费渠道是烟酒店和团购渠道。自饮为主的中低端白酒的消费者有在线上购买白酒送货上门的需求，偶尔饮酒(节庆、宴请等)的非重度消费者由于没有团购购买渠道也会倾向于线上购买，满足便利性和保真性的需求。
三是以朋友聚饮消费形态为主的消费者，更多的是“即时性”的需求，由于线上渠道的物流配送需要时间，大多数消费者不会从线上渠道购买白酒。
四是传统的政务用酒，商务用酒频次频繁，单次使用量大，大多数都有固定的团购渠道，价格相比较传统流通渠道和线上渠道价格都要低，所以线上渠道无法满足这一类消费者的需求。
电商渠道的产品组合及价格建议
电商渠道的产品组合应该是企业的主导产品加上高毛利的战术性产品。主导产品获得高销量、战术性产品进行引流，同时提高企业在线上渠道的盈利能力。在电商渠道开发“专品”集中资源运作，谋求打造“互联网白酒”的专属品牌是不可行的。
从销售价格角度来看，笔者认为主导产品线上价格可略低于终端零售价(线上渠道层级少，运营费用低)，但要高于终端进货价及团购价。扰乱市场价格的担心是多余的，设置合理的价格体系和利润空间，不会造成价格体系的混乱。可口可乐线上价格也低于线下，宝洁日化用品的线上价格也低于线下，为什么白酒的线上价格就要高于线下?这不符合经济规律。
电商渠道可以作为品牌深度传播的平台
相比较电视、户外、报纸等传统媒介，线上电商平台的详情页可以有足够的空间展示品牌信息和产品信息，当消费者需要对品牌及产品有更多的了解，都会习惯性的到线上平台的详情页了解品牌及产品的详细信息。白酒企业在做整合营销传播时，要考虑到其它媒介与电商平台的互补性，承担不同的传播责任，共同影响消费者对品牌的认知。
给白酒企业的建议
电商平台产品组合方式为“主导产品+高毛利战术产品”;
主导产品的价格低于终端零售价要高于二批分销价和团购价;
中小型企业放弃试图通过电商渠道打造特色化品牌的经营思路;
大中型企业可以依托品牌力开发特色化电商产品做业务补充。
❾
第九大营销错误：考核重结果
好的营销过程才会有好的营销结果
“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”成为了大多数白酒企业激励销售团队的至理名言，多卖多得、少卖少得听上去也很有道理。更多的白酒销售人员的收入来自于销售任务的完成奖励或者销售额的提成。问题是没有好的过程怎么会有好的结果?“结果考核”和“过程考核”在不同成熟度的市场，不同级别的销售岗位应有区别应用。
企业高层更应该对结果负责
白酒企业高层需要考虑的是应该通过何种路径达成营销目标，应该采取哪些具体的关键经营举措。而销售团队的主要职责是把高层设计好的经营路线落地执行，如果销售人员做好了企业要求的日常销售动作，就应该拿到相应的报酬。没有达到营销目标的核心原因大多是企业的营销方向出了问题，这个责任不应该由销售人员承担。另一个白酒行业主流的观点是“结果导向”可激发销售团队的积极性，让销售团队想办法去达成目标，同时，薪水和销量挂钩可以降低企业经营风险，效益好就多发工资，效益不好就少发工资。这违背了“责、权、利”对等的基本原则。
笔者认为管理是一门科学，同时也是一门艺术，“结果导向”和“过程导向”不能一刀切，可以参考以下建议：
高层重结果考核，基层重过程考核
一个市场销售目标是否达成高层管理者要承担营销策略制定及销售管理的责任，高层管理者同时也是销售过程的制定者，所以更应该侧重于结果的考核。基层销售人员权力有限，更多的是负责过程执行的工作，只要把相关的过程指标执行到位，营销策略没有出问题就会有好的营销结果，所以基层应更注重过程考核。
中国最大的保健酒企业劲酒，考核基层销售人员结果指标只占到很小的一部分，更多的考核指标是“市场覆盖率”、“终端氛围营造”、“终端拜访频率”、“经销商库存周转率”等过程指标。
重点市场重过程考核，机会型市场重结果考核
由于企业的资源是有限的，会把市场分为几类去运作，不同的市场配置不同的资源。重点市场是企业重点关注的，需要投入大量的资源(尤其是人力资源和财务资源)，更应该重视销售过程的管控，实现结果的可控性。机会型市场则不会配置更多的资源，也不会做前置性资源投入，给与销售团队更多的自主权和高额的销售提成奖励，是可以重视结果考核的。
当然，从战略角度看，白酒行业已经进入成熟期，笔者是不认同“机会型市场”的概念。白酒行业竞争进入白热化竞争阶段，不做前置性的资源投入，依靠销售团队和经销商自主运作市场的成功概率是很低，笔者更提倡“稳扎稳打”，拿下一个市场再重点运作下一个市场。
给白酒企业的建议
在竞争战略指导下制定企业的市场营销策略，把营销策略分解到执行人员的日常工作动作，对日常工作动作进行考核;
优化考核工资权重，过程化指标设置高权重，结果性指标设置低权重;
高层管理者重视结果考核，基层销售人员重视过程考核。
❿
第十大营销错误：人才依赖症
白酒企业的经营不能依赖“人才”
笔者在给白酒企业做咨询服务的过程中，经常会接到企业董事长的委托，寻找关键岗位的“人才”，甚至是总经理、销售总监、市场总监这样关键的岗位。白酒行业的主流观点认为企业发展的慢主要是缺乏人才，而大企业发展的快是因为人才比较多。
笔者不否认人才对于企业发展的重要性，但是对于白酒行业而言，这是一个无法解决的命题。原因有三：
一是中国所有行业都缺人才，在人才稀缺的环境下，人才凭什么要来中小型企业任职;
二是即使能找到所谓的“人才”，在经营管理体系没有形成的白酒企业，大概率也无法为企业创造超额绩效，“人才”都是有在其它平台上取得成功的经验、方法，不一定适应于你的企业;
三是如果“人才”是企业成功的核心要素，那么所有的企业都会高薪聘请“人才”，最后拼的是谁的薪水高，一定有大部分白酒企业请不起“人才”。
构建科学的营销管理体系
王石曾经说过“让三流的人，做二流的事情，拿一流的薪水”。笔者是非常认可这个观点的。
如何才能做到?这需要企业结合自身的发展战略建设完善的营销管理体系，让三流的人都知道自己在各自的岗位上做什么事情，有了科学的营销管理体系，企业对“人才”的需求将从策略设计者的需求变为螺丝钉的需求，只要各岗位的螺丝钉完成了相应的工作职能，就可以实现企业的营销目标。
营销管理体系的四大核心功能
笔者把营销管理体系分为四大部分，分别是营销策划功能、营销执行功能、营销管理功能、营销支持功能。
营销策划功能发挥“大脑的作用”，核心职能是思考一个企业在营销过程中如何参与竞争，各营销要素如何配置，市场推进节奏如何设定，关键营销举措设计等，主要是让企业“做正确的事情”。
营销执行功能发挥“手脚”的功能，主要职能是把企业制定好的营销举措落地，执行层不需要进行策略思考，主要是“把事情做正确”。
营销管理功能是根据企业设定的阶段性营销指标进行检核，同时保证销售团队按照相关的要求执行，对团队秩序、市场秩序进行管理。
营销支持功能主要目的是为了销售工作的顺利推进，承担辅助性的非营销类职能，例如行政、人力、财务等部门的支持工作。
给白酒企业的建议
根据企业的营销策略制定科学的营销管理体系，将营销职能划分为营销策划功能、营销执行功能、营销管理功能、营销支持功能;
把营销策略分解到各部门的日常经营动作，降低各岗位对“策略能力”的要求，加强对“执行能力”的要求;
“人才”以内部培养、提拔为主，外部招聘为辅。
后记
以上是大部分白酒企业都在采取的十大营销错误行为，为什么诸多大中型白酒企业虽然在不断的犯错误了还在保持增长?
一是因为大家都在犯错误，大型白酒企业具有更大的竞争优势，而中小型企业没有采取正确的营销行为，大中型白酒企业也能实现高速的增长.
第二个原因是有的白酒企业犯的错误多，有的白酒企业犯的错误少，犯错更少的企业更能在产业成熟期实现增长。
如果中国大部分的中小型企业都采取了正确的竞争方式，可以实现在某个细分市场构建自身的竞争优势，抢夺在目标市场内大型企业的市场份额，而大型白酒企业由于经营惯性，船大难到头，市场将受到极大的威胁。
当然，建立一个品牌，构建竞争优势非一日之功，需要3-5年的时间，未来产业竞争格局如何，是大型企业继续高速增长，强者恒强，还是诸多的中小型企业找到竞争路径，百花争鸣?
在竞争环境不确定的时期下，考验的是中小型白酒企业的智慧和决心，大中型白酒企业的战略调整能力。笔者愿意帮助中国的白酒企业都能找到独特的价值定位，各有所长，为消费者、为社会创造多样化的价值，同时获得高于同质化竞争下的投资回报!
