最近一个做电商的老板在网上吐槽，不知道怎样制定团队绩效才能调动团队的积极性，想要采取低底薪+高提成的方式，但手里资源少的员工就会很吃亏，没有积极性。采取高底薪+低提成的方式，又怕员工得过且过。绩效定的不好，很多人才就会流失，公司的气氛也调动不起来。
最后他感慨，现在这年代，人才最重要，想要给别人钱还要让他拿钱拿的舒服，比赚钱难多了!
其实如何激励员工真的是门学问!只是想当然拍脑袋就决定的绩效，带来的后果可能是灾难。
向团队要业绩，向管理要效益
说一个公司采取低底薪+高提成制度的案例。
某高端家居品牌，给中层主管采用无底薪+提成制，比如运营主管按销售额的1%提成，年薪40多万。那么，随着公司的做大，管理层人数渐多，如果中层都拿1%，高层都拿3%，那么公司的50%的毛利率是否很快分完了?
其次，该公司位于二线城市。由于采用低底薪+提成制，该公司只能招到2000~3000元的员工，比如运营专员，做新店提成低，只能拿到3000元的月薪;美工也是提成制，只能招到3000元的非美术专业、非科班出身的人才。随着公司的做大，这些基础非常薄弱的员工大多数成长不起来。
最后，由于主管下面带的基础较低的员工众多，导致该公司人才梯队建设无以为继。并且，据老板介绍，为了让某个能力一般的主管能hold得住，也有意识給她配备一群能力比她差的员工。结果主管没有成长，员工也没有成长，整个团队都跟不上公司发展。
“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法去争取这些。”
说白了，激励就是根据人性和需求，使员工能够创造最大的价值。首先满足员工最基本生活的需要，提供足以让他生活的薪酬和福利。其次要给予他学习和提升的空间。最后，要让员工在公司可以实现自己的人生价值。
使命愿景价值观
很多人看到使命、愿景、价值观这些东西，都觉得是老板在画大饼，觉得不切实际。但其实一家公司的价值观是十分重要的东西。一个不符合公司价值观的人，即使带给公司再大的收益，也是有害的。
雷军在2015年的小米内部会议讲过一个故事。有一个小米的高管给他推荐了一个人才，这个人在上一家公司从5000万做到了2个亿。他跟雷军见面了之后洋洋得意地说：“我可以把稻草卖成黄金。”雷军听了之后，对他说：“不好意思，我不能要你，你不符合我们的价值观。”
雷军说自己一直想做的事是和用户做朋友，如果你的朋友知道你把稻草用黄金价卖给他，那他还会做你的朋友吗?
这就是价值观不符合的人会带给你公司的坏处。只有一群有着同样的价值观，怀揣的同样的使命和愿景的人，才能推动公司不断向前。华为、阿里等等企业都是这么做的。
人才培养好以后离职怎么办?
再举个例子，某生鲜电商品牌，在创业前两年只有20个员工，却有3个总监级的高管，5名主管与经理。这是老板激励员工的策略，每年都封官许愿、超常提拔，但是总监的管理能力和薪酬待遇都只是主管水平。
带来的问题：一是重要管理职位被占，无法引进更好的人才，曾经招了两个有能力的运营经理，因不满总监的管理水平也离职了;二是新招的经理工资根据市场行情高于总监，引起总监的不满，结果总监也愤然离职了。
有很多老板说，招聘到人才以后，公司尽心尽力培养，好不容易培养到能够做的不错的时候，员工却离职了，又要重新招人培养。
其实想要解决这个问题，最重要的是要建立起完整的人才梯队晋级制度。
在自己的下面培养一批第一梯队的中坚力量，这些人是你公司的绝对骨干，每个人都应该能够独当一面，给他们丰厚的薪酬，成为公司的高层。
然后再培养第二梯队，他们应该是能力到位，也有一定的管理能力的人，给他们还不错的薪水，他们是你公司的主管、经理等中层。
最后第三梯队就是你招聘的新人。要给予新人明确的晋升路径和丰富的人才培养。
人才梯队建立好了以后，公司的人才就有了良性的发展。从第三梯队找出能力强的人培养进入第二梯队。如果发生了离职，就可以让第二梯队的人再去培养第三梯队的人。第二梯队的人离职了就从第三梯队提人，再让第一梯队培养。
有了人才梯队，公司才能做到薪火相传，不断发展。
总 结
管理是一门学问，很多人刚开始创业生意不大的时候，和家人一起开的夫妻店可以赚很多钱，等生意做大了，开了公司，反而开始赔钱了。这就是不会管理的原因。
2019年，电商形势越来越严峻，我们要向团队要业绩，向管理要效益，才能在时代的浪潮中活下来!
