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全员演讲不是来分对错的,也谈有赞的年会演讲

  昨天我仔细读了白鸦发布的演讲全文,能理解有赞在管理上面临的问题,相信很多经历过公司扩张期的创业者都有感受。

  白鸦在讲话中提到的大部分管理观点,我是认同的,包括公司需要价值观一致的人才、有压力才有成长、要培养年轻人、从招聘就开始重视价值观。但从结果来看,这次全员演讲显然是失败了。

  作为一种内部沟通形式,全员演讲是一个「管理活动」。所有的「管理活动」都是为了促使员工产生某种行为来推动公司的发展。一个好的全员演讲,要能够让员工理解自己要做什么,并有动力去做。

  而从有赞员工在网络上的吐槽来看,员工在演讲之后的注意力放在了 996 等工作时间的规定上。

  且不说员工对这些规定的评价是负面的。这些规定,真的是白鸦希望员工关心的本质的问题吗?我相信不是。就像白鸦在最后两段提到的一样,一个创始人希望看到的肯定是大家能发挥战斗力、创造价值。但即使有最后两段的慷慨陈词,员工还是只记住了「996」、「可以离婚」这样一些内容。

  显然,这次全员演讲并没有起到「让员工理解自己要做什么,并有动力去做」的作用。

  为什么会这样呢?我想先来跟大家讲讲如何做一个有效的全员沟通,再用这个方法来跟大家分析白鸦的演讲存在什么问题。

  如何做一个有效的全员沟通

  每一次的全员沟通都需要认真地、反复地准备。因为这是内部沟通当中最重要的一种了,它意味着我们需要全员去产生一些共同的行为。

  首先,我们要搞清楚沟通的目标——现在公司面临什么挑战?需要全员一定要产生的行为是什么?是强化已有的行为就可以了,还是要让大家把之前没做或做得不好的事情给做起来?

  这些行为不能很多。从沟通的角度来讲,人们一次能接收的信息是有限的。从实际行动的角度来讲,即使沟通了,人们一段时间能做的改变也是有限的。

  没有公司是完美的,也没有员工是完美的,CEO 看到的问题一定数不胜数,但每一次的全员沟通还是需要专注。

  有了目标,接下来是要想怎么通过沟通来实现目标。通常来讲,沟通中要包含以下 3 部分内容,缺一不可:

  为什么要有这些行为?

  我们要尽可能帮助员工理解这一点,才能让大家产生行动的意愿;

  公司会做哪些事来支持大家产生这些行为?

  有时候,并不是大家不愿意去做,而是能力不足或者公司现有的机制不匹配,公司要想办法先解决这些问题,让员工的行动没有障碍;

  大家需要做些什么?

  最后要明确地指出需要产生哪些行为上的改变。

  也就是说,当 CEO 站在台上演讲的时候,必须要很清楚公司最需要员工做什么,要有勇气舍弃掉那些没那么相关的;还需要充分地理解员工的现状,能够清楚地诊断问题,并提出解决方案,而不是简单地把问题抛给员工;假如就是需要员工一起来想解决方案,那么就要清楚地提出来,并且对此提供支持。

  这些准备都是要花功夫的。但一次全员沟通的好与坏所产生的影响的差别是巨大的,所以这些功夫也是值得的。

  此外,我们还要谨慎使用沟通的措辞。这么做不是为了伪装,而是要尽量避免干扰目标的实现。和目标无关的话题、让人分心的无意义的俏皮话、让人陷入情绪不能很好地处理信息的 diss,都是没有必要的。比起发泄、抖机灵和显示权威,更重要的是实现管理目标,这里是管理者的职责。

  有赞的全员沟通有什么问题

  按照上面的方法,我们可以选取几段白鸦演讲中的内容,来对照标准看看问题在哪里。

  开场重申了 enjoy 的价值观,并且分享了内部 enjoy 指数的问卷结果。提到不会花精力让不 enjoy 的人 enjoy 起来,因为不 enjoy 的原因很多,解决成本和难度非常高。

  为什么要有这些行为?✅

  公司会做哪些事来支持大家产生这些行为?✅

  大家需要做些什么?✅

  这段沟通的 3 部分内容都是全的。公司的行为(花精力让 enjoy 的人感染其他人)也很合理。对员工的行为要求是「不 enjoy 可以走」,也不能算错。

  最大的问题,是评判大家是不是 enjoy 的那份问卷。白鸦后面也说了价值观正确与否员工说了不算,这里却使用员工自己填写的匿名问卷的结果来评判大家的价值观,使得讨论基础坏掉了。大家听到的是,如果你认为自己不 enjoy,那么公司是不会来关心为什么不 enjoy 的。

  在管理上,恰恰有一种情况是我们非常需要关注的,就是我们认为价值观很匹配的人,TA 近期却没有体现出来足够的行动。这种情况很有可能是公司的管理出了问题,是我们需要去搞清楚并解决的。

  ▏关于成长和培养年轻人

  讲了讲公司在管理上培养年轻人的策略,和 2019 年公司会提供的支持。

  为什么要有这些行为?✅

  公司会做哪些事来支持大家产生这些行为?✅

  大家需要做些什么?❌

  这一段内容我很认同,而且特别好的是提供了公司的解决方案。但问题在于,不知道想让员工做什么,相当于没有沟通目标。如果能在最后鼓励管理者识人用人,鼓励员工发挥自己的潜力,其实是一个非常鼓舞人心的沟通环节,但最后竟然是以「鄙视的语气刺激一下他们」,很可惜。

  ▏关于行政服务和工作环境

  针对员工吐槽,讲了讲福利的作用以及公司是如何看待预算的,此外就是有些对员工的反吐槽。

  为什么要有这些行为?✅

  公司会做哪些事来支持大家产生这些行为?❌

  大家需要做些什么?✅

  这一段其实在讲「为什么」方面的道理都是很对的,「没有人姓公名司」确实是个金句吧。但我在前面讲了。让人分心的无意义的俏皮话、让人陷入情绪不能很好地处理信息的 diss 都是对沟通的干扰。实际上,这里散发出来的对员工的气愤和倨傲,大大削弱了道理的接受度。

  而最后要大家做的,从字面上来看竟然是自己打扫工位。请保洁阿姨提升大家的工作效率,本身就是合理的管理手段。因为员工缺乏站在主人翁的角度来看待公司的预算和福利,于是否定合理的管理手段,是很不符合逻辑的事情。我相信白鸦真正的用意也不在此。

  如果没有什么重要的沟通目标,在这么前面用这么大篇幅来跟员工争个对错,就有点孩子气了。

  ▏人多了,如何保持有赞的文化

  我们把这一段和演讲的最后几段放在一起讲。谈到现在文化上的问题,新人文化建设的 3 个点:从招聘到入职不断地告知文化,只招认同我们文化的人(这里提到了任正非说「干嘛离职,可以离婚」的话),文化是不是匹配「我们」说了算。提到要考核价值观。然后讲了讲要遵守的几个文化。

  为什么要有这些行为?✅

  公司会做哪些事来支持大家产生这些行为?✅

  大家需要做些什么?✅

  这几段放在一起,沟通的内容是完整的,但是问题却非常多。

  首先,希望大家和有赞的价值观一致,但这里提到的概念实在太多了,enjoy、poser、聪明/皮实/要性、有点混淆,从行动上不知道如何是好。

  其次,讲了大量的反例,却没有正面案例的引导。反例告诉我的只是不能做什么而已。价值观传递,在沟通上依靠的是正面例子,人们需要知道什么是被鼓励的、被认同的,才能产生相似的行为。而且,这些例子必须是具体的,真实发生的。比如,「你会有自己的方式跟身边的人建立连接」,可以举一个同事的例子,大家就能理解了。

  在公司的行为中,提到会做「告知」和「考核」。但是,文化不是通过告知和考核建立起来的。我之前写过一篇文章《企业文化除了贴在墙上还能干嘛》,提到过,文化是要落实到机制和日常的工作的。不确定有赞内部的管理机制,但凭空讲文化,是很难让人信服的。

  此外,有一个非常严重的措辞问题,就是用到了「你说了不算,我们说了算」。这样对立的措辞和这里提倡的文化一致性是背道而驰的,基本上推翻了自己所要表达的意思。

  我们可以看到,这次的全员沟通,讲了很多员工做得不好的地方,但话题是分散的,需要员工做什么不够清晰和具体,缺乏正面引导的例子,而且夹杂了大量情绪化的用词干扰了沟通。

  这是创业公司在内部沟通上经常会犯的错误。有沟通的意愿和行动,是很好的,但更要关注沟通的目标和方法,否则等于是做了无用功。

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