做老板的常常有这样的感受：一个50人团队，每月200W的业绩，可当团队发展到80人，业绩产能却没有任何提升，仍然是200W，这样就产生了内耗，那么此时就需要通过数据分析来找出问题，也许你懂得利用数据监控到运营的效果，但并不清楚具体该统计哪些数据。
要知道，一个合格的营销总监是擅长于发掘简单公式背后隐藏的底层逻辑，而逻辑思维可以改变我们看待问题的角度。
业绩-成本=利润
这个公式对于营销人来说再熟悉不过了，说白了，业绩就是开源，是为了增加业绩;而控制成本就是节流，从而产生价值，就是利润。
绝大多数营销总监拿提成都是通过业绩或者利润，所以我们要先来了解业绩的组成部分。
业绩需要根据你的产品或业务来细分，无论是卖保健品、还是美容、敏感肌等都属于业务，但业务并不是越多越好，对于公司目前发展来说，要不要新增业务?又或者要不要砍掉一些业务，把精力集中在某一业务上?这些都需要通过数据来抉择。
情况1：若发现某一业务的复购情况非常好，转介绍也很乐观，客单价也很高，但流量较少，那么你就可以把精力放在单款业务上进行推广，它一定可以在短期内做的很大。
情况2：当发现当前业绩通过业务形式增长已经十分有限了，那就可以通过新开业务的形式来保证业绩。
是开还是砍，数据说了算。
新开≠业绩
我们把所有的业绩分为“新开、复购和转介绍”三种类型。这是一个颠覆性思维，因为绝大多数的人都习惯于关注“新开”，一直都认为业绩就是开单，并没有想过“复购”和“转介绍”一样可以做大。
思考一下，你现在的新开业务占总体业绩的百分比是多少?
如果新开比例超过了80%，那就意味着公司现在不赚钱，因为他们对公司的信任程度低，需要大量的费用和精力来维护，所以新开业务需要消耗大量成本，付费推广营销浪费人力物力。但复购和转介绍几乎没有成本，因此作为一个营销总监你需要首先构建自己的业绩比例。
要根据自身行业，算出你的总体业绩，这几个业绩的比例，算出比例后分析，可能有一项产品占总产品的比例非常高，而其他业绩很低，那就需要从增长角度去考虑为什么低，是营销战略没有做到位?还是产品本身有问题?能否持续增长?...找到业绩低的业务看看能否找到快速增长的通道。如果不能，直接砍掉，放弃这个产品。
控制业务比例
营销总监美名其曰“项目操盘手”，那么怎样才能合理控制三者的比例?正常来说，新开业务占60%以下，例如这个月业绩100W，那么新开最多占60W，如果新开的比例过高，就意味着付费流量成本更高，这样无法保证利润，因为总体成本还包括占据更大的比例的推广成本。
如果发现复购比例很低时，首先要想办法提高你的复购和转介绍，控制三者之间比例。
成交=流量×转化率
流量来源又分为渠道，如“抖音、竞价、信息流、自媒体...”流量展现又分成标题、创意、点击率、转化率，展现分成文章内容，如图画线层级是产品和控制维度的比例，属于总监负责区域;
如图画线层级流量和渠道，属于经理或主管负责区域。而具体负责标题、点击率、展现、转化率等指标，属于具体执行人员，如竞价员或新媒体专员、外推人员。
学会控制成本
成本是很多人经常忽略的事项，但真正的营销总监一定是懂得如何控制成本的。
例如一家公司每月支出50W的成本，其中30W都花在了付费推广上，这样的公司一定没办法实现可持续发展。那么作为一个营销总监需要控成本，究竟控制哪里?
首先你要明白自己身处的公司是什么类型，例如服务类公司，我们拿开锁公司举例，开锁业务产品本身没有成本，也没有运维成本，更多的是人员成本，因此成本控制你就可以把大量成本放在人员方面，“找最牛的师傅开最快的锁”，这样就树立了公司的核心竞争力。
业绩与成本一定是对等关系，你的钱花在那里就注定公司要走什么样的营销模式，直接决定着公司能否实现可持续发展，从而保证足够高的利润率。
理论上讲，人员成本一定是和产业类型有关，无论是劳动密集型产业、科技型产业或其他类型产业，员工的成本占30%以内都是OK的，产品成本也基本占到30%。
一个正常可持续增长型公司一般都会把产品本身和员工本身的比例放的比较高，推广成本可能只占到20%，运维成本和办公成本等一次性投入核算到每月成本其实是很低的。但这并不是一个固定的比值，我们需要根据不同行业进行针对性调配。
结语
作为一个合格的营销总监，一定不是只看业绩增长点的，因为有的时候并不是你的推广营销本身出了问题，而是成本控制不到位，因为你没有人力财力，想举办活动上级又不给批预算，没有技术支持，工作自然不能如愿以偿。
所以我们不光要思考钱从哪里来，更需要了解钱从哪里花出去的，挖掘公式背后的底层逻辑，控制好新开、复购、转介绍三者比例，这才是一个正常的总监思维。
