很多刚踏上管理岗位的人,最容易犯一个错误:事事亲力亲为,认为管得越细越好。结果,不但让自己很疲惫,还影响员工能力发挥。
其实,带团队很简单,围绕核心目标,把工作拆分成若干具体任务拆,然后找到合适的人选执行。在这个过程中,监督和推动目标的实现。
这节课,我将和你分享4个小步骤,轻松给下属授权工作。
第一步:通过4个问题,确定人选。
任何一个管理者,都不可能在业务管理中,处处精通,总会有一些盲点存在。最佳方法是,管理者把控目标和方向,把执行交给专业的人。
怎样确认一个人的专业能力是否胜任?你可以按照以下4个问题,进行评估:
1、这个员工是否具备处理任务和承担责任的知识和技能?主要看这个员工过往的项目能力和工作成果。
2、这个员工是否有时间接受这项任务?管理者授权一项任务,同时也要为员工解决一些空间,看看他手中的其他工作是否可以协调开。否则即便授权了,员工也忙不完,最终彼此都不好。
3、这个员工是否能积极接受这项授权?不是每个人都喜欢接受新任务,管理者认为是一种机会,员工可能认为是一种压力。所以,每一次授权都要充分沟通清楚,员工是否态度积极。
4、这个员工是否具备承担挑战的心理素质?有些工作任务是相对复杂的,非常考验一个人的灵活调整能力。这就要求管理者在授权工作时,必须评估这个员工是否有能力承担挑战。
以上4个问题,要逐一排查,顺序不能颠倒,如果答案都是肯定的,说明这次授权工作可以进入第二步。
第二步:2点原则,让授权内容清晰。
我们经常讲“交待工作”,到底什么是“交待”?在我看来,交待交待,既包括“交”,又包括“待”。
所以,很多工作交待出去后,没有什么结果。主要原因,不是人选不对,而是工作内容没交待清楚。
交待清楚包括两部分:
1、这件事要实现什么目标。
2、这个目标要在什么时间完成。
比如,未来7天,公众号推文中,至少要有2篇阅读量达到10W+。
这个例子中,工作结果是两篇10W+的文章,截止日期是7天之内。这就是一个具体清晰的工作授权。
第三步:要求员工复述重点工作内容。
授权工作,不仅仅是授予开展工作的权利和目标。
更是要让员工清楚,这项工作的核心内容是什么。否则,员工很可能只是听到了目标和截止时间,并没有真正理解这项任务本身。
正确的授权工作应该是:
与员工讨论要授权的工作内容,确认对方理解后,请他复述一遍。
这个看似很简单的方法,往往能发现很多理解偏差的地方。
这里需要注意的是,有人是视觉型的,有人是听觉型的。视觉型的人,需要看见书面记载的文字;而听觉型的人,必须口头讨论才能把事情理解透彻。所以,在授权工作时,也要注意区分这两种类型的人,加强引导。
第四步:授权后,不要再干涉员工。
知名管理杂志《哈佛商业评论》曾指出,很多人在接到授权之后,会回来找管理者寻求帮助,或提供信息。而管理者想做一个好人,就会同意帮助完成一部分工作。于是,就有了这种现象:
本来已经授权给员工的工作, 又回到了管理者手中。员工成了管理者,管理者反而成了下属。正确做法是:
当员工向你寻求帮助时,你要反问他“你觉得我们该怎么做?”,不管答案是什么,一定要先鼓励他去做。
这样一来,员工就能在管理者的引导下,继续找到工作方向。
管理学大师德鲁克曾说,管理者的职责是引导,而非运营。
所以,成为管理者,首先要学会授权。建议你对照以上4个步骤,快速复盘一下过往的工作授权情况。