《孙子兵法·谋攻篇》:“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”
12月14日，平安召开临时董事会，通过一项《关于完善公司执行委员会决策机制和组织体系的议案》，此举向市场投放了一个重磅信息。显然并非一项简单的常规议题，与全球通行的过渡性联席CEO机制迥异，平安的董事会议案表示“同意设立联席CEO集体决策机制，并使之成为公司一项重要的制度化组织体系”。
这一制度性安排，是平安公司治理、顶层架构的优化、完善与更新，应当是平安成就基业长青的里程碑事件。
是战术性安排还是战略性设计？
通常的联席CEO机制，是为解决接班梯队难以取舍或者发生吸收合并时，做出的战术性安排。但以平安创始人兼掌门人马明哲的深谋远虑，这个机制看起来不是战术层面的，而是力图在公司治理层面，完善执行委员会的决策机制问题，对平安内部管理体系产生长远影响。
一位熟悉马明哲的人士认为，平安长胜的关键是战略。细观平安，不难发现其在战略上，能够做到同时下多盘棋、且要比别人多看几步。外人旁观，多认为平安帝国的业务庞杂，看起来眼花缭乱，但实际上战略布局非常清晰。一旦完成布局，每一盘棋的执行力都非常强，确保每一颗棋子能够落点到位，形成胜局。此所谓一流战略加一流执行，高效协同，统筹调度资源与平台，形成合力。
正确的公司战略源于内部高效、专业、前瞻性的决策和谋划。和BAT等互联网公司注重草根创新、内部创业的底层推动大相径庭，平安的每一步战略棋局都从顶层敲枰落子，经过了一个名为集团执委会的核心首脑层的集体决策。
根据这次董事会议案的披露，平安的《公司章程》规定，董事会在休会期间，授权公司执行委员会集体负责公司日常经营管理。过去二十多年，平安执委会一直采用“执行官+矩阵”集体决策机制和模式。所谓“矩阵”，是公司分管业务条线的执行官，与财务企划、人力资源、投资决策、稽核风控、关联交易、品牌传播等职能执行官，形成共同决策、分工负责、权责清晰的架构，确保任何重大经营管理决策，都由业务执行官和职能执行官集体参与，实行业务执行官和职能执行官“集体决策、分工负责、矩阵管理”的模式。这一集体决策模式机制，可确保任何重大决策，均有多位执行官参与，确保执行“有主有辅”的责任体系。
一位长期关注平安经营的投资者认为，这次平安董事会一致审议通过，完善执委会决策机制，增设联席CEO职衔，实质上进一步明确和肯定了李源祥、谢永林、陈心颖三位联席CEO对所辖“个人、团体、科技”业务线的定位和职责，未来的业务重点将更加聚焦，战略协同更能形成合力，也是对平安坚持了二十多年的“执行官+矩阵”集体决策机制和模式的延续与深化。
类比华为的轮值CEO集体管理决策机制，任正非作为董事长只有发言权没有决定权，平安的执委会也不是马明哲的一言堂。这种带有集体领导风格的体制也不失是一种民主集中制，全部决策都源于集体论证，决策过程更科学、严谨，同时将权力放在集体领导、规则遵循、行为约束的笼子里，以此形成正向循环。
增设联席CEO所谋为何？
所图甚大，所谋甚远。
2018年初，有行业观察家惊呼，难道平安开挂了？打破传统金融巨擘的刻板印象，2018年开年不久，先是平安肺结节智能读片技术获LUNA评测世界第一，随后平安AI作曲在世界AI作曲国际大赛中再获第一。一周之内两次在人工智能国际权威评比中折桂，让人惊叹。最近一次是12月，平安金融壹账通GammaLab在斯坦福大学发起的机器阅读理解竞赛SQuAD中超越谷歌、微软、阿里、科大讯飞，位列榜单第一。
马明哲曾在5年前放言，未来中国平安的最大对手不是金融企业，而是科技公司。5年后，他的预言成为现实——平安并没有因循守旧地长成一头耽于传统金融业务的恐龙，而是跨越融合植入科技基因，蜕变为在“金融+科技”领域双线起舞的大象。
平安的资深副董事长孙建一认为，随着平安持续推进“金融+科技”、“金融+生态”战略。为进一步深化“一个客户、一个账户、多种产品、一站式服务”的综合金融经营模式，以客户服务为导向，逐步形成了清晰的“个人业务+公司业务+科技业务”三大事业群及架构。本次聘任的三位联席CEO，李源祥、陈心颖，已分别作为集团副CEO，谢永林作为集团副总经理、党委副书记，在现行集团执委会决策制模式下，分别统筹管理个人、公司、科技业务三大业务群近三年时间，均取得了优良的业绩，各项业务转型改革卓有成效。
针对三大业务线，增设联席CEO正是顺势而为，顺应平安战略转型之势、新业务模式发展之势。
顺势而为，大有可为。根据平安的官方表态，在确保子公司独立法人地位的基础上，本次明确设置联席CEO可完成从集团到客户“条线”式结构的整合，进一步清晰“个人、公司、科技”三大业务群，将有利于为客户提供“端到端”及“1+N”产品和服务，提升客户体验，也更有利于集团战略和各项业务的长期可持续稳健发展。
同时，科技和生态已成为平安的核心商业模式之一。公开资料披露，平安已创立了十余家新科技公司、二十个科技研发实验室与六大科技创新研究院，在诸多科技领域处于全球领先地位；平安的“金融科技、医疗科技、房产科技、汽车科技、智慧城市”五大生态圈，目前在全国100多个城市及香港、新加坡、印尼等“一带一路”沿线国家推广和布局。此次增设三位联席CEO，符合平安新业务模式孵化及科技创新快速发展需要。
今年是平安成立30年，在内部的庆典活动上，马明哲曾用“三十年河东 三十年河西”对平安的过去与未来做出了总结和规划。他表示，如果说过去30年，平安打造了一个国际领先的综合金融集团。站在新起点上，面对下一个未知的三十年，平安的目标是成为一个全球领先的科技公司、科技型个人综合金融集团。平安要成为行业的领导者，必须先成为科技的领导者，而非追随者。接下来十年，平安要走“金融＋生态”新发展模式。用科技让主营业务强大起来，再用科技去建立生态，在生态基础上来支持金融业发展。
平安所谋，用“金融+生态”创出新未来。
三联席CEO有市场先例吗？
联席CEO最早见于1976年。当时高盛高级合伙人莱文去世，公司管理委员会决定由约翰·文伯格和约翰·怀特黑特两人共同作为高盛的继承者。外界本不看好的两人通力合作，反而把高盛带入了世界顶级投资银行的行列。
42年后，高盛曾经入股的平安也推出了联席CEO的管理决策模式，希望藉此推动战略纵深演进，培养人才梯队。不过，与行业较为常见的双联席CEO（“双头”模式）不同，平安是一次性推出三位联席CEO。让人不禁想问，是否有其必要性？内部的融合、协同会否困难，低效、内耗是否可以避免？
平安总经理任汇川的表态是，世界上不存在“放诸四海皆准”的企业管理模式。任何企业的决策机制、管理架构设计，都取决其企业自身所处的行业、发展的阶段、业务的规模、经营的复杂程度等因素而定。作为全球首批系统系统重要性金融机构，平安的业务复杂程度超乎想象。业绩报告显示，截至2018年第三季度，平安集团总资产近7万亿，按金融属性其中大部分属于客户端的负债资产，管理超过1.8亿金融客户的长期保险金、养老金、银行存款、证券投资资金。管理规模如此庞大的客户资产，责任重大，不容有失。
随着金融领域各类风险管理新规的全面落地，平安的金融生态转型也进入深水区，国际上并无可资参考或对标的同类型公司。重要性凸显，需求日趋迫切的风控管理顺理成章地催生了以“个人、公司、科技”三大业务群为核心结构，三位联席CEO负责、统筹的全面风险管理体系。平安方面表示，纵深到业务线的“覆盖全面、管理透明、条线清晰”的组织体系，可进一步提升风控管理水平，更好地满足金融监管和风控的要求。
一些资深人力资源专家对于联席CEO的评价两极化，在有的公司大获成功，也有未尽如人意的案例。负面评价的论据来自于对低效与组织内耗的担忧。不过本次平安的顶层架构调整显然已做了完备的绸缪和铺垫，按照孙建一的说法，“平安做了最关键的两方面的准备。一是机制保障，二是文化保障”。
据他介绍，从机制保障上，“个人、公司、科技”三大业务群的战略布局、“执行官+矩阵”的决策模式，已经在实践中探索、运行多年。三位联席CEO和职能执行官们在日常工作的配合、协同中，积累了一整套成熟的方法和丰富的经验，实践证明是行之有效的。马明哲仍是平安的领头人、掌舵者，发挥核心领导作用。未来，若出现联席CEO和职能执行官经反复协商无法解决冲突与分歧的情况，将提交集团董事长/CEO马明哲做出决定。
平安的企业文化也备受行业推崇。平安成立三十年来，其独具特色的“简单务实、精诚协作”的企业文化，“勤奋，帮助他人成功”的理念深入人心，是平安持续稳健发展的基石。业务执行官、职能执行官，以及各子公司和部门，都能够以公司价值最大化为宗旨，团结一致、高效协同。这也是“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的综合金融模式能够顺利发展的核心原因之一。
沃顿商学院（Wharton）管理学荣誉教授劳伦斯•贺比尼亚克研究了数十个成功施行“Co-CEO”（联席CEO）模式的国际企业，总结出决定性因素在于“如果涉及数个联席CEO，那么他们必须有互相补充的技能或资本，最好能多年共事，认识到对方在某些领域的特长，并且在这些领域要向对方让步。”显然，李源祥、谢永林和陈心颖的过往经历符合成功模式的要素，他们的业务定位也决定了在平安的三大业务线领域可以分工统筹、高效协作。
新世代科技正裂变式向前发展，社会、行业、交易、客户、人……各种要素都在改变他们的连接、交互、定位、价值。随着首脑层的自我完善和革新，中国平安也将迎来它的新三十年征途。未来，或者中国平安和他的首脑层也将改变百年来人类建立起的关于公司的一切。
