(1)如何建立电商团队组织
我把传统企业建立电商团队的过程分为三个阶段： 电商渠道部，电商事业部，电商独立公司。
第一阶段的电商渠道部主要是在公司统一规划下(如产品、品牌宣传、客户定位等)，解决线上渠道和线下销售渠道结合的问题，共同满足目标客户购物方式的多样化需求。
第二阶段升级为电商事业部，虽然拥有一定的定制产品，负责网络销售(如渠道管理和市场营销)相关业务，但更多的业务由公司其他支持部门辅助完成。
第三阶段将原来的电商团队独立出来，建立合资的电商公司， 该公司拥有垂直、独立和完整的业务：产品研发、快速供应、生产、快速物流、分销渠道建设、市场营销、品牌宣传、财务结算和客户服务。
到了第三个阶段，传统企业就基本上在转型电商这一大命题上提交了一份合格的答卷，即成立独立的电商公司，作为独立的新模式来做电商，整个公司架构、运营等都电商化。
对于传统企业电商团队内部的人才组织构成这个问题，我认为电商负责人一定要能够调动全公司资源，最好是总经理助理或董事长助理的职位角色，这一点之前也着重提到过。另外整个团队最好大部分都是原来传统企业的子弟兵，小部分是来自互联网电商的新成员，比例在8:2左右。电商的一把手最好是来自传统企业，这不仅解决了老板的信任问题，还能够比较好地调动公司的各方面资源。而具体的电商操盘手必须是来自于电商行业，毕竟专业的事情需要专业的人才来做。
传统企业转型电商成功的决定性因素中，团队与组织架构也是重要因素。传统企业转型电商，有三个因素是决定其电商能否成功的关键。首先，电商定位是否清晰，是主动变革还是被动接受，定位决定了资源投入情况;第二个关键在于老板的意志，这决定内部资源的协同以及冲突协调;第三是电商团队，一个具有执行力的电商团队是传统企业电商成败的另外一个重要原因。
(2)如何建立电商新文化
传统企业做不起电商有着许多因素，有思想问题：还未找到线上线下矛盾解决思路，还不愿、不可以、不能大力做电商，老板不是真的重视;有体制问题：效率低，不灵活，不适合电商发展小步快跑的运营节奏;还有学习能力低：电商团队是传统企业出身，没有接受、 学习互联网特点，企业缺乏互联网及电商人才等等。但终究来说是传统企业没有建立合适的电商文化，团队文化不适应互联网及电商环境的变化。当年杨伟庆(现艾瑞咨询总裁)谈到参观苏宁电商的一个细节很是感慨，以前苏宁电商团队以前都是清一色的西装，而那一次看到他们的团队都可以穿T恤了。别小看这个是否穿西装这个细节，这往往从侧面反映了传统企业是否互联网化、是否电商化。
对于传统企业电商团队的文化建设，我总结了几个关键词来概括：
“小步快跑” ：即电商运营节奏既不能太快，影响传统运营，但也不能太慢，落后于行业及大趋势。目前的问题是很多传统企业节奏太慢，传统线下销售已经是几十亿了，而线上及淘宝才几十单一天。有人说一开始我就开始搞移动电商、搞微信电商，这就跑得太快了，因为行业还没有暴发，同样也不能跑得太慢，有的企业现在连淘宝还没做，这就是跑太慢。时至今日，有的传统企业电子商务还没有做，最多就开了一个微信功能公众号，连天猫店还没开，这表示他们的文化已经跟不上整个行业的节奏了。
“数字化生存”：互联网及电商比传统行业更注重数字化运营，几乎每个用户、每个商品、每个运营步骤，都能用数字来衡量，传统企业电商团队一定要建立重视数字的文化。
“在运动中求发展”：传统企业既要有规划，但也要注意不要过度规划，有时候电商的成功靠的不一定精准的推理和判断，而是一些模糊的直觉、无数次黑暗中的坚持，在不断变化的运动中求得发展。
“和而不同”：传统企业要树立和而不同的文化，原来的传统企业讲究步调一致、一盘棋，但电商运营团队要容许有不同想法、不同风格与手段来做事。
“不断试错”：传统企业的电商发展有个悖论，就是传统企业越成功，其包袱越重，电商越难发展起来。传统企业决策非常谨慎、尽量不走弯路，但对于电商运营来说，要有不断试错的勇气，因为互联网改正起来很快，试错成本相对来说较低。 很多的传统企业老板觉得做电子商务在第一个月就要赚钱，虽然出发点是好的，但是电子商务一定要有一个试错的过程，该浪费的就必须要浪费。因为这个行业的特点是这样。
“操作比理念重要” ：电商运营要不断操作，不断了解网民需求，不断了解淘宝的规则与文化，过于局限于传统理念不合适互联网操作起来的文化。
如传统企业只有在不断操作中，才能了解淘宝运营中的1米5、爆款、超级马太效应、单品策略、秒杀等有些不同于传统操作的互联网手法。在我观察的传统企业中，如果只是沿袭原有传统企业的所谓成功文化，没有改变自己传统文化的，其电商基本上都还没有做起来。
