裂变创业，有“根”创业
裂变创业是一种以“裂”和“变”为主线的创业活动。“裂”是分裂、独立，“变”是变化、创新。裂变创业是从母体企业孵化、衍生新个体的过程，是在位企业员工离职创建新企业的过程，是资源、权益等创业要素跨组织转移和传承的过程。
与非裂变创业活动相比，裂变创业往往在知识、技术、信息、市场、网络及管理等方面具有一定的启动优势。这些优势可以帮助新企业克服创业过程中遇到的困难、障碍，因此裂变创业常常在存活率和适应性等方面具有相对较好的绩效表现。这也是裂变创业值得被鼓励和倡导的缘由之一。
裂变创业天生就与母体组织连接在一起，是具有一定基础的、依托一定背景的有“根”创业。正是因为扎根实地、有所依托，才使得裂变创业在经济社会发展中发挥着不可或缺的重要作用。美国汽车、轮胎、半导体等行业的繁荣发展均与裂变创业的促进作用紧密联系。
以硅谷为例，成立于1955年的肖克利半导体实验室公司，成为孵化仙童半导体实验室公司的母体组织；成立于1957年的仙童半导体实验室公司，又成为衍生因特尔、AMD等半导体领军企业的黄埔军校。围绕晶体管、集成电路、单片及储存器和处理器等相关技术的企业如雨后春笋一般创建起来，裂变企业的数目一度达到惊人的94家，占硅谷半导体厂商总数的66%，创造了硅谷的创新创业奇迹。
知识更迭，得益“根”基
裂变创业的成功开展，离不开裂变创业者这一灵魂人物的引领。因特尔能够超越仙童公司，与戈登·摩尔这位赫赫有名的仙童前员工暨因特尔主要创始人密切相关。创业者、创业机会和创业资源，构成创业活动的天时、地利及人和三维核心。作为创业活动的发起者和组织者，裂变创业者持有的态度、立场和观念，掌握的工具、手段和方法，积累的经验、阅历和见识，是支持其带领新企业竞争制胜的重要基石。进一步地，态度、工具和经验这三个关键要素，又是个人知识体系的主要组成部分。
一种观点认为，个人知识体系由三个部分构成，包括态度、工具及经验。态度是指“我是谁，我的人生观，我的世界观”；工具是“我掌握的、用来认识世界和改进世界的工具、方法、手段和模式”；经验是“经历和经验带给我的理性、逻辑思维能力和感性、直觉判断能力”。此三个部分互相引导，互相影响，与裂变创业者实现创业的过程紧密相关。
一方面，裂变创业者在母体企业培养的态度、掌握的工具以及积累的经验，会潜移默化影响新创企业的创建和发展；另一方面，裂变创业者在开展创业的过程中，又会不断修订态度、改变工具、拓宽经验，以便在反思与反省中不断提升应对创业情境不确定性的能力。
裂变创业者拥有母体组织和新创企业两段截然不同的工作经历，实现职业经理人向专职创业者的身份转变。其个人知识体系在创业过程中发生显著变化，明显不同于那些只有一段同质化工作经历的经理人或创业者。
裂变创业过程主要包括在职学习、触发事件和新企业创建三个阶段，裂变创业者的个人知识体系会在该过程中动态演化。潜在创业者可能拥有自由发展、实现抱负的雄心壮志和必胜信心，这些态度和观念可能会在后续创业过程中有所变化和调整，比如变得更加务实，更加善于利用母体企业价值等；潜在创业者掌握了母体企业技术、市场等相关资，这些工具和方法会在后续创业过程中不断整合和更新，比如拼凑融入其他资源，推动创业顺利开展；潜在创业者具备了落地执行和统筹决策经历，管理技能也在此过程中不断提升，这些经历和经验会在后续创业过程中有所吸收和发挥，比如总结成功规律，吸取失败教训，没有失败过说明没有尝试创新，没有成功过说明没有找到方法。
枝繁叶茂，源于“根”脉
一般来说，越是优秀的母体组织，越能够孵化出优秀的创业者。原因很简单，优秀的母体，意味着其员工也相对优秀，其管理模式也相对成功。优秀的员工学到了优秀的经验，裂变创业成功的概率当然要高一些。
当然，尽管具有基因遗传和血统继承等特点，但裂变创业不一定是简单的克隆或复制品，新企业与母体企业既紧密关联又相对独立。对于新创企业来说，不论是诞生还是成长，无不体现着母体组织的烙印。但，新个体不必然完全同质于母体组织，哪怕是由母体企业发起和支持的裂变创业活动。
与硅谷现象等以往常见的竞争型裂变创业不同，母体企业也会主动作为、战略布局，依托自身资源优势，突破既有战略框架，精心培育和主动孵化潜在创业者。这种由大企业推动进行的协同促进、共创共享型裂变创业正在实践中纷纷涌现，引起了企业界和理论界的广泛关注。
例如，2019年，海尔进入生态品牌战略阶段，其创业平台已成功孵化上市公司4家，独角兽企业2家，准独角兽及瞪羚企业16家，A轮以上66家，天使轮49家，种子轮221家，孵化加速336家，现已孵化小微企业4000多个，据此有效进行集团战略转型，与新创企业互利共生发展。
海尔提供产业资源、研发技术、工业设计、生产制造、销售渠道、物流供应、售后服务、财税服务、数据服务、法律服务、高新认定、云计算等多种类型资源，以此加速小微企业的孵化生成。其小微企业的生成路径包括运营微型组织、嵌入社会网络、聚焦用户价值、调控自身定位、完备竞争优势、创建小微企业六个循环阶段，呈现为内部团队抓取内部机会的原生型、外部团队利用外部场机会的创生型、内部团队吸收外部机会的次生型和外部团队挖掘内部机会的派生型四种典型模式。
再例如，小米以少即是多，简单、纯粹地专注于产品核心功能，正面迎战市场竞争，实现了小米公司及生态链企业的不断壮大。2017年底，小米宣布成为世界上最大的物联网平台；2018年，小米对外宣布的生态链企业已超100家，其中不少借助生态链得到了巨大的发展，甚至建立起了独立的品牌和渠道。小米以互联网思维指导创业实践，秉持“与用户交朋友”的理念，从研发、市场、销售、服务等价值环节与用户深度互动，成功孵化出多家生态链公司。由此产生的小米模式以及“竹林生态”的概念给行业格局带来了深刻的变化。
同样，衍生自伊利公司的蒙牛乳业，近年来也孵化出众多裂变创业企业。这些新企业聚焦乳业上游产业链薄弱环节的创业机会，以人合、资合、链合等多种创新模式，在实现创业者自我价值的同时，创造了社会价值，重塑了乳制品产业商业生态系统。
创赢生态，拓展“根”系
裂变创业是把双刃剑，有时会对母体组织造成一些损害，有时却可能由此推陈出新、标奇立异，产生青出于蓝而胜于蓝的效果，不断拓展母体组织的“根”系范围。
裂变创业在知识扩散、技术演进、市场细分、产业互补、人才吸引、资金吸附、创新氛围、产业进化等层面形成关键驱动力，最终对创业生态系统、创新生态系统及商业生态系统的形成和演化产生重要推动作用。与母体企业激烈竞争的裂变创业，可能会刺激母体企业革故鼎新、摆脱惰性；与母体企业互补合作、协同促进的裂变创业，可能会促进母体企业的知识更新、战略转型。
战略视角下的裂变创业，是母体企业主动拥抱技术革新、需求变化和竞合共演等不确定性，积极推行战略逻辑更新及组织形态匹配的过程。此类裂变创业有效兼顾了大企业的资源优势和新创企业的创新优势，构建了根须嵌入、纵横拓展的价值网络，呈现了枝繁叶茂、系统竞合的发展态势，形成了良性循环、动态演进的商业生态系统。无论传统制造产业还是新兴互联网领域，都不断涌现出鲜活的实践案例。众多企业纷纷通过实施平台化战略、生态战略或打造平台企业，不断孵化和培育出新公司。这不但有效解决了内部创新面临的激励不足、约束过多等问题，而且充分发挥了裂变创业具有的机动灵活、有“根”发展等天然优势。
当你是小企业时，要敢于创新、善于创新；当你成为大企业时，要鼓励创新、支持创新。裂变创业体现的这种大小企业通力协作的精神，也在某种程度上印证了那句老话：天下大势，分久必合，合久必分。“裂”也许只是手段和途径，“聚”可能才是目的和归宿。作为一种新兴的管理实践，战略型裂变创业涉及母体企业、新创企业及众多其他利益相关主体的交互共生，此类现象值得持续关注和深入挖掘。
在创业企业的发展道路上，实践远比理论更加丰富多彩。千千万万个企业背后是千千万万条道路，创新发展模式也从未有一个标准答案。学其者生，似其者死。在时代的浪潮里，百舸争流，奋楫者先。尽管我们唯一能够确定的就是未来是不确定的，但我们仍然要以确定的信念，应对不确定的未来。创赢生态，创赢世界。
