今年的业绩指标一定会是一个非常重要的计划内容。为了把指标分解下去，让每一个人都要认账，公司要集中起来轰轰烈烈的折腾好几天，甚至反反复复折腾一个月。指标分解完毕，每个人还要异常隆重的签订目标协议书。形式当然是五花八门，多种多样，但目的只有一个，指标必须成为每个人必须肩负的责任与使命。
销售指标的制定，无论下多大功夫都是不过分的，因为我们深知，目标是一切管理的开始。 但是值得反思的是，不管你怎么轰轰烈烈的分解这些销售指标，不管你多么科学、细致的进行测算，最后的结果是，那些完得成任务的人，不管你怎么分，永远都能完成!那些完不成任务的人，不管你怎么分，他们永远完不成!这样的结果，经年累月，成为了所有人心照不宣的惯例。这在客观上已经宣布，所有指标在一开始可能就是一些人自欺欺人的表演。
指标的关键不在于怎么分，而在于怎么完成。公司要求提升销量20%，在这个指标的牵引下，每个人最应当琢磨的不是怎么分，而是应当做什么可以完成这个任务。从所有的闭环销售动作开始，到底那个环节的工作最能够刺激销售的增长，到底什么样的关键行为最需要加大投入?如果这个人能够想出十条，那么他就有机会从这十条中选出最重的三条进行落实，增长的希望也是最大的，当然他的信心也是最足的。
20%的路径可能是在老客户身上推进新的产品;也可能是集中精力打掉当地最大的标杆客户;也可能要大面积的扫街，以便获得更多的销售机会，因此必须配备新的销售人员;还有可能是挖一个对手的团队等等……这些关键动作决定了所有指标的真实可信性，也是这些指标存在的最终目的。
这是需要一个非常复杂而焦灼的思考过程。真正全心投入、熟悉市场的销售，会在平时不断的琢磨这些问题，不断的寻找这个市场的缝隙，不断的挖掘进攻的这些关键动作，这个过程如果试图在年底几天之内就想清楚根本是不可能的。
只有想清楚达到目标的关键行为，指标才是真实的、有价值的，当然也是最符合每个人根本意愿的。这样的指标才能转化成更加细致的销售目标，比如客户，产品，地区，时间等等纬度，这些细分的目标实际上仅仅是上述深思熟虑的关键行为的标尺而已。
指标反映的不是一个财务测算的精度，也不是一个表决心的产物，而是一个行动计划的最终标尺。 我们惯常的指标分解过程，极容易成为一个轰轰烈烈表决心的过程，在肾上腺激素的刺激下，甚至是在酒精的刺激下，掩盖的是空虚的行动。我们甚至看到这样的现象，越是轰轰烈烈的场面，最后可能是轰轰烈烈的溃败。培养的是遇到问题拍脑门，解决问题拍胸口，出了问题拍屁股的“三拍”人员!
我们应当将更多的精力放在寻找提升销量20%的关键行为上，放在不断的思考，总结，探讨上，他们最需要的是找到达到目标的道路，这需要对所有人进行职业训练，进行计划的技能培养，提升他们的管理素质，让他们有机会掌握正确的方法，从每一天，每一周，每一月不断的去寻找发掘这些关键动作。
年底的指标制定只是所有思考的总结与呈现，而不是凭借嗓门去获得空虚的短暂安宁!
