近几年，国际政治环境的各种冲突和不确定性，让“逆全球化”成为热词。
从全球贸易数据看，2017年全球贸易中70%是中间产品，这说明全球各国的供应链已经深度融合，短期内很难通过政治或其他手段筑起贸易高墙。
但是，把眼光拉长并换个角度来看，可以发现2011年以来，全球贸易额增速只是实际GDP增速的1.1倍，而在1990~2007年间，全球贸易额增速是GDP增速的2.1倍。由此可见，全球贸易在10年前就开始从增量时代转入存量时代。
回到国内，“新基建”无疑是当前的热词。为何要提新基建?新基建的核心目标就是通过各种新技术，让中国改革开放以来打造的制造全产业链、2008年金融危机以来重点推进的流通产业，可以更优调度，发挥出更大的经济价值。而这在本质上是一种存量优化。
除此之外，存量特征还显现在其他方面，比如国内人口增长率逐年下降带来的人口存量常态、市场流量见顶后进入的流量存量时期等。新媒体运营-
在服务各行企业的过程中，原色咨询真切感知到企业增长越来越困难，于是在几年前就开始研究“存量时代如何增长”这个重要课题。
那么，存量时代如何增长?我们的答案是效率驱动增长。
效率是个老掉牙的词，即使在大家疯狂追逐企业快速增长的岁月里，也经常听到企业谈效率。然而，有点讽刺的是，真正科学分析并持续深耕效率提升的企业并不多。
而在存量竞争的新时代，对于大部分行业来说，创新驱动的落脚点应该是效率领先，而不是增速领先。效率不再是规模增长的果，而应该是进一步增长的因。
通过多年的研究和客户实践，我们总结提炼了一个“效率驱动增长框架”，可以帮助以规模经济收益者(而不是差异化)作为竞争战略的企业实现效率转型。
效率转型四步走
接下来，以我们深度服务的国内民营企业A作为案例，详细阐述企业效率转型的实践过程。需要提醒的是，下面所述的效率转型步骤，一方面有一定的逻辑顺序，另一方面在实践中需要尽可能前置考虑和并行推进。
企业A是国内某个物流细分领域的头部企业，通过20多年的深耕发展，其运营网络和渠道网络处于领先位置，业务量也位列第一集团。但是，整个细分行业的增速低于GDP增速，行业集中度也非常低，头部企业所占的总市场份额还不到2%。
相比较，在欧美市场，该细分行业的集中度基本稳定在前五名市场份额占30%左右，而且，在业务规模和单位经营利润这两个指标上，欧美领先企业达到了国内领先企业的6~8倍。新媒体运营-
所以，在国内，这是一个典型的存量竞争为主、集中度趋势和规模效益都很明显的细分行业。
与此同时，又不断有新的互联网模式和数字化引领的跨界或创业团队，在向这个传统物流行业提出挑战。在这种背景下，企业A找到了我们，双方充分碰撞后，确定了“效率驱动增长”的转型方向。
其实，国内很多传统行业的领先企业都面临着跟企业A类似的背景和挑战，我们相信，企业A的效率转型实践能让很多企业获得共鸣和启示。
第一步：构建数据文化
效率转型的第一步是不要急于转型，因为任何转型和变革都需要组织文化的支撑，而文化建设从来都不是一蹴而就的事。那么，为什么需要构建数据文化?
一方面，任何组织，在没有外力干预的情况下，都会出现组织熵增，自发地由有序走向无序，由整齐走向混乱，由效率高走向效率低。
要抵抗组织熵增，手段无外乎两类：文化价值观和规则化。成立20年以上，员工规模超过千人，是很多传统行业领先企业的典型画像，它们的组织熵增往往就很大。而数据是规则化建立的核心基础，再把它上升到文化价值观层面，才能更有效地抵抗组织熵增。
另一方面，效率转型意味着企业需要从以前相对粗放的市场型增长，进入到要求精细化管理的效率型增长，而精细化管理天然需要数据整合分析来支撑。
要构建数据文化，除了必要的文化诊断和广泛沟通，关键是要找到适合企业的有效手段，并落实到组织纵向管理或横向协同上。
· 确定优先关注点 企业A是伴随着一个个业务区域的建立和成长而发展起来的，其管理逻辑主要是区域属地管理，而总部的专业管理建设相对滞后。
所以，从变革松土和变革接受度的视角来看，企业A在转型起步时更适宜去赋能强管理维度，而不是去强化弱管理维度。鉴于此，我们选择了优先关注组织横向协同，以赋能区域为目标，让区域管理团队感受到数据驱动的价值。
· 找到转型起手式 在组织纵向管理上，可选择的手段有战略拆解到预算、组织绩效、薪酬激励等。在组织横向协同上，可选择的手段有流程标准化和管理、项目管理等。
在企业A所在的物流行业，运营流程节点多，价值链长，虽然每个区域都有一定的属地化特点，流程的可标准化空间还是比较大的。然而，企业A的流程标准化基础比较差，无法做到运营管理可视化，在一定程度上制约了企业规模的进一步扩大。
于是，在优先关注组织横向协同的前提下，我们把转型起手式定位在了流程标准化和管理上。
在具体实践中，企业A首先找到合适的人兼任流程管理团队的负责人，并选择合适的全职人员加入流程管理团队。
其次，基于流程管理方法体系，设计企业流程框架，识别合适的各级流程责任人。
接下来，基于变革管理方法体系，以流程责任人为种子团队，理念转变的培训和碰撞先行，然后推进流程标准化和建立流程量化指标，最后落脚到基于流程量化指标的流程优化回顾体系，让种子团队带动更多区域人员，真切感受到数据分析的价值和协同的价值。
· 规划落地后续招式 半年多下来，由于方法得当，以及区域负责人自发地提供支持，企业A的流程标准化和管理推进得较为顺利。在这种良好局面下，我们开始导入转型的后续招式。
我们选择了项目管理这个手段，通过流程量化指标找到值得重点提升的领域，然后建立项目管理机制来推进，以实现项目立项目标。
此外，我们还联手企业A的人力资源部，开始适度加强组织绩效和薪酬激励。这些工作进一步强化了企业A基于数据说话，大家在更为清晰的方向下提升自己，在更为清晰的规则下促进协同。
需要强调的是，数据文化的构建是一个持续性的工作，但打造出一定的数据文化，是效率转型必不可少的第一步。
第二步：定位北极星指标
有了一定的数据文化作为支撑，效率转型就可以进入到第二步。
“北极星指标”一词来源于肖恩·埃利斯(Sean Ellis)的畅销书《增长黑客》，意指这个指标会像北极星一样指引团队朝着共同目标努力，使他们不会被某个短期手段冲昏头脑。
传统企业在市场型增长阶段更多是做加法，鼓励百花齐放;而在效率型增长阶段，更应该做乘法，鼓励更多的齐心协同、更强的ROI(投资回报率)思维，而北极星指标的理念特别匹配效率转型的要求。
在《增长黑客》一书中，埃利斯主要讨论的是2C的互联网产品，确定北极星指标的方法是首先建立“基本增长等式”。比如，eBay的增长等式是：发布物品的卖家数量×发布物品的数量×买家数量×成功交易数量=总商品增长数量。
接下来，拷问自己：增长公式中哪一个变量最能反映产品不可或缺体验的实现情况。对eBay来说，总商品数量是衡量客户满意度的有效指标，对买家和卖家都是如此。另外，埃利斯强调，随着企业增长，初期目标得以实现，北极星指标会随之改变。
那么，如何将这个理念方法应用到存量时代效率驱动增长的传统行业呢?我们的思路是：构建最小经营单元的管理利润表，并拆解成一系列面向最小成本对象的效率动因指标。然后，拷问自己，哪一个指标变量在现阶段最能带来竞争优势。新媒体运营-
对于企业A，产品是最小经营单元，而最小成本对象是单票(每一单快递)，构建出来的单产品管理利润表如下(数据经过处理)：
可以看出，直接人工成本和销售费用是主要成本项。进一步拆解，单票直接人工成本可以分解为单票操作成本、单票揽收成本等，单票销售费用可以分解为累计客户数量、新客户转化率、客户留存率、客户推荐数量等。
在回答“哪一个指标变量在现阶段最能带来竞争优势”这个问题时，我们经历了两个不同阶段。
在第一阶段，企业A的累计客户数量已经很大，也就是客户覆盖率已经很高，而行业竞争还没有进入直接比拼价格的时期，因此最终确定的北极星指标是营销效率下的客户留存率。
在第二阶段，企业A的客户留存率和客户推荐数量已经行业领先，随着上游客户竞争加剧和毛利下降，成本领先成为所在行业的竞争本质，而企业A的单票操作成本达到了单票揽收成本的2.5倍，因此运营效率下的单票操作成本成为了这一阶段的北极星指标。
第三步：组织人才升级，持续推进数字化
构建了数据文化，定位了北极星指标，接下来就该进入效率提升的实战了。
在效率驱动增长框架中，组织人才升级、数字化营销和数字化运营是独立的三块，但在效率提升实战中，这三块紧密关联，需要同步规划和推进。
数字化、数字化转型这些词现在都很热，但大家未必都有清晰或统一的认知。我们对数字化的定义是，在整合信息化的基础上，提升企业对数据的处理能力，从而进一步增加企业的效能，它是企业迈向智能化的重要前提。
数字化转型则是指不断追求创新和敏捷的业务及运营模式，依托于不断发展的技术、流程、分析方法和人才能力，为客户、员工和利益相关者创造新的价值与体验。数字化的目标是业务提升，而数字化转型的目标是构建数字化创新业务。
企业要推进数字化，可以有三种切入方式：组织人才驱动、技术驱动、业务驱动。而国内大部分企业的信息化都不够完善，在这种情况下，要直接挖掘出数字化业务来驱动是比较难的，依托新技术来驱动也不应该成为主线。所以，国内企业更适合采用组织人才驱动方式。
那么，该怎么通过组织人才驱动来推进数字化呢?我们的答案是建立专业和工程相融合的敏捷性组织。
华为的管理工程部很有名，其本质是管理和工程两门学科的理论在企业运营实践中的结合，适合流程变革、数字化实施和转型等较为复杂的企业运营场景。新媒体运营-
近几年，很多企业都设立了首席增长官或增长团队，统筹产品创新、数据、技术、营销等不同类型人才，为增长负责。星巴克成立的数字创投部就具有类似的本质。这些做法实际上就是融合技术构建复合型团队，而运作方法越来越趋向敏捷。
另外，在技术运用上，我们不建议企业过早地大笔投入到人工智能(AI)等新技术上。聚焦小场景，在建立“技术驱动效率”“效率驱动增长”理念和管理闭环的基础上，逐步导入实用型AI，更能获得好的投资回报。
在企业A以客户留存率为北极星指标的第一阶段，我们帮助客户构建了数字化营销的敏捷团队，涵盖了营销、产品、IT、销售、客服等方面的人才，团队的目标是提升客户留存率。
例如，数字化营销团队通过历史数据分析、客户调研等方式，发现了销售或客服报价的响应速度是影响留存率高低的关键因素之一，而制约报价响应速度的主要原因是公司有赢利要求而产品复杂。
团队立马行动，确定了依托产品级别成本核算，用数字化工具赋能销售或客服快速响应客户的方向，而在执行时采用了以简单产品切入以及成本核算逐渐精细化的方法。
最终取得的结果是比较可喜的：一方面，提升了销售或客服报价的响应速度，带来了更高的客户留存率，另一方面，快速的见效让整个公司更加认可和支持团队的工作，为后续持续深化打下了组织基础。
在以单票操作成本为北极星指标的第二阶段，我们又帮助客户构建了数字化运营的敏捷团队，涵盖了运营、产品、IT、客服等方面的人才，团队的目标是提升操作人效。
例如，企业A的全年业务操作量周期性明显，波峰是波中的1.5倍，是波谷的2倍，因此，全职操作团队和兼职操作团队长期并存。加上全面施行计件制，所以运营管理团队平时并不关注操作人效、单票操作成本等数据。
数字化运营团队通过数据分析、现场数据采集和调研，发现全职操作团队中熟练人员相比非熟练人员和兼职人员的人效优势并不明显，应该还有提升空间，从而可以降低一线运营管理人员成本和一些隐性成本。
团队最终确定了这样的提升方向：更有效地激励熟练人员，打破操作效率的天花板，进而带动整体效率的进一步提升。
在执行落地上，通过数字化工具实时展示仓内操作看板，设立操作人效挑战激励等规则，激发同岗效能的比拼和提升。
效率转型的第三步，重在效率提升的切实落地，适合小步快跑，同时需要持续推进。而前面步骤中的数据文化、明确的北极星指标，则是保障战略执行定力的关键。
另外，需要再次强调的是，企业需要组织人才升级先行，而升级的核心在于建立专业和工程相融合的敏捷性组织。
第四步：挖掘短链数字化创新业务机会
看到这个小标题，你可能会冒出两个问题：1. 效率转型，为何要挖掘数字化创新业务机会?2. 为何要强调短链?
转型的最佳土壤是一个体系独立的新业务，突破性的效率提升也往往出自这样的土壤。
体系独立，就不容易受困于原有的体系;体系独立的新业务，在服务企业自身之外，也可以服务外部其他客户，所以数字化技术更容易投入且发挥出价值杠杆，也就可以更主动拥抱或尝试更多新技术。
因此，产业领先者在持续推进效率转型第三步的同时，要有意识地挖掘数字化创新业务机会。这也是我们目前与企业A在共同努力的地方。
为何要强调短链?从“原色数字化转型路径框架”可以看出，企业数字化转型有几条不同的路径。
第一条路叫数字化重塑。比如，沃尔玛把所有线下业务都搬到线上，变成了一个线上线下的新业务。这种路很难，只有那些超大体量的企业才有资本去做。
第二条路叫全链数字化业务。我们看到有一些企业直接成立一个新业务进行自我颠覆，比如贝壳网颠覆了链家，但这条路还是很难。
所以，我们一般建议客户走第三条路，也就是短链数字化业务，把企业价值链里面的某个环节分拆出来变成一个独立业务，营销端或运营端的都可以。相比端到端的全链，短链数字化会在行业数字化升级中率先产生效益，也会更快地带来实实在在的效率和体验提升。
美团外卖就是一个成功的案例，美团点评2020年二季度财报显示，22亿元利润中有12亿元是美团外卖贡献的。
对许多中国企业来说，即使是产业的相对领先者，其企业效率还是有很大潜力可挖。
而到了存量时代，通过挖掘效率潜能来实现企业进一步增长，就不只是锦上添花，而且是企业战略的核心。
通过多年的思考和实践，我们给出的建议是：构建数据文化，以效率的北极星指标为指引，依靠数字化和数字化转型等手段，持续实现价值变现。新媒体运营-
