企业客户服务同事和我反馈:
有个课题很重要,好多企业老板都问过,小公司留不住人,他们也不明白为什么。特别是年底和年初,肯定是离职高峰。能不能给一些思路?
这的确是一个让人头疼的问题,甚至很多时候也挺让人难过的。
我就经历过这些。在我创业前三年,每年发完年终奖,都有人离职。当然,也有些人在发奖之前,就离开了。
那个时候,我的确会非常难过。我当然知道自己做得不够好,公司不够大,自己管理能力不合格,但却总是希望每个伙伴都能一起奋斗下去。
直到创业第三年,情况依然没有好转,我才开始真正反思这个问题:
那些好公司,都是怎么留人的?
我们留不住人,到底是什么原因?
我真的认真解决过这个问题吗?
持续反思,带来了持续的自我否定。因为我确实没有认真解决过这个问题,我总是希望这个问题可以慢慢改善,只要大家都努力工作就可以了。
但是,这个自我否定的背面,也意味着成长空间和希望——只要我努力学习成熟的方法,就一定可以变好。
1
要明确一件合适的事
在我的理解中,合适的事儿又包括2个要素:战略和战法。
战略,就是一段时间内,重点做什么。也就是公司的业务大方向。
战法,就是一段时间内,重复做什么。也就是每个员工的基本职责。
我们以顺丰为例,战略是高品质快递服务,一段时间内不动摇,不做低品质。战法就是大部分快递员,每天都在重复做一件事:取件、送件。
合适的事儿,能解决2个问题:
1、沿着一个清晰的大方向,更容易招聘和储备人才。所以,我们会发现,一流企业都是行业黄埔军校。
2、每天重复做一件事,更容易培养员工,也更容易考核员工。所以,大公司的岗位职责都很清晰明确。
合适的事儿,是团队稳定的前提,因为,人是奔着事儿去的。
管理学中有一点常识:
人是管不住的,要管住事儿,就把人和事儿匹配起来。
说的就是这个意思。
2
要选择一批合适的人
在我的理解中,合适的人也包括2个要素:能力和态度。
管理常识一般认为,能力可以培养,态度只能激励,但很难改变。这就是说,我们在选人时,要非常注重人的态度、基本素养,是不是和公司匹配。
所以,阿里巴巴早期招人时,非常注重人的基本素养,也就是闻味儿。你可以听听我们之前讲过的课程:
蚂蚁金服:招人选人,最看重3种味道
如果你是一个老板,听到这里,希望你能自我检测一下,看看你在招聘时,对这2点真的认真研究了吗?
或者说,当你发现一个人基本习性风格和公司不匹配时,你是否做出了选择?还是心存侥幸,总觉得时间可以感化一个人。
以我为例,可以实事求是地讲,我在很长一段时间内,招聘时并不严格,我会看看一个人的经验是否匹配,其实就是他在哪些公司工作过。但我很少去深度考核一个人的基本素养,过去的行事风格,对一些问题的看法等。
结果就是,经验匹配,不等于能力合格,更不等于行为习性适合这个团队。
于是,招进来的人,从入职的那一刻起,就存在很大的不确定性,很难在后期,通过管理让他稳定下来。
我想,大部分公司比我们的情况还惨,因为我们招聘相对还是容易的。
那小企业怎么办呢?我认为,越小的企业,越不要追求牛人,而要努力去寻找和自己三观一致的同类人,然后慢慢带,好好培养,未来后劲儿更好。
最怕的是,招来那种浮躁清高、自以为是、满嘴跑火车的聪明人,对环境很挑剔,凡事以自我利益为中心。
所以,要从招聘环节严格选择“态度”合适的人,然后再培养能力。
进一步说,如果一个人的责任心很强,做事不会差。责任心就是一种态度,不要指望这种态度可以培养。
3
要设计一套合适的回报
一个员工加入一家公司,都是希望通过努力工作,获得合理的回报。回报又包括物质回报和精神回报。
物质回报很简单,主要是薪水、奖金、发展空间等;精神回报相对复杂,不仅包括员工对这份工作的价值感认同,也包括他和同事、上下级之间的协作沟通。
你会发现,很多员工离职都会说:感觉这份工作干着没什么意思。其实,就是价值感得不到满足。
所以,很多小公司真正忽略的,其实是精神回报。因为,物质回报比较容易看到,也比较容易做到。如果你认为涨薪就可以留住人,那就大错特错了。
涨薪是必要的。但只能满足一时,无法长期激励。更重要的是建设一个很好的工作氛围,让员工获得更多认可。
关于这一点,你可以看看支付宝是怎么做的:
支付宝「裸奔」文化:如何激发战斗力?
以上,就是我认为,带好一个团队的3个基本要素,再复盘一下:
首先,要确定一件合适的事。
其次,要选拔一批合适的人。
最后,要设计一套合适的回报。
不管业务多大,这3个基本要素,都适用。
如果你的团队不太稳定,你可以看看,这3个要素中,哪个问题最严重,先从一个问题开始着手。