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新零售时代门店销售模式出现了全新的转变，对很多行业来说，门店导购的销售职能正在被逐步的弱化，而复合型导购或者服务型的导购正在不断的强化完善中。
复合型导购，不仅仅要向客户进行销售，更要向客户提供专业的解决方案，因此要求导购员也会做设计。
服务型导购，则要求导购员强化服务业态的功能，比如优衣库、无印良品，他们店里的导购员充其量只能叫做理货员。
导购员销售职能的弱化，一方面是因为顾客越来越专业，另一方面也是随着互联网时代的到来，信息越加的透明化，顾客对导购员的依赖度也随之降低。随着人工智能在门店应用越来越广泛，对于一家门店来说，最核心的人才——就是门店店长的招募与培养。
2:
正是因为零售门店对于店长需求的增长，导致了店长的紧缺，千金易得一将难求。
在没有办法通过招聘来解决店长短缺的问题下，很多老板就会把销售精英破格提拔为店长，结果销售精英不但没办法适应店长的岗位要求，反而迷失了自我，而且门店也失去了一员销售大将。
为什么销售精英做业务可以，一做店长就不行了呢？老李认为：
首先，是因为两个工作岗位对于人的要求是不一样的。销售岗位强调员工的洞察力和说服力，店长岗位不但要对人负责更要对事负责。
其次，销售岗位更加强调个人结果的考核，而店长则强调团队结果的考核，也就是说店员关注局部多一些，店长关注整体多一些。
3:
那么，一名销售精英到底该怎样适应店长角色，快速提高自己的管理能力而顺利的转型成为一名合格&优秀的店长呢？
第一，自我角色认知的偏差
每个人看到的世界都是你以为的真实世界，面对同样一件事情不同的人有不同的看法，因此，正确的认知是我们做对一件事情的前提。
店长更多的是一名管理者，他的主要工作是带领团队达成上司的任务要求，而导购则更多的是对个人业绩指标来负责。
所以，店长对团队的业绩负责，那么在实际的工作中既要关注人又要关注事。对人对事的关注度比例不同，也就造成了不同店长的管理风格，我们不能说谁的管理风格好，谁的管理风格不好，评判一名店长管理的优劣，则往往是以最终的结果与表现为标准来进行评判的。
第二，如何从关注业务向关注管理转变
如果一名店长过于关注业务而忽略了对管理的关注，那么团队就会变成一盘散沙，团队的整体绩效表现也会非常的糟糕。
店长需要站在更高的层面去思考问题，而不应该仅仅是救火队长，有订单搞不定了店长出面搞定，有客户投诉店长出面搞定，这样一来店长反倒是在给店员在打工，每天疲于奔命、事倍功半。
从关注业务向学会管理转变，需要店长从全盘宏观地角度去思考问题，做任何事情提前制定规划，并且督促员工保质保量地完成任务。
第三，店长过程管理中的必要工具
店长的主要职责当然是带领团队达成领导交给我们的任务，我们更多的关注了销售指标却常常忽视了达成销售指标的过程管理。
要想实现销售的达成，店长首先就要会制定销售目标并且分解销售目标，在做销售目标管理的时候，我们经常会谈到SMART原则（不知道这个原则的同学请自行百度搜索）。
在做了销售目标分解之后，店长还要做好经营计划，这就象你计划要从北京去上海，但是到底怎么去？是坐高铁还是飞机去呢？接下来就要有一堆的出行准备工作了。那么要想达成目标需要做哪些事情，有什么样的资源可以调动，可能会遇到哪些阻碍和风险，这些都是店长做长期经营计划要考虑的一些因素。
在有了计划以后，店长要考虑的第三个问题就是怎么教会员工去做，这就涉及到我们的培训技术与培训体系了。
第四，怎样的店长自我管理？
首先，我想说说领导和管理的区别，领导是制定决策的人，而店长是负责达成的人。领导负责规划就是用梯子爬上屋顶还是翻墙跳上屋顶；而店长则是搬梯子，并且指挥大家顺利爬上屋顶的人。
其次，在做这件事情的时候，店长需要学会运用各种管理工具，其中最为经典的就是我们做任何事情都要不断实践的PDCA（即计划、执行、检查和改善），从这样一个管理工具对应的要素就会看到店长所需求达到的能力要求，比如，你有没有做经营计划的能力，将计划付诸行动的能力，以及保证最终目标达成的能力等等。
最后，店长需要不断地自我学习才能适应这个瞬息万变的时代，那么这就从另一方面要求店长要学会新零售技术、团队管理技巧和自我的情绪管理了。
