赛车的魅力,在于弯道。因为相较于直道猛轰油门,过弯的时候,不仅考验车辆的性能,也更考验驾驶者的技术。
进入2019年,房地产行业的弯道已经明明白白的摆在眼前了。一些预判能力强的房企,从去年年中开始踩刹车,放缓拿地,改变战略,准备进弯。运营是做什么的-
面对弯道,每一个房企都希望能够“刹车进弯-灵活转向-加油出弯”,一个完美的弧度,然后潇洒过关。但是大多数情况下都会遇到各种各样的问题,要撤的地方撤不出来,资金周转不起来,要进的地方也进不去。这其中,80%的问题都出在运营上。
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标杆房企都在促回款、换战场
有些开发商却看得懂、做不到
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房地产说的简单一点,就是低点拿地,高点出货。2018年对于一二线城市来说,显然是拿地的低点,新项目的拿地价占销售价的比重,从2016、2017年的38%骤降至18.33%,甚至比2015年还低。
面对这明摆着的利润空间,很多房企的选择都是,加快三四线出货,快速回笼资金,增加一二线城市的投资比例,实现战略转向。碧桂园、万科、恒大都一样。
以万科为例,根据中原的数据,万科在1-2月合计拿地283.36亿,比第二名多了上百亿。从去年一边喊“活下去”,一边拼命销售抓回款。收回来的钱,万科都拿到一二线城市买地了。
恒大则在加大营销力度,从去年开始88折促销,今年更是降低到85折。而且三月份,为了冲刺2019年一季度销售业绩,还启动了“全员营销月”计划,由许家印亲自主持会议,把促回款作为最重要的事情来抓。
一边加速回款,一边调整布局转向,一边准备粮草,为加速出弯做准备。这一波过弯的操作,稳得很。
但是很多房企,看得懂,却做不到,战略调整了,却落不了地,在转向的过程中,出现了很多的问题。
1、该降价的时候没魄力,市场降温以后很被动
去年年中,当大房企都在放缓拿地节奏、大力降价促销的时候,一些中小房企,还在大量拿地,赶三四线城市的末班车。
有一些房企,前两年冲规模,手里都是近2年新拿的高价地,明明抗风险能力有限,又不甘心轻易退出。该降价的时候,没有魄力降价出货,市场降温之后,只能被库存拖住。
例如,某项目总就表示,他的项目地价不便宜,房价只要降低1000块,项目利润就会少一半,没有几个老板能接受。等到市场转冷了,被动降价也很难卖动。拿地、销售都慢人一拍,总也踩不准节奏。运营是做什么的-
2、集团定的销售目标,一线总是完不成
很多房企,知道该怎么做,但总是做不到。集团给了回款目标,又没有配合相应的授权和奖惩机制。导致集团决策和一线目标不同步,做不到上传下达
例如,某全国性房企,项目营销策略的调整都要逐级审批到集团。集团的计划调整原则又比较死板,导致一线明明竞争非常激烈,要尽快启动高佣渠道带客,配合促销策略,集团营销运营中心却还要进行费用管控。一线营销手段被限制,缺乏有效的销售刺激工具,只能靠销售线硬卖,导致集团给的回款目标,一线目标根本无法完成。
3、好卖的货全卖掉了,剩下的都是滞销品,销售速度上不来
一些项目由于前期分期不合理,快速走量的产品和利润型产品的推售节奏没有把握好,导致项目好卖的户型,都卖掉了,也完不成销售目标,剩下的都是大户型和有硬伤的产品,销售速度上不来。
而集团为了快速回款,对项目设置了刚性的销售目标,并且考核销售目标完成度。导致一线明明已经出现滞销,还在不停供货,不停推新产品。
某项目甚至在前一期产品还有两百多套的时候,就推出新一期产品,最后剩下的都是结构性库存。不仅占用大量资金,项目利润也被拖没了。
这些问题的存在,往往让房企的战略调整效率很低,明明看着要转弯了,刹车不灵,方向盘也太重。最终不仅不能弯道超车,还有翻车的风险。
02
战略调整完不成
80%的问题在运营
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很多房企做不到标杆房企那么灵敏的反应速度,很多时候问题都出在运营。要让战略调整落实到位,从运营上做一些调整,能解决80%的问题。
一、管理权限下放,提高计划调整灵活度
市场快速变化的时候,需要灵活的销售策略和供货策略,销售端要利用启动渠道、价格调整、佣金奖励等等很多手段,多管齐下刺激销售。供货端也要做到以销定产,灵活安排开工量。
例如碧桂园从去年下半年,就调整了开工节奏,要求各区域对所有项目动工情况进行重新检讨,减少去化不佳的项目及处在正负零以下施工阶段项目的动工面积。
但是很多房企权限下放不够,集团审批权限和区域审批权限为60%、40%。导致项目节点计划的调整灵活度很低,一线没有审批权限,集团效率又不高,所有项目都有一系列拿地之初就定好的节点,为了不亮红灯罚钱,所有人都在抢节点。有些明明销售端已经出现滞销,开发还在按照计划的节点开工,导致大量堆货。
而且,目前全国市场太复杂,每个城市、每个项目的情况都不相同,一些房企对一线没有充分的授权,也很难快速应对市场变化。
明明该减速的时候,反而在加速。做不到以销定产,灵活调整。
△某标杆房企计划节点调整周期及审批流程
二、建立专门的运营团队,提高市场敏感度
这两年大运营很流行,大传统运营到大运营,就是从计划管理到经营管理,项目所有的目标不是赶节点,而是为经营负责。要做到这一点就必须要有专门的运营团队来替集团做经营决策。运营是做什么的-
例如,碧桂园集团就成立了专门的大运营小组,所有区域也成立大运营工作实施小组,由区域分管运营领导牵头,小组成员均有权代表其所在的中心表态和决策。
通过成立专门的运营小组,能解决区域业务线之间可能存在的不交圈、矛盾、盲点等问题,真正做到“横向协同”。同时,对于各项目提出的所有支援需求和问题请示,都能够立刻跟进,及时反应,快速决策。
面对快速变化和高度分化的全国市场,运营小组能够从经营的角度来调整项目整体的运营节奏,也能对项目的经营状况,进行动态的监测和健康状况体检。
一方面,能够对库存做到心中有数,灵活调整产销节奏。
之前明源君给大家说过,在市场下行期,销售将重回C位,责任重大。但是,房企要想快速销售回款,光靠后期的营销远远不够,最关键的其实是源头,也就是对存货的盘点和分析,要做到及时、准确。
同时做到“以销定产”,卖多少建多少,不要高估了自己的销售力,灵活安排,减少堆货。尽量控制滞销品的产生。
比如北京某房企,就曾经在内部推出过“开工令”、“缓建令”、“停工令”三个措施来调整生产节奏,根据产销平衡下达指令,然后跟踪执行情况。
举个例子,开工令是由项目公司根据财年目标确定的施工计划,如10月需要开工建设2 栋楼,那么需要9月向集团提交开工申请,然后经由集团营销中心给出库存意见再由运管中心下达开工令。如营销中心结合市场情况认为此时不宜开工,则下达缓建令,调整开工日期。
二是,能够及时应对项目难点,针对性攻破。
例如,一些项目的滞销品,要定制专项去化方案,设置专项奖励,并且根据市场反馈灵活调整。
三、激励机制和战略匹配,避免经营目标和业务目标两张皮
之前明源君给大家分析过,所谓大运营,归根结底是为企业战略服务的。
由于市场环境和企业的经营状况的变化,房企会出现阶段性的重点任务。要想让集团的经营目标和一线的业务目标统一起来,就要设置针对性的专项激励体系,提高重难点任务的优先级,否则就很容易出现经营目标和业务目标两张皮。
2019年,很多房企都要重点关注现金流,就要在追求ROE的激励体系里,设置资金回笼及沉淀资金盘活的临时奖励。否则集团在追求现金流,业务部门在追求利润,战略目标就很难达成。
旭辉很早就把团队激励改成了按照回款来提取,年底绩效很大一部分是根据当年创造的利润来计提奖金,而这个利润就要减掉你占用资金的成本。通过这种方式,所有的经营团队都能具备一般房企没有的“经营意识”。
小结
对于项目操盘来说,追求节点和指标本身不是目标,目标是让整个集团用最短的时间、最少的本金、赚取最多的利润。对于战略转向的房企来说,牺牲部分城市项目的利润,快速回笼资金,投入有更大潜力的地块,能让集团利益最大化。
这就是所谓的大运营,也就是战略牵引。每一个项目,不是追求单个项目的利润最大化,而是都服务于企业战略。用经营来牵引计划。
一台汽车想要快速行驶,弯道超车,必须要具备优秀的动力系统和驾驶技术。
一个企业要想弯道超车,就必须要建立一套成熟的大运营体系,培养一个有经营意识的骨干团队。这样才能让集团头部大脑的指令,能够快速同步到手和脚,整个企业身体组织高度协同,快速奔跑运营是做什么的-