领导，是一个团队的核心。如何成为一个合格的领导，是每位领导者都要思考的事。
在《打胜仗》一书中，就有很多任正非对常胜团队之所以成功的思考。关于如何做领导，任正非总结说：华为干部要干3件事：点兵、布阵、请客吃饭。
后来因为华为全球化，将“请客吃饭”改成一个和国际接轨的词儿——“喝咖啡”，变成了“点兵、布阵、喝咖啡”。
的确，想要成为一位合格的领导，你只需做好这3件事。以下，Enjoy：
作者：霍辉
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
01:
点兵
关注下属，用好人
想打造出一支高效团队，作为领导者必须做好“人”的管理，学会识人、用人、激励人。也就是：
1.明确管理者的职责
华为将各级管理者分为“主官”和“主管”。“主官”强调的是管理者必须为部门结果负责；而对主管强调的是管理责任，特别是对人力资源的管理责任。
任正非说：“主官负责的是战役方向，一心一意盯着战略目标的不确定性，精力集中在胜利上，把确定性事务授权下去；主管就是高级职员，主要负责处理确定性事务，可能比主官在专业上更精通，在确定性的工作中，我们实行首长负责制。”
华为倡导一把手要更多地充当主官。对主官的要求是：一线作战团队主官既要“敢战”，有强烈的求胜欲望，又要“善战”，具备打赢“班长战争”的新能力。
2.干部的选拔与晋升从基层做起
“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”，华为提倡在“上甘岭”上选拔干部，培养将军。
正如任正非所讲：“我们要敢于提拔一批在前线作战的优秀青年员工上来，在整编过程中，每一个人都有机会，也有可能从一个‘小兵’升到‘司令’”。
3.干部不论资排辈
在华为有“少将连长”这种干部，一种是少将当了连长，另一种是连长授了少将衔。
少将当连长，就是将高级干部下到基层一线，亲自带小团队冲锋陷阵，协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境，充分发挥高级干部的资源优势。
连长授少将衔，就是提高一线人员的级别，将优秀的一线基层骨干破格提拔，让他们的职级、待遇达到了很高的水准，也就是说，虽然是基层职务，但是享受中高层的职级和待遇。这样，就会引导优秀人才到一线、长期奋斗在一线，从而创造更大的价值。
不论资排辈，人人都有动力，企业就有了活力。
4.干部要率先垂范、无私奉献
《战争论》中有一句话：“要在茫茫的黑暗，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。” 这就是领导者的使命。
战争打到一塌糊涂的时候，高级将领就是要在看不清的茫茫黑暗中，自己发出微光，带着队伍前进。越是在困难的时候，高级干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。
率先垂范、无私奉献，是每位领导者的基本素质。
这个社会，聪明人太多。要做阿甘，要傻一点。任正非就要求各级干部学习阿甘的“傻”、执着、坚守与简单。
5.强化对干部任职能力的评价
2019年任正非在一次讲话中指出：“我们公司的改革明显落后于国家的改革，落后于军队的改革。军改都在考军长了。人力资源的干部，有多少人有识别干部、专家、职员的洞察能力？有多少人熟悉主航道的业务？没有这些能力，如何能洞察公司的未来？”
我军军改过程中的考军长的举措被任正非迅速引进华为。2019年，华为启动针对人力资源团队的考军长活动，进行全员大练兵与大考核。通过以考促训，考军长已逐步融入华为正常的干部管理体系。
没有平庸的员工，只有无能的领导。考军长就是要从上到下逼各位领导学习，消灭南郭先生、铲除平庸。
02:
布阵
组织建设是打胜仗的保障
在远征埃及的金字塔战役中，拿破仑的法国骑兵大败埃及的马木留克骑兵。战后，拿破仑对两支军队进行比较时，留下了一段著名的点评：
“2个马木留克骑兵绝对能打赢3个法国骑兵，100个法国骑兵能抗衡100个马木留克骑兵，300个法国骑兵大概能战胜300个马木留克骑兵，1000个法国骑兵总能打败1500个马木留克骑兵。”
拿破仑的这段话就很好地揭示了系统性的组织能力对于军队战斗力的决定性影响。
企业组织能力也一样重要。想要团队打胜仗，就必须通过系统的组织、管理与保障，把组织的资源有效整合好，这样才能将组织的整体能力充分发挥出来。
华为为什么有今天的成就？
原因之一就是其具有强大的组织能力，支撑起了它的战略，支撑起了它高速的业务发展和组织扩张。
作为领导，就要做好团队的组织建设，其关键就在于能否形成人才的梯队结构。培养接班人，提高团队的整体作战能力，是每位领导干部在完成业务目标之外的一个重要任务。
华为前人力资源副总裁吴建国曾讲过一件小事。
1997 年底，任正非将把吴建国调到人力资源部。当吴建国问及工作职责的时候，任正非只说了一句话：
“让你负责人力资源管理，就是希望在3—5年内，选拔并培养出来100个李一男（26岁当上华为常务副总裁）、李二男、李三男；100 个郑宝用、郑狗用、郑屁用。”
2000年，李一男离开华为创业；2001年，郑宝用得了脑癌去美国治病。任正非在失去左膀右臂之后，华为的战舰依然破浪前行。吴建国这才明白任正非当年的良苦用心。
华为提倡每个岗位都有接班人。这个接班人是个广义的概念，不是高层领导要有接班人，而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每个流程都有这种交替行为，是不断改进、改良、优化的行为。
领导，就是要通过合理安排团队梯队，去有节奏的实现战略目的。
比如近年华为的 “天才计划”，在全球范围招募顶级少年天才，年薪最高可达到200万元，以激活公司的创新能力，让这些天才们带领华为团队取得更高的成绩。
那么，做为领导，如何带团队？如何培养人才梯队？
其实非常简单，就是给业务骨干一些挑战性的任务，带着大家不断打胜仗。这个队伍一旦打了胜仗，它的士气自然就有了。胜利是最好的教员，靠胜利言传身教。在胜利中鼓舞士气，从胜利中获取利益，从胜利中赢得胜利。
03:
喝咖啡
关注客户，善用他人的力量
美国心理学博士Henry Cloud在《他人的力量》一书中讲过一个名叫布莱斯的士兵突破极限测试的真实案例。
众所周知，海豹突击队队员的选拔，要经过层层严酷测试，是精英中的精英的选拔。
选拔过程的最后阶段有一个所有测试中最为“变态”的测试——“地狱一周”，在冰水中持续忍耐超低体温，在剥夺睡眠的情况之下长距离游泳，以及密集的过度体能消耗，超过三分之二的备选人员都不能坚持到训练结束，只有最坚强的人才能通过测试，成为一名海豹突击队队员。
作者妹夫马克已经完成任务，通过了最终考核，他正站在水边的岩石上，热切地望着战友们向着目标奋力前行。
马克的队友布莱斯，当时正泡在“地狱一周”的海水里，最后再划几下腿就能游到终点。但这时他完全耗尽了能量和力气，再往前多游一米也无能为力，他开始在冰冷的海水里下沉。
当他打算呼救并发出放弃信号的时候，目光落在了前方岸边，马克正看着他，挥舞拳头给他做了一个巨大的加油打气动作，还有一声吼叫，向布莱斯暗示“他能够做到”。
他们的眼神互相交流了几秒，布莱斯突然感觉有种力量突破了他自己。他的身体像发动机跳入另一个挡位，进入另一种他从未接触过的个人能力空间；他成功地再次冒出冰冷的海面，游向终点线。
这就是他人的力量。很多时候，一个人的成功，并不在于他的能力有多强，而是他有良好的人际关系，借助了他人的力量。华为就是个善用他人的力量的企业。
华为的一杯咖啡主义，就是请别人喝一杯咖啡，从这人身上获取正能量，学习他的知识。
把这个“别人”换成客户，就是倾听客户声音，满足客户需求，创造企业价值。“客户第一”的价值观，华为做到了极致。
多数企业认为，企业的价值观排序是客户第一、员工第二、股东第三。而华为却认为，华为存在的唯一理由就是为客户服务。
2001年7月，公司内刊《华为人》准备发表一篇文章、任正非在审稿时直接将标题“为客户服务是华为存在的理由”改成“为客户服务是华为存在的唯一理由”，“唯一”二字凸显出客户的重要性，更是把华为的关注点聚焦到“客户”。
“得到”罗振宇曾有过一个演讲，讲的是华为云的一个销售员，如何用一封邮件打动他，让他下决心，要把多年合作的数据服务商换成华为云，把每年几千万的订单给华为。
这位华为云销售员在邮件里提到4点：
