序
一提到批评，很多性格温和，或者不擅沟通的人，都不愿意面对这样的情形，因为他们害怕冲突，认为冲突是不好的。
但实际上，冲突不见得是坏事。一个组织如果完全没有冲突，那就是死水一潭，没有活力。
当然，如果一个组织整天爆发冲突，关系特别紧张，那也干不了正事。
所以，要把冲突控制在合理的范围内，让冲突保持建设性，那就不仅不是坏事，还能给团队带来成长。
那批评这样一个冲突性的场景，我们怎么能保持建设性呢？
一、批评是什么？
批评不是责备，而是刷新。
很多人容易犯一个错误，就是把批评表达成责备，觉得只要我发了脾气，给他施加了压力，我的批评就成功了。其实这个理解是错误的。因为他不仅影响了你的个人威信，而且根本起不到批评的效果。
批评是什么？
批评不是告诉他哪里错了，而是告诉他怎么对。批评不是让他服，而是让他好。
怎么理解这句话呢？打个比方，你每次使用APP，或者打开网页的时候，会下拉刷新，手机页面就变了一下。
批评就是刷新。把错误的行为覆盖掉，让新的局面呈现出来。
如果把握不好批评的度，你就记着这个下拉刷新的动作提醒自己。
二、五步批评法
虽然说批评不是个坏事，但稍有不慎，就特别容易引起很大的冲突。
那批评到底应该怎么做呢？
有个五步批评法：
完成这一套五个动作，批评才能闭环。
对于一个有领导力的人来说 ，这五个动作是在电光火石之间完成的。为了便于掌握要领，可以记住一个公式：
批评=控制环境+定义问题+刷新动作+设定反馈点+完成重启。
1、控制环境
首先，在事情发生之后，一定要第一时间进行批评。批评千万不能攒着说。
为什么？因为我当场说，就事论事，对方就不会感到责备。
但如果我回避冲突，维持着表面和谐，看到他犯错，我憋着不说。一直憋到我忍不了，那时候再翻旧账，就不再是批评了，而变成了责备，肯定把两个人的关系搞得剑拔弩张。
第二，批评尽可能一对一，最好是在小范围内进行。
你要让他改，就得保留他的心力资源。如果你当众批评，那这个人不会觉得你是想刷新他，而是会觉得，你在当众给他难堪，这时候，羞辱、愤怒、委屈这些负面情绪全部涌上来，把他的心力资源给耗光了。最后等待你的有可能是他的离职，有可能是他的躺平：“我就这样了，你能怎么办吧。”
你看，你要是不注重场合当众批评他，他是没有力量去刷新，去学习新的东西的。
2、定义问题
你批评一个人的前提，是你已经收集了信息，保有比他更大的信息优势。
也就是说，关于这件事，你不仅知道真相，而且知道得比他更多。这样，你的批评才有理有据。你不能张嘴就骂，事先一定要做一番调查。
即使你做了调查，在批评之前，你也要和他确认一下，事情是不是这样的？因为，误会是很容易发生的。细节上稍微有点出入，整件事情的面貌可能就会发生变化。
那怎么和对方确认呢？
假如你想批评一个人，上来一定要开门见山，你就直接说：“今天把你叫过来，是有件事要和你沟通。我对你的XXX行为不满意，我想和你谈谈。”
请注意，我批评的是你的行为，不是你这个人。这样开门见山的好处是什么呢？
第一，不要让他产生误会。你太含蓄，对方可能还以为你在表扬他；
第二，你在管理他的预期。如果他知道你要批评他，他的承受能力会变好。
说完这句话之后，你紧接着问这么几个问题：“当时发生了什么？”
你要有耐心，让对方从他的角度把这件事再说一遍。因为很有可能，他看到的事实和你看到的事实，其实是不一样的。原本你以为是态度问题，其实可能是信息问题，有关键信息他不知道。或者你以为是信息问题，其实可能是同事配合有问题。
总之，等他情况说完了，你接着问：“那你怎么看这件事?”
如果他意识到了自己的问题，你就不应该继续批评了，你应该做的是辅导。教他怎么对就完了，这就是个愉快的对话。
如果他看法不对，你就接着问下面的问题：“在发生这件事的过程中，你都试了什么办法？”你想探测的是，他有没有主动地想解决这个问题的意愿。
然后再往下问：“如果你想达成你的目标，我可以帮你做什么吗？”这个问题探测的是信任度，你在他心中的地位是怎么样的？最后还可以问一个：“还有吗？”
这一步，你是给他一个机会，继续表达自己。他还有什么想说的吗？还有什么我不知道的？都可以在这个时候说出来。
当你耐心地把这几个问题问完，才算是真正定义了问题。
问完这几个问题，如果他的看法和你一样，那恭喜你，你就可以进入辅导环节了。如果他的看法和你不一样，你可以把这几个问题翻过来，用你的视角，把问题和他说一遍。
