在大卫·辛奇-利维看来，尽管数字化“智”造已成为第三次工业革命的主要内容，但这需要渐进式的技术演变。目前，3D打印技术不会取代传统制造业；大数据时代仍面临数据收集、分类与管理的难题。在全球范围内，供应链管理也不会存在一种统一模式，无论策略、形式如何，其目的都是提升生产效率，降低成本，打造高效、绿色、环保的供应链新格局。
高油价时代改变供应链布局
文汇报：在不久前举行的APEC峰会上，有一个话题引发特别关注，那就是供应链合作。亚太经合组织秘书处执行主任艾伦·博拉尔德表态说：供应链管理将是APEC着力推进的新课题。为什么供应链管理如此重要？
辛奇-利维：对于制造业企业，无论是挖掘生产潜力，还是减少制造成本，最终都会面临极限。就目前而言，供应链管理的重要意义是：在一个多种设施或多元功能的企业中减少成本。尤其是在供应链日趋复杂的今天，管理成本和物流成本都在显著增加。这为供应链管理提供了存在合理性。我认为，供应链管理就起到了两个作用，一是提升企业的竞争力；二是帮助企业为客户提升价值。我认为，只有具有开放性供应链管理的企业，才能在与其他企业的竞争中脱颖而出。
文汇报：1966年，美国密歇根州立大学制造研究会提出了环境意识供应链这一概念，可以视作绿色供应链的雏形。近几年，绿色供应链管理正逐步成为国内外企业获得和提升国际竞争力，实现可持续发展的战略和方法。并且在美国的一些企业中获得了良好的社会效果。您如何评价绿色供应链的作用，以及其操作过程中面临的问题？
辛奇-利维：提到绿色供应链，第一个冒出的问题是：为什么需要绿色供应链，它能带来什么样的好处？对此，欧洲企业和美国企业的认识存在很大不同，很多美国企业之所以对绿色供应链感兴趣，主要源于碳排放和供应链效率之间的关系。当石油价格高企，美国将涌现大量绿色工业链，因为这样可以减少二氧化碳排放，亦可降低运输成本，反之亦然。当石油价格走低，企业会出于利益考虑而减少对绿色供应链的投入，所以，这个问题最终浓缩成为一个关于供应链效率的问题，高效供应链意味着更少碳排放。
在欧洲，绿色供应链的现状则大不相同。多年以来，绿色供应链在欧洲一直是个敏感话题，有关绿色供应链的话题在欧洲也持续了很长时间，民众对其认知程度较高。此外，欧洲企业重视绿色供应链也与经济驱动有关，很多欧洲企业表示遵从《京都议定书》规定，对碳排放进行收费。这一措施促使很多欧洲企业采用了绿色供应链。第三个原因来自于消费者。已经有大量数据表示，对于欧洲消费者而言，他们更倾向于购买通过绿色供应链生产的产品。这在很大程度上推动绿色供应链在欧洲的推广。
总之，在环境保护问题上，欧洲消费者比美国消费者更敏感。不过当油价上涨时，美国企业对其兴趣将大大增加。目前，就连沃尔玛这样的连锁超市巨头也标榜自己的产品在生产过程中使用节能减排技术和绿色供应链。因此，绿色供应链在美国更多的是经济驱动，在欧洲则更多的是道德和环保责任感驱动。
文汇报：高油价已引发全球性的通货膨胀，对全球经济发展和社会稳定带来严重的负面影响。随着油价上涨，以石油为原料或燃料的航空、汽车运输、石油化工等行业最先受到影响，这些行业又会把压力转移给下游行业。在您看来，高油价时代将对物流和供应链带来何种影响？
辛奇-利维：简而言之，油价上涨将迫使企业重新审视自己的网络布局策略。当油价较低时，企业通常不会在意自己的产品生产地。对其而言，因为油价低廉，即便产品生产地与销售地相隔遥远也无关紧要；当油价高企时，你将发现，企业将投入更多精力用于如何制定地区性销售政策，如何让产品产地更靠近销售地，如何降低运输成本，如何采取替代技术，如何更多地采取绿色供应链等等。
值得注意的是，我们今天所见的大部分供应链设计于上世纪90年代，如今的油价已经上涨了三四倍。这使得以往的供应链布局显得不合时宜，很多企业正着手改变其供应链布局策略。但是，这一策略仍需要因人而异，其中最核心的要素是：运输费用在产品出厂价格中的比例。对于部分产品而言，运费在其定价中所占的比例微乎其微，甚至低于1%；另一些产品则占到了很大的比率，对于这部分企业而言，它们需要及时调整期供应链布局以降低成本。
文汇报：在供应链中，人力价格一直是左右产业布局的重要因素。从上世纪七八十年代开始，世界制造业陆续向第三世界国家转移，以降低成本；但另一种观点认为，生产地应该尽量靠近消费地，以降低物流成本。您更倾向于哪一种观点？
辛奇-利维：我认为这没有标准答案，不同行业有不同的答案。在我看来，是否将生产地挪至消费地附近，取决于以下三个因素：第一，物流成本与生产成本的比率。如果其所占比率过低，则没必要进行这样的转移；如果所占比例较高，则可以考虑将生产基地进行转移。第二，劳动力成本在生产成本中所占的比重。如果这一比值相对较高，可考虑向劳动力价格相对低廉的国家和地区转移，反之则不必进行转移。第三，也是最重要的一点是，必须考虑供应链的基础和配套设施，这对于电子、IT行业尤为重要。举例而言，如果要将这些行业的生产基地从中国搬至美国，企业面临的首要问题就是：基础设施和配套行业并不那么容易搬迁，谁来为它们完善上游产业？
在我看来，电子计算机、移动电话、笔记本电脑等行业仍将长久地留在亚洲的发展中国家。对于像汽车这样的行业，由于其商品本身体积、重量较大，运输成本较高，还是应该坚持将其生产地尽量靠近销售地。另一些行业，诸如服装、鞋业，由于其劳动力成本在生产成本的比例较高，它们正在寻觅向劳动力价格更低的国家转移，诸如从中国转向泰国、越南、马来西亚、印尼等等。总之，我的观点是，不同的产业应采取不同策略，不能一概而论。
美国制造业正经历从内而外的转型
文汇报：您在《美国制造业的未来》中说过，从1997年开始，美国制造业部门岗位裁减了600万个。造成这一结构变化的原因是什么？美国制造业的转型是否成功？
辛奇-利维：之所以制造业部门岗位裁减了600万个，制造业企业数量下降了17%，主要原因在于，自上世纪90年代以来，美国公司正将其供应链从北美转移至中国这样的低成本国家，但是近十年来，这种转移的趋势开始放缓，甚至出现了大量企业回流的现象。之所以企业决定回流，主要有以下四个动机：一是发展中国家的劳动力成本不断攀升；二是不断高企的物流成本。在中国，物流成本的不断上升，使得一些行业变得无利可图；三是自动化带来的风险；第四，也就是让我深感惊奇的是，自动化带来的后续效应：它使得生产场地变得不再重要，无论你在美国生产，还是在中国出品，产品的外形、质量都是相似的，而决定其品质的是具有创意的设计人员。的确，制造业的本质发生了变化，它和产地的关联越来越弱，而与计算机设计、自动化、大数据信息的关联越来越深。
因此，仅从就业人口、制造业数量看，美国的制造业看似在萎缩，但其实它正经历着从内而外的转型，决定其成功与否的标志并非就业数据，而在于其能带来多大的创新与活力。
文汇报：目前，中国物流成本占GDP的20%以上，美国则是8.5%，数据差距的背后是物流供应链发展的滞后，这些滞后具体表现在哪里？
辛奇-利维：我对中国的现状并不算太了解，但在我看来，中国至少应该在以下三方面进行提升。第一，美国基础设施的完善程度毋庸赘言。当你查阅美国的地理信息系统（GIS），你会很精确、轻易地查询到任何地理信息，有助于高效地完成物流配送任务。在我看来，中国的地理信息系统或许可以进行加强。第二，美国具有完备的物流电子标签系统（RFID），在物品装运中，电子标签系统的功能十分强大。尽管我们在客运技术上仍不处于先进行列，但在货运物流中，美国的货物运输技术仍处于领先水平。第三，很多年以来，美国企业在物流上投入了很大财力与物力，无论是在策略方法上，还是供应链的改造升级中，美国企业都投入巨资，从而提升了物流供应链的效率，降低了物流成本。
至于很多人提到的中国高速公路收费过高，提升了物流成本，我的观点是：美国也有很多高速收费站，因为美国的联邦政府和各州政府对于基础设施的投入都很有限，很多公路也是通过收费来收回成本。在我看来，之所以美国企业能压低物流成本，关键原因在于其对技术的升级，对策略方法的研究，以及对基础设施的投入。但是，美国企业在此领域中已经积累了30年，而中国企业的经验尚不足10年。我认为，随着中国企业日渐认识到供应链与成本的关系后，中国企业的物流成本有望在今后逐渐降低。
文汇报：当今世界，“中国制造”与“世界工厂”成为世人关注的一大热点。但如何完成从“中国制造”到“中国创造”、“中国智造”的转型依然任重道远。您认为，中国企业如何才能更好地融入全球的生产链，推动企业和行业的进步与升级？
辛奇-利维：我认为这不仅是中国企业面临的问题，也是提给那些希望与中国企业竞争的美国企业，就像卡特彼勒（Caterpillar）这样的企业。尽管中国市场很大，但这些企业不能只是把它们在欧美销售的产品照搬到中国来。对于这些企业而言，它们都有地区性的策略，它们在北美拥有研发中心，在世界各地也拥有研发团队。在中国，它们拥有为发展中国家而量身打造的研发团队、创新群体；在中国，它们也拥有为中国市场设计的研发团队。因此，它们能敏锐地根据收集到的市场信息，进行具有针对性的创新。
其中，存在着某种形态的技术转移或者升级，有些产品在中国研发，但在两年后被引入欧洲市场；同样，欧洲市场的产品也可以向中国流动。对全球化企业而言，它们都明白一点，即每个市场的需求是不同的，在一个地区取得成功的商品，未必能在另一个地区同样取得成功。因此，许多企业都逐渐意识到，需要根据产品种类、售后服务，以及供应链等因素对市场进行细分。供应链管理也面临着细分，在中国进行供应链管理与欧美之间存在巨大不同。
回溯历史，当今企业的经营方式与50年前已截然不同。那时，企业的研发在北美，在发展中国家生产，然后销售到世界各地。如今，这一套已不再流行，经营模式变得更为复杂，大部分企业采用混合型模式，将本土化与全球化结合在一起。其目标是将本土商品国际化，再将国际化商品本土化。
当然，具体到每个跨国企业，情况可能会有不同。一些企业习惯于在中国建立研发中心，其目标就是关注中国市场；美国研发中心，则关心北美市场；对于惠普（HP）这样的企业，它们在一个地方建立研发中心，然后将产品运往世界各地。它们确信，这种做法最大限度上简化程序，删繁就简。简化能为企业提供最大的动力。我确信，只有极少数企业能依靠某种单一产品来满足全球各市场的需要。
文汇报：您如何看待通过跨国并购来完成技术、产品升级？就像联想并购IBM的个人PC业务，以及吉利并购沃尔沃的乘用车业务？
辛奇-利维：显然，对部分企业而言，这样的并购是最好的决策。通过并购，完成了对于该行业知识和认知的升级。如果你想进入一个尚未开拓的市场，但你缺乏研发实力、分销手段，那么并购将是一条捷径。就像联想通过并购获得IBM的研发技术。
大数据时代仍面临数据收集、分类和整理挑战
文汇报：英国《经济学家》杂志编辑保罗·麦基里提出：制造业数字化将是一场波及全球的革命。您认为，数字化制造业的影响主要在哪些方面？
辛奇-利维：毫无疑问，数字化制造带来的最大影响将是自动化行业。它将节省时间，提升效率和价值。这将是第三次工业革命的主要内容，它将大大提升制造的效率，也将提升商业模式，它将影响到技术、数据。这也就是为什么人们越来越习惯将制造业称作“智”造业。
随着“智”造业的发展，工业有望实现真正的电化操作。未来所谓的机器和组装，工人所要起到的作用更多的是掌握、应用技术，而不是实际的用双手把零部件逐一放到完整产品上，近5年当中，绝大部分美国制造业企业已经实现了65%自动化装配和生产，这个65%的装配量都是由计算机进行数字化技术集成来完成，而工人只要进行终端操作就可以了。
虽然现在工业发展有面临很多不确定性，但是唯一可以确认的是：未来我们肯定会越来越倚重于工业上的应用，而这个应用更多体现出集成化、智能化的特征，随着这样的技术的发展，我们在装配线上的自动化装配将远超现在65%的水平。据调研，每隔18年美国制造厂商的生产线会进行应用软件的升级，这些升级往往就是像IBM之类的终端集成式的公司来提供的，他们有望通过更多的应用整合出更便捷、高效、高产能的生产线。产能升级后，机器产能增速会超过计算机运算速度的增速，这就是说伴随着IT技术的更新，我们可以看到在实际生产和制造业当中获得的回报，它的回报率更高，这一点说实话不是IBM实现的，而是通过各方面的调研集合最终由计算机来完成。
再讲降低成本问题，当然你如果能够加快生产制造的装配线工作，运营相同开支、相同时间，比如基础设施的支出，可以带来的利润回报确实更高，整个制造业会有更大获利的空间。对员工而言，由于生产线上安装了很多摄像头，这些摄像头和电脑相连，所以只需要有一名员工监控录像即可。10年前，我们提到机器人还认为是很高端的技术，而在近些年来，机器人已经开始替代人类，完成简单、重复的工作。现在我们用机器人，再接下来可能连机器人都不用了，我们用“智”造技术，将更大程度降低成本。从图纸到实物，你只需要通过画图、建模、3D打印这三步进行完成。当然，这个过程中不会一蹴而就，需要渐进式的技术演变。
文汇报：在《第三次工业革命》中，作者预言，未来制造业将发生革命性的变化。3D印刷让每个人变成“工厂”，3D打印机通过叠加连续的材料层，造出固体物品。只需点几下鼠标就能调整数码设计。这样一来，将对物流业造成何种冲击或者影响？
辛奇-利维：谈到3D技术，尽管现在大家对其抱有很大期望，但是我还是要泼冷水。首先，让我们从3D打印机的本质谈起，它仍需要设计图纸，需要所有打印的原材料，它不是从天而降的。因此，我认为，3D打印仍离不开原材料的物流与管理。
第二，技术总是有限制。3D打印技术的确能做一些事情，但也仅限于此。举例而言，就目前的工业制造技术耗时八九小时完成的产品，通过3D打印技术来制造或许将消耗更长的时间。此外，它只能完成单一、简单类型的产品的打印，它需要产品原型、备用零件、完整的原材料供应。这都是该技术的短板。
在我看来，3D打印的出现有点像电子标签系统（RFID）刚问世时候的情形。那时，人们也很乐观地认为，随着电子标签的出现，每个商品的信息都将可以实现溯源，供应链的流程将大大简化，效率将极大提高，但现实并非如此。每一样技术都存在着缺漏与限制，3D技术仅仅适用于部分产品，却不适用于像食品、药品等产品。
文汇报：如何在“大数据时代”打造供应链在竞争优势中扮演的角色，如何帮助公司迅速地执行供应链管理来达到更高水平的管理？
辛奇-利维：大数据时代是一个极具希望和吸引力的时代。大数据的应用，可以极大地提升制造业的效率，其优势主要体现在以下三方面：第一，使用大数据来减少成本；第二，通过大数据来节省时间；第三，利用大数据来创造更多的利润。但眼下最难以突破的难点是如何合法收集数据，然后对其进行分类、评估和清理。这的确需要很长时间，至少现在没有一家企业可以说，随着大数据时代的到来，我们将完全更新或者改变自己的供应链。
另一方面，即便你能收集、分类、评估、清理数据，但怎样使这些数据能符合你的经营策略，使其最大限度发挥作用，仍需要海量的时间与精力。对于每个希望利用大数据的企业而言，至少要有80%的精力用于收集、分类、整理这一阶段。
美国麻省理工学院教授大卫·辛奇-利维（DavidSi mchi -Levi)生在以色列。他说自己是一个很执著的人，“一是执著于感兴趣的领域；二是执著于自己的语言。”的确，尽管他来到美国已超过26年，你仍能从他的英语中品出希伯来风味。
1987年，大卫从以色列特拉维大学博士毕业，其研究领域就是运筹学。此后，他移居美国，先后在哥伦比亚大学、西北大学和麻省理工学院任教。26年来，他的专业领域始终如一：工程管理和运筹学研究，而供应链管理是他研究中的重点。
在很多人眼中，供应链管理只是管理学中的一个分支，无关宏旨。其实，经济增长的本质是劳动力水平的不断提高，而提高劳动力生产水平，离不开技术创新和产业升级。对于发展中国家而言，要实现技术创新和产业升级，既需要增强自主研发能力，提升创新水平，也需要“拿来主义”，引进发达国家的成熟技术和附加值较高的产业。在第三次工业革命浪潮初显之时，发展中国家能否利用好后发优势，完成技术创新和产业升级，有赖于供应链管理与制造业转型。这一问题也成为学界、业界关注的焦点。
近日，“2013第二届全球运营高峰论坛——中国‘智’造业未来”在上海交通大学安泰经济与管理学院举行。论坛期间，大卫·辛奇-利维接受了本报记者的专访。在他看来，尽管数字化“智”造已成为第三次工业革命的主要内容，但这一转型过程不会一蹴而就，而是需要渐进式的技术演变。就目前而言，3D打印技术不会取代传统制造业；大数据时代仍面临数据收集、分类与管理的难题。而在全球范围内，供应链管理也不会存在一种统一模式，无论策略、形式如何，其目的都是提升生产效率，降低成本，打造高效、绿色、环保的供应链新格局。
