面对互联网金融发展浪潮，银行业难免产生焦虑感。一些应用技术，例如微信社交、小额支付，在某些领域以极快的速度发展，让人感觉稍慢一点就有出局的危险。但就社会、行业的系统性应用来看，他们的发展往往会受到许多因素制约，光靠技术很难单兵突进。这又让人觉得变化的方向、动力不知在哪。事实上这不单是银行的感觉，也是所有行业面临的困局——即使风头正健的互联网企业也不例外。微信已经问世5年，拥有5亿多用户，但至今没有明确的产业模式。打车应用软件，乘客很受益，但出租车行业却极力抵制。第三方支付发展很快，而整个银行业怎么变，却难有答案。技术进步进而带动社会变革，是各种力量博弈进化的结果。就某个行业或企业来说，要适应和利用技术进步，必须选择好出发点和路径，以求进可攻退可守，因势而变。选择又与自身优势相关。
面对互联网，银行具有什么优势？
网络资源。银行天然是网络。除覆盖面巨大的结算网络、业务处理网络、现金管理网络等系统网络外，数以万计的员工、数以亿计的客户、网点、ATM、POS都是网络节点，都是可开发的网络资源。很多互联网企业在烧钱做业务。有的电商巨头2014年出现50亿元巨亏，为保证“当天下单当天到货”，每单送货平均成本达27元。滴滴为推广快车直接拿出10亿元进行补贴。为什么？都是要做大自己的网络。银行网络背后还有庞大的数据资源：覆盖企业全生命周期的财务数据，结算交易背后的企业资金流向，个人住房贷款背后的客户资产和月供还款，信用卡刷卡数据……在大数据时代这都是宝藏。
经营对象特殊。银行经营的对象是货币、账户和虚拟产品，易与互联网技术融合，因而电子化、网络化成本较低。而实体生产经营和服务行业，经营对象是看得见摸得着的实物，难以虚拟化，如汽车制造、服装生产、百货和餐饮，互联网化的成本很高。上述特点决定了：银行必须利用互联网；你自己做有优势，你不做别人会替代你。
信誉与安全。信誉是社会的粘合剂，是降低交易成本的无影工具。在多数人心目中，银行仍然是最可靠的。即使微信和支付宝很便利，很多人对绑定银行卡还是有顾虑，面对大额的收入支出更是首选银行。近期发布的《非银行支付机构网络支付业务管理办法（征求意见稿）》中设置了交易限额。为什么？就是要防范互联网支付的风险，确保资金安全。再比如投资，你可以投资P2P产品，但可能天天担心老板跑路。2014年有270多家P2P平台出问题。银行存款利息低，为什么还有很多人存钱，就是为了保本、放心。像中石油、中石化这类大型企业，数以亿计的存款、贷款和结算服务，目前只有银行能够为其提供。信誉建立犹如针挑土，破坏犹如浪淘沙。银行信誉是长期建立起来的，不是某个企业一朝一夕可以拥有的。
线下服务。互联网金融一般擅长提供理财等标准化的线上产品，但线上服务始终无法完全取代线下服务。除了面对面的洽谈，需要实地办理的业务外，像债券承销、养老金、造价咨询、综合融资等非标准化的融智类业务，单笔金额大，综合化程度高，业务处理需要相当的专业知识，需要针对客户“量体裁衣”，也都主要靠线下来做。
基于这些优势，银行应对互联网竞争，利用互联网技术，应坚持以下几点：
以我为主做“银行+互联网”。对任何专门行业来说，互联网只是工具。银行提供给客户的一定不只是一个连接，一个网络，而是实实在在的资金、信用和问题解决方案。银行只有利用互联网技术，深耕自己的专业，才不会本末倒置。目前银行主要可以利用互联网技术扩展营销渠道、创新产品、优化业务流程、提高运营效率。比如：将风险可控的贷款业务搬到线上去。客户在线上申请，线上支用。后台系统根据客户资产、信用情况等自动授信放款；像百度一样，建立整理和搜索内部规章和知识的系统；围绕自己的客户链建立电商平台，配套上银行产品。“以我为主”另一层意思是要看大势，不能有新技术就跟。银行的特质是稳健。有生命力的技术应用必须形成生态，相互协同，而不是越先进越好。互联网时代创新很快，有很多新东西难成气候或是难以移植。基于网点的智慧银行怎么样？很新颖，但实际效果有待观察。因为移动终端发展很快，而这类智慧银行会受物理地点的限制。
以开放的态度谋求合作性竞争。互联网对银行的冲击不是单纯的技术问题，还会带来企业文化的巨变。互联网的精神是开放。互联网时代，合作与竞争必定是重叠的，只有开放、合作才能共赢。好比电话机，孤立的一部电话是没用的，只有入网的电话越多，效率才会越高。同样，银行的网络开放给各类企业，银行与各种结算场景连起来，让各银行之间的系统连起来，对客户来说等于多了很多网点，提供了更多便利，对社会来说降低了交易成本。银行系统曾就ATM互连进行过讨论，有人担心大银行为小银行打工。实际情况怎样？某大银行2014年本行的ATM代他行卡交易和他行ATM为本行卡交易均接近9亿笔，收单收入大幅增加，既方便了客户，也增加了收入。“银医通”是典型的三方共赢业务：客户可通过银行卡挂号，极大节省了排队时间；医院排队的人少了，就诊环境好了；银行提升了客户粘性，获取更多客户资源，带动支付、结算、存款等业务发展。银行的开放应是全方位的，包括各类对手和业务。银行还可与互联网公司合作，为他们提供开户、资金存管、支付清算及信贷等配套服务；与他们合作开发数据应用；尝试相互嵌入产品，好比很多人都在玩手游，要花钱买虚拟装备，银行可将支付系统和手游产品连接起来，既可帮助游戏软件提升客户体验，也可获取结算业务。
以客户体验至上为宗旨设计产品提供服务。银行总在说以客户为中心，但流程、产品设计、销售并没有真正做到。为什么银行没有真的以客户为中心、没有重视客户体验，还能留住客户？一个重要原因是客户在不同银行间转换的成本较高，对某家银行的服务不满意，但开户、代发工资、存款都在这里，要换一家银行办业务不仅要到网点新开户、转账等，还要缴纳不少费用。随着互联网技术的发展，互联网企业有能力帮助客户降低转换成本。我们已经看到，随着银行业务线上化、电子化，第三方支付的发展，客户的银行转换成本正在降低，他们只需拖动鼠标点CCB或是ICBC的图标就能到不同银行办业务。这样，客户给银行的“第二次机会”也就越来越少。
以明晰的权力边界来处理好集中与分散的关系。互联网时代，每一个个体、群体、机构都可以是信息节点，都可以接收和发送信息，整个社会趋于分布式结构。这样的结构使得社会、个人应对外部变化更为灵活、更为多变。银行要适应这种变化，人力资源必须多元化，组织机构必须扁平化，权力结构必须灵活化。这样才能让部门、条线、上下级行、渠道、产品、母子公司、境内外、线上线下、银行和客户等联动起来，让离散的市场信息能及时汇总，让统领全局的决策能及时下达，让面对市场的各类主体具有足够的灵活性，真正做到“唯快不破”。多年来我们的大型银行就像政府管理体制一样，经常出现“一放就乱，一收就死”的尴尬，管理效率不高，市场反应不快。问题出在哪？就是没有持续不断的去梳理哪些该统一规范，哪些该由分支机构差异化操作。出了状况眉毛胡子一把抓，不是强调集中，就是要求分权。在任何组织结构中，权力的集中与分散永远是相对的，不存在绝对的好与坏。理想状态是该收的收，该放的放。什么该收，什么该放？没有统一答案，只能靠摸索积累。上层是指挥机构，要把握大方向，做好战略规划、市场研判、安全规范、流程管理、产品研发等事关全局性的决策和管理；基层面向市场面向客户，营销产品、提供服务，必须有相机决策行动的能力。好比公司类客户定价授权，客户价格需求和敏感度差别很大，时效性要求很高，市场机会稍纵即逝。总行不可能逐一审批。总行制定价格策略、模型和参数，明晰授权规则及考核方式，将具体价格选择权给基层行，通过风险和财务约束引导、技术手段支持基层行定价。基层行则结合当地市场情况、客户贡献度等综合算账，自主定价。
当下银行该做什么？
不断结网扩网。银行不是拥有庞大的网络资源吗？要做的就是不断把自己的网织牢拓宽。如将结算网与特定的交易场景和社交场景结合起来。其实银行已经在这样做了。比如ETC业务实际上是将通行费结算接口搬到了高速路收费站。又如金融社保卡的应用推广，除社保中心，还与医院、药店相连，甚至拓展到市民日常缴费等。再比如有的银行将POS与餐饮企业点餐系统对接，提供点餐、出票、结算一体化服务。类似的业务做多了，结算网就扩大了许多，像学校、企事业单位财务系统、大型超市、政府招投标系统等，只要有资金流转需求，银行都可以连接。设想一下，一个银行如果有一张“汇通天下”的大网，涵盖了几乎所有的行业应用和用户场景，连接了无数超市、影院、餐厅、医院、学校等等，客户只需要一部手机就能够随时随地完成所有交易支付，那它将是多么强大。低成本的结算资金和有价值的客户信息都来了。
以移动终端为渠道建设主体。法国兴业银行经营10年在线银行业务才达成每月2,000万网络客户的目标，但通过移动互联网，仅18个月就实现了同等客户规模。这一趋势在国内毫不逊色，刷手机支付的人群日益壮大，未来客户将更多通过移动智能终端，包括手机、手表、PAD、甚至眼镜等穿戴设备，随时随地办理银行业务，与银行沟通。银行只有将业务搬到移动终端中，沿着移动化方向创新和研发产品，成为客户身边的 “金融管家”、“购车助理”、“买房顾问”、“旅行之友”之类的角色，才能得到客户亲睐。在这种趋势下，银行网点、ATM、POS，甚至包括网银都会退居次要地位；银行卡将成为手机里的一个APP或者应用程序；网点将主要成为现金交易、产品展示、客户咨询的场所；ATM及自助设备的作用将变得单一，只解决现金存取。这会带来一系列资源配置方式的变化。如ATM更新换代不宜追求功能创新与复杂化；后台产品、渠道、权限及数据必须整合，做到“前台活，后台合”。
利用线下发展线上，实现线上线下互补。线上线下各有优势和特点。二者只有结合协同，才能优势互补。将理财、基金、保险等金融产品搬到网络平台上；把ETC电子标签送到客户手里，装到车上，开通激活；通过网银盾技术，解决身份认证和签名法律效力问题，帮助客户在网上办理商事登记；通过营销演示、开通接口、辅导等将企业公积金、养老金、社保金、学杂费、交通罚款缴纳等搬到网络银行上；内部管理线上化，如将风险授信所需的纸质材料通过电子渠道完成，进行后台审批等等，都需要线下支持，都有赖于网点和客户经理。一些互联网企业正在寻找这样的线下资源。一号店与中石化合作，利用其2.3万个门店试点包裹自提业务；接着沃尔玛又全资收购一号店。以网络购物和配送日常生活用品为主要业务的过日子网，为便捷商品配送，降低配送成本，已经开始布局实体社区便利店，让客户线上购买，线下领取，并与当地社区银行合作，共用营业网点。阿里巴巴与苏宁达成战略协议，整合双方资源，打通线上线下渠道，届时阿里巴巴线上体系与苏宁1,600多家门店、3,000多个售后服务网点或将无缝对接。京东投资永辉超市，微信与家乐福达成战略协议，都是为了布局O2O，实现线上线下资源互补。相对他们，银行众多网点，如能与线上协同，将是一笔巨大的资源。
不分大小抓客户。过去拓展客户，讲究“二八”原则，注重抓大客户。主要因为抓小客户的成本太高。随着互联网技术发展，客户与银行做常规交易，用手机银行、网络银行、PAD银行及微信银行，用的空间和时间，花的流量和电费都是客户的。银行的客户服务和维护的边际成本大大降低。所谓长尾效应就是这样产生的。客户基础越庞大，价值挖掘机会也越多。银行必须“勿以善小而不为”，不仅仅要通过传统方式抓集团客户、私人银行客户，更要通过批量化、技术化方式抓小微企业客户、个体工商客户以及中低收入的个人客户。只有这样才能形成良好的客户生态圈，形成资金内部循环。尤其是“互联网+”的背景下，越来越多的政府机构，行业和个人都会加入到变革中来。如美团、唯品会、大众点评、惠租车、回家吃饭、惠民网等与百姓衣食住行密切相关的互联网企业雨后春笋般兴起。这些公司看起来不大，但发展很快，合作商机很多。出于发展需要，它们急需在交易清算上与银行直连，开通快捷支付。有的银行与美团网直连，日均交易达22万笔，占美团网总交易笔数的56%。有的银行与去哪儿网合作，将其机票、火车票、景点门票与旅游度假业务植入手机银行客户端，服务开展仅3个月，交易笔数已突破18万笔，交易金额达到3,494万元,也成功提升了手机银行的客户使用率。
以便捷实用和有趣为主旨设计开发产品。未来银行产品对客户来说一定是便捷、实用、有趣的，产品的开发要从客户需求和体验入手。好比手机银行，小额支付能否不输入验证码、序列号，通过扫一扫就付钱。又如农贸市场，集中收银系统与银行系统相连，客户进入农贸市场，在任意摊位买菜，电子称将购买数量和金额直接传送集中收银系统，客户出来后统一用银行卡或手机银行支付，减少使用现金的麻烦。现在的停车场，大多数都是现金支付，能否建个系统，像ETC一样快捷高效支付。自助设备终端、柜员操作界面能否做得更有趣味，等等。
抓住机会发展融智类业务。银行信誉和综合化服务能力，是网络无法取代的。养老金管理、资产托管、跨境人民币、债券承销、财务顾问等非标准化、融智类业务银行都有优势。举个投资托管的例子。2014年末，我国P2P网贷平台的累计成交资金已经超过2,500亿元、平台企业超过1,500家，但存在信息不对称，难以监管资金具体投向等问题。银行就可以考虑提供P2P资金存管服务。
以客户满意度和贡献度为核心改进考核体系。现在的医疗系统，为什么总是看病贵，总有医患纠纷？根本问题不在医生，而在考核。有人分析说“我们怎么评价一个医院院长干的好坏？他来了，医院收入高了，他干的就好！”医院要的是利润，考核的是收入，医生能为病人着想？现在的银行也有这个毛病。当你考核存款时，客户经理见了客户就要存款，考核中收，客户经理见了客户就推荐收费服务。让客户的感觉不好，粘性很难提高。如果银行能以网络化的方式批量抓客户、存款、中收，利润越来越稳定，考核重心就可以改为客户的满意度和贡献度，让银行真正以客户为中心，让客户成为银行的粉丝。包括组织管理架构、计划管理、资源配置，都将以客户为中心来改造。
提高数据分析能力。大数据分析是银行推动产品创新、重塑业务流程、支持科学决策、更好地选择客户、规避经营风险的关键，是未来银行竞争的重要战场。目前，受数据质量、分析手段等影响，大数据分析的深度和广度有限，但是银行必须重视这个事情。好比征信，目前主要依据人行征信系统，开放性较差。互联网公司通过大数据分析，从用户信用历史、行为偏好、履约能力、身份特质、人脉关系等维度对用户进行信用评估。银行也可以利用类似的分析技术或者和相关互联网公司合作，使用征信结果。
重视网络媒体的广告效应。2014年我国电视平均收视率降至64%，也就是说近40%的人不再收看电视，15-34岁的人群中约50%不看电视；而移动电话使用户数近13亿，手机网民数量近6亿。既然大家看电视少了，又为何花大价钱在电视上投放广告？用手机投放广告可能既便宜又有针对性。想象一下，不久的未来，当你需要换房子，在手机银行上可以查看到很多二手房信息，同时又会直接向您推送需要的贷款产品广告，并按照您的信用、资产总额和承受能力，计算出贷款利率和月供金额。这样的广告一定更有效率。在互联网时代，“酒香不怕巷子深”，口碑会通过社交网络迅速传播，成为最好的广告。为用户提供良好的服务体验，或许比任何广告投入的效果都要来得好。银行可以将投放广告的钱来用于重视社交媒体，将企业网站连接到社交媒体上，来与公众沟通互动，与他们融合，获得他们的关注。利用社交媒体企业账号作投资者关系管理，持续关注公众需求，定期提供信息，体现社会责任，招聘员工，接待和反馈客户。
加强内部协同联动。在互联网的推动下，交易边际成本趋向于零。社会协同共享的模式越来越现实。海尔将企业集团小企业化、微型化，就是在利用这一趋势。银行受其内部体系严密性的约束，很难走海尔的道路，但必须加强内部协同。企业之所以存在就是因为内部协同比社会交易的成本低。面对协同共享的社会发展环境，如果企业这一功能发挥不好，它将变得毫无优势和竞争力可言。怎么加强协同联动？除了调整组织结构，改变权力结构，改进考核等等，大力倡导协同文化的建设十分重要。人的最大动力来自于成就感和责任心。脑力劳动者的贡献更依赖于自觉，积极向上协同作战的企业文化将使银行产生巨大的竞争力。
