69岁时的刘经南仍热衷于迎接挑战。在卸任武汉大学校长几年后，他决定到一所新兴的中外合办大学─昆山杜克大学担任校长。
出生在重庆、身为中国工程院院士的刘经南，曾于2003年至2008年担任武汉大学校长。从2012年起，他又出任昆山杜克大学的校长。
在“985”大学和中外合办大学这两种截然不同的体制下担任校长，角色的转换常让刘经南思索中外高教制度和人才培养模式的异同。
曾在任教时痛陈中国高校行政化痼疾的刘经南，自履任武汉大学校长起，就着手推行一系列改革措施——包括在全校推行“全员聘用制”，把所有教师岗位公开面向全球招聘；以及通过财务制度改革，推行校院两级财务预核算体制，并试图以此为突破口，削弱行政领导干部过于集中的权力等等。
从武大卸任后，面对众多选择，刘经南最终决定接掌昆山杜克大学，最重要的原因之一就是：“这个学校以理事会领导下的校长负责制进行治校，教授有充分权力”“不用再担心行政化问题”。
中外合办大学，又被称为“在中国的洋大学”，指的是外国教育机构和中国教育机构在中国举办的，具有独立法人资格的大学。目前，全国共有12所中外合办高校，其中具有本科招生资格的有9所。位列其中的昆山杜克大学设于江苏昆山，由昆山市政府负责校园建设，由美国杜克大学和武汉大学合作举办。2013年该校正式获得批准设立，并于2014年开始招生。目前，昆山杜克大学仅开设三个硕士学位项目和本科生的国际交流学期项目，本科学位项目预计于2018年启动。
近日，财新记者对该校校长刘经南进行了专访，就杜克大学到中国合作办学的原委、中外合办大学模式的特点与难题、中外两种体制下校长角色的差异，以及中国高等教育改革的痛点和挑战等问题，进行了探讨。
中外大学治理决策模式大不同
财新记者：杜克大学为什么选择中国进行合作？
刘经南：杜克大学这些年的战略规划都是要国际化，要成为世界名校。现任校长觉得中国是重要一环，是新兴国家中发展最快的，代表了发展中国家的重要力量。把中国研究清楚，等于把发展中国家的未来趋势都容易研究清楚了。另外，杜克大学的办学理念是服务社会，不仅仅指美国社会，还指全人类社会，所以要走出去，让杜克大学的教授更了解世界，才能成为杰出的国际化的大学，所以他们来到中国。
财新记者：昆山杜克大学跟一般中国大学相比，最大的不同是什么？
刘经南：中国的大学很大，管理方式行政化。昆山杜克则以教授为重、学生为本，决策民主、行政效率高，但重大决策耗时长。
财新记者：具体体现在哪些方面？
刘经南：昆山杜克大学首先是通过章程和制度建设管理学校，议而不决的会议少多了。所有教师都是公开的国际招聘，职务职称和权利义务责任，都表达得十分清楚，过程也不需要校长们操心，而是组成相应的教授委员会或员工招聘委员会，按一套严格程序执行。
第二，昆山杜克的会议制度和中国高校不同。中国高校中的会议主要是三种，党委会、校长办公会、专题会，行政化气息浓。在昆山杜克则更多的是互联网上的邮件和视频电话会议沟通，管理扁平化、网络化。我们定期有基于互联网的一个校长计划会（Chancellor’s Planning Meeting），由各个部门、包括负有责任的教授参加，主要商议运营管理方面的大事。
第三，是层层责任制，行政效率高。中国高校的行政化有一个弱点，人事不流动，责任不明确，具体事务的负责人不敢担当，只有一把手──即校长和党委书记能负责，效率不高。
比如，中国学校跟美方谈合作时，谈完后本就可以定下来了，但中方代表还要请示校长。美方很觉得奇怪，“派代表来谈这个问题，应该全权负责啊”。另外一个例子是，谈合作时，中国按官大官小排座位，在美国则是谁负责谁坐在中间。昆山杜克没有完全实现美国的体制，但能做到责任明确，让每个主事者敢负责。
但是，在大事的决策上往往很慢、很谨慎。学校重大事务的决定，必须通过各个层面的教授委员会通过，才能经总的教授委员会同意后，最终由理事会通过，整个决策过程很长。昆山杜克大学目前开设的三个硕士项目都走了这样的程序，上下有十几个委员会审核通过。
中外磨合面临三大阻力
财新记者：在武大和在昆山杜克大学，你都担任过校长，但在两处的工作有何不同？
刘经南：在昆山杜克大学，我作为法人，首先要对国家法律负责。我的具体工作在学校章程上写的很清楚——通过委托常务副校长领导学校。管理运营、学术的常务副校长是核心，他具体负责所有部门，我通过沟通、交流帮助指导他按法规、学校章程和理事会决议履行职责。很多决定是我们一起商讨，形成共识，或以建议的形式，并不是行政指令，共同管理学校。
刘经南：不完全照搬。武大和杜克大学的合作办学协议中提到，我们引进的是杜克大学的办学理念、管理模式、教学方法、课程体系，并通过“消化吸收，结合中国的经济社会发展需要进行再创新”。没有讲完全照搬哪一个模式。
学校的章程在此基础上制定。比如，办学理念是知识服务社会。在管理模式上，理事会是学校最高权力机构，实行教授治校。在教学方法方面，中国的教学方法传统是以课堂、教师、教材为中心，而昆山杜克强调以学生为中心，教师和学生面向问题互动研讨，并结合社会服务活动和实践，共同进行知识创造和责任意识培养。
财新记者：在双方的合作中是否存在一定阻力？
刘经南：在合作的探索过程中，每一步都有新的挑战和阻力。主要来自三大差异：东西方文化的差异，制度体系和意识形态的差异，以及发展程度的差异。这些差异，使得办学合作方容易产生误解和矛盾。
不同的文化思维和制度体系下看问题的角度不同。比如，在美方看来，最大的问题是担心学术自由。又如，美方还会担心黑人在中国可能会受到不友善对待，因为在美国存在这方面的歧视，因此有这样的担心。
财新记者：你是用什么方式消除这种障碍的？
刘经南：一，大家有共同的理念，都希望把昆山杜克办成世界一流大学，这是最大的公约数。在此基础上换位思考、沟通。二，用事实说话，建立起互信，支持共同的理念。我做最多的工作，是让我们的美方同事理解我们国家的高等教育政策和相关法规；用国际化的话语体系，帮助来自美国和国际上的教授们欣赏支持昆山杜克的办学理念和发展思路；让合作方之间，能坦诚交流沟通，换位思考。
比如，针对学术自由的质疑，我们就说，中国一样强调学术自由，我们早已意识到，没有学术自由就没有创新，并摆出中国学术自由的进步实例予以佐证。
又如，有些美国教师对中国的高考有负面理解，我们就提供调查研究数据给他们参考，说明高考的有效性和高考存在的合理性，同时也解释高考存在的问题、影响、改革的进展和今后方向。现在，越来越多的国外著名大学也开始承认中国高考分数线了，认为它比较严谨规范。
最大的挑战是财源
刘经南：我们长期发展面临的挑战在于财务体系。我们按照美国私立精英型大学来做，是精英教育，是高质量教育，也是高成本培养。
比如，(我们办学)按照杜克大学模式，教室、环境都是一流的，生均居住面积和公共空间大。算下来，昆山杜克大学研究生项目的年生均成本是过40万元，名义上收取的年生均学费约16万元。除去各类奖学金后，年生均学费约8万元。所以，招的学生越多，补贴的钱越多，靠招生数多无法平衡开支。
刘经南：现在主要靠杜克大学和昆山市政府的补贴，还有少数社会捐赠。现在，我们每年通过捐赠能筹措到不足十分之一的运营经费，主要经费补贴来源还是杜克大学和昆山市政府，原则是成本双方对半分。但是，靠政府和合作大学补贴，是不可持续的。我们要学美国精英型私立大学，拥有强大的资金筹措能力，依靠社会和校友捐赠获得资金。
刘经南：我们近期成立了教育发展基金会。在第一次理事会上，我说，我们要通过服务社会得到社会支持。我们希望慢慢减少杜克大学和昆山政府的负担，增加学校自筹能力，最后主要以对社会、国家的服务来获得社会、国家的支持。这个过程会比较漫长，也许要15-20年。
财新记者：从武大校长职务上卸任后，当时为什么答应担任昆山杜克大学的校长？
刘经南：从武大校长卸任后有很多公立大学、民办学校邀请我当校长，我都谢绝了。昆山杜克大学找到我时，我犹豫了一下，但觉得符合自己的理想、追求。这个学校是新兴的，治理模式是理事会领导下的校长负责制，不用担心行政化，教授有充分权利。
当武大校长后，我通过培训、实地考察，对西方的精英培养方式比较了解，对他们的管理模式、资金运作模式、办学理念，还有对学生的尊重、学术自由等原则比较清楚。经过认真思考，我认为昆山杜克大学的教育，是符合现代理念的教育，符合大学办学的本源─第一，以人为本，培养全面发展的人。第二，培养懂得守法，并讲求公平、正义、民主、自由，做富有国际视野和国际竞争力的世界公民。第三，通过通识博雅教育和跨学科教育模式来培养人。这就是我一直倡导的大学办学理念。
其次，来到昆山杜克是新的挑战。我对有挑战的事情总会有种冲动。以前是面对科学上的挑战有冲动，现在是治理一所新型学校，实现一种新理念的冲动。
另外，中美合作更是有极具挑战性的，美国的精英教育模式对中国高等教育改革将有冲击，值得一试。我自认为比较适合迎接这种挑战。我比较有开放的心态，知识面自认为较宽，容易接受新事物，也善于跟不同的人合作相处。
中国高校去行政化改革还得深入
财新记者：你认为中国高校的管理体制和西方相比，最大的差别是什么？
刘经南：对比还是很强烈的。我自己当了几年校长，深深感到中国大学传统的思维方式、办学方式存在很多问题，最厉害之一就是行政化倾向强。
过去，我还在当院长的时候，我写过一篇关于大学的管理体制的文章，里面写道，“大学院系管理体制，是处科级干部指挥下的院长教授跑腿制”。在一般的中国高校内，管理人员的“唯上意识”强，管人管事的权力意识强。我做(武大)校长时，很多高水平的教授争相公开竞争处长的位置，因为容易获得更多资源。行政化不利于学术提升，教授没尊严。行政化不能做到以教授、学生为本，都是在管学生、管教授。
行政化倾向强，也不只是大学本身的问题，而是国内整个大学管理体制的问题。一方面，特别是“985”大学，基本上人事管理是任命制的，跟官员任命制一样。另一方面，大学各层级都要有行政管理单位和人员，与政府的相应部门单位对应，组织机构才算健全完整。
其二，最重要的是大学的资源分配也掌握在行政干部手里，教授没有话语权。学校的钱拨到行政部门，像教务部、研究生院、国际交流部等等；再由他们拨到学院。学院是第三级，院长当然要听处长的。
财新记者：你在担任武大校长时，做过哪些改革的尝试？
刘经南：我做了较大的改革尝试，我是主张教授治校的校长之一。
当时做的主要是两大改革，第一，人事制度改革。首先，全球招聘，每个名额全球公布。原来是院系内部晋升，但都是“矮子里挑长子”，相互博弈很厉害，很伤感情，教授得不到尊重。
其次，成立教授委员会。晋升过去主要是院长说了算，改革后，首先一关是要教授委员会说了算，要一半以上成员同意才能进入晋升考察。当时，有几个副院长没能晋升成功，过去很难有这种现象。
另外，还明确了党政一把手不能当教授委员会主任。过了教授委员会只是第一关，晋升材料还须送到外面，由同行专家去评选并排序。再来，是财务制度改革。预算和相应的经费，直接按程序分划到院系，不通过职能部门。而在过去，资金分配的权力主要在职能部门领导手里，院系领导和教授几乎没有话语权，。
财新记者：当年你在武大的改革算顺利吗？
刘经南：有进展也有反复，但也不算很彻底，只能说是一次“较早的探索”。当时的教育部部长对我说，财务体制改革触动太大了，有风险。看现在高校的情况，许多事物的发展又有了新情况、新矛盾，但改革没有跟上，可以说改革亟需进一步深化。改革面对的是几千年官本位文化的沉淀，不是一件容易的事。
