3月29日下午，陪同民政部官员一起去见瓷娃娃罕见病关爱中心的两位创办者时，随行的三家官方慈善基金会给这家刚刚转为民政注册的NGO捐助了170万元。非公募慈善基金会爱佑华夏的理事长王兵却没有掏出现金或支票。
“我不给你钱，我给你的是我们这七八年创立民间NGO的经验。关于钱，你们现在得到的官方支持已经很多。你们缺的是怎么有质量地把组织竞争力做好。”
他给出了两条箴言作为贺礼：一要有财务。“瓷娃娃得有个会计、有个出纳。”二要搭建基金会的管理章程、组织设置、岗位职责。“你负责什么、权限是什么、流程是什么，你得有。”另一项贺礼是，爱佑华夏将承担瓷娃娃所救助的全部儿童的矫正手术费用，但王兵要求，资助资金不直接捐给瓷娃娃，而是对接到每一个救助对象。王兵还特意把自己的电话留给了瓷娃娃罕见病关爱中心主任王奕鸥：“有时间，我们好好聊聊。”
主持中国第一家由企业家发起运作的民间慈善基金会运作了7年后，王兵有太多心得，要向涉世未深的后辈们分享。“我们的理念是，心态是做公益慈善，但手法要是做商业的。”
从2004年成立至今，给贫困家庭的患病儿童提供治疗援助的爱佑华夏已经募捐了超过2亿元善款，现在其“爱佑童心”是全世界最大的先心病孤贫儿童救助项目，救治的儿童数量将逾1万名。2011年，这个基金会还计划为救助先天性心脏病儿童投出6000万元。
新近上海市卢湾区红十字会曝出的天价餐费丑闻，再次引发社会对慈善基金管理费使用不透明的指责。跟其它慈善机构不同的是，整个爱佑华夏每年的运营费用由王兵和部分理事另掏，不在募集款里抽取一分钱。在爱佑华夏2010年6月发布的上年年报里，对外投资、负债总额、管理费用、筹资费用、工作人员工资福利、行政办公支出几项开支都是“0元”。
“这种模式和制度，就别想有猫腻。每做一次手术是2万元，捐100万就能救50个孩子，钱和孩子的姓名都明明白白地摆在这儿。”王兵说，商业和公益执事者的精明兼而有之。
阳光文化基金会副秘书长高广深认为，这种范式值得商榷，“过分强调‘零运营费’和‘零管理费’的概念对于慈善观念尚未成熟的中国民众也许会产生某种误导：做慈善执行不需要成本。这会伤害到以操作为主的草根NGO的生存空间。”
但对王兵来说，爱佑华夏承载的更大价值是提供一整套适用于公益基金的商业化运作方案：“我的定位是‘社会投资家’，就是说作为企业家和投资家，把市场经济的商业模式运用到社会的慈善和公益当中，把类似上市公司的治理结构，重视组织的竞争力、战略模式的确定、流程的管理设置、闭环控制，财务报表等等，做成可复制的模式，让更多想做公益的人可以拷贝。”
商业NGO
王兵的商业素养来自他的另一个身份—鼎天资产管理有限公司的董事长。他1991年大学毕业正赶上中国的下海大潮，开始在海南做投资，2000年成立从事VC、PE及其它股权投资业务的鼎天资产管理有限公司后，对新浪、腾讯、阿里巴巴、分众传媒都有过投资持股。
“我们这一批人赶上了改革开放。在这个时代，要做的事太多了。”做慈善的念头源自王兵对自己的人生规划，“我一直有一个梦想，35岁实现财务自由；然后用15年为别人做事，就是公益、慈善、环保；再后面的15年，用来做点我自己喜欢的事。”
SARS之后的2004年，《基金会管理条例》出台，爱佑华夏以200万元注册资本的身份诞生。这是中国首家非公募基金会，冯仑、江南春、朱新礼、马云、柳传志、马化腾、曹国伟、李彦宏、郁亮、陈晓、郭广昌、李东生、虞锋等王兵的交际圈成了这个基金会的理事和主要捐助人来源。冯仑捐出了一套70平方米的房子做办公室，朱新礼则往办公室里添了办公家具和设备。
对这群见惯风浪、精明的有钱朋友来说，买账的除了朋友王兵的面子，更关键的是“投资人”王兵能搭建出一套公益基金适用的商业化运作理念。
“最重要的是慈善和公益的可度量。”要满足这点，必须找到适合商业运作理念的公益项目。他给爱佑华夏要寻找的慈善项目定了三个指标：“第一要可复制，能做大；第二成本要低；第三要可度量。”
爱佑华夏一度考虑过做骨髓配对项目，也尝试了艾滋孤儿救治、聋儿救治，但实际操作时要么个案差异太大，无法规模性复制，要么受到外部阻力。
2006年，民政部牵头组成的调查团走访到爱佑华夏，很赞赏其清晰的账目，点名要求爱佑华夏与民政部合作救助先天性心脏病儿童。王兵发现，这恰恰就是他在找的——手术条件成熟、治愈率高、费用稳定。
“商业模式”就此确定下来。王兵又开始为项目设计商业运作体系。
政府信用作保，爱佑华夏从2006年至今已在全国签下了30家心脏病权威医院定点合作，同时委托他们接收救助申请。从第一家西安西京医院开始，爱佑华夏跟每一家合作医院签署正式协议，厘清彼此的权利义务、孤贫儿童选取标准和规避医疗风险。“其实这就是一份用于公益项目的商业合同。”
“医院也是一个圈子，头一两家就是民政部给的支持。后来的医院一问，回答都是‘他们什么诉求也没有，结款又特别快，非常可靠’，有了口碑后我们做就非常方便了。”
项目开始不久，北京华信医院找上门要求合作。“以前都是碰到一个（病例）筹一个的钱，没有哪家像爱佑华夏这样一来就要大批量做，还搞得那么正规。”几年下来，华信医院负责项目对接的张晓萍对爱佑华夏的认同感在增强。“他们从不要求宣传，申报批复的速度都很快，拨款也从来不用催。”
“我从十年前就开始投资新浪，腾讯（的股票）也从30港元到了200港元一直长期持有。什么是好公司、坏公司我们都知道。”言下之意，什么是好慈善、坏慈善，王兵也清楚。他对每笔公益捐助，也会追究“资产收益率”。
2009年，爱佑华夏进一步对18个病种的手术规定了最高限价，每一次救助所需的手术、监护室、血、药，都要求医院内部协调好价格。
他还设计了一个“闭环”管理系统：用数据库实时监控受助人申请、审批、核准和钱款结清的过程，每位捐赠者都能准确查到自己所救助孩子的详细资料。患儿接受手术后，爱佑华夏都将资助款直接划拨到医院账户里，扼杀求助家庭挪作他用的可能。
制度保障下，爱佑华夏就像VC对创业项目一样按照标准审核每个求救案例。先心病手术一年几千例地做，患儿像流水线上的产品，一批批送进来，一批批康复出院。
插座平台
2010年底，运营3年的“壹基金”在深圳落地成为中国首家民建公募基金会，身后同样有了商业力量的强势支持：除发起机构上海李连杰壹基金公益基金会，老牛基金会、腾讯公益慈善基金会、万通公益基金会及万科公益基金会各出资1000万元外，万科董事长王石出任执委会主席。
“我和老柳（柳传志）、史玉柱都是泰山会的；冯仑，我们在海南认识到现在将近20年了；老朱（朱新礼），我跟他去探访河南艾滋病村还被赶出来过……”对这个企业家群体，王兵认为有大量的营养可向公益领域输送。“中国改革开放30年，一个最有价值的产物就是企业家精神，我们希望把这推广到做慈善的NGO里。”
观察了几年之后，“老谋深算”的柳传志也从2010年开始给爱佑华夏捐钱。不少理事则主动按地区向王兵领了任务：冯仑负责西北，马云分包华南，史玉柱划走了西藏，马化腾的腾讯公益基金会则重点救助云贵地区的患儿。中国银泰投资有限公司董事长沈国军从来没听王兵提过责任分包的事，但他从马云那里听说后，和王兵去青海考察了一趟。回来后主动包圆了青海地区的患儿手术费用。王兵的爱佑华夏提供标准化的管理流程和救助对接，企业家们则按照兴趣和所长，在统一接口之上去做创新。郁亮本人每年给爱佑华夏捐100万元，同时，在他负责的成都、重庆，不但万科员工们热衷于捐钱和当探访患儿的志愿者，连万科的客户和供应商也投身其中。
“在我们的标准之上，万科是一个渠道，招商局是一个渠道。”王兵说，从2009年开始，除了企业家个体，腾讯公益基金会、招商局慈善基金会、高盛基金会、中金公司等机构也陆续或向爱佑华夏捐款，或分包区域责任。“我们用很小的一部分撬动了所有的社会组织，我们变成了一个插座似的平台，各种公益项目，能像插座一样插进来。”
早年在全国各地救助患儿时，王兵无数次遇见穷困地区的受助家庭道谢，却是向政府，而不是向他本人或基金会。但商人基因让王兵很快调整了心态：干脆，把政府也插进插座里来。他已经把更高明的商业玩法带给了政府。在许多省份每救助一例儿童，爱佑华夏都要求地方政府、社保和医院也提供配比补贴或减免。
3月27日，王兵在深圳拜会深圳市民政局局长刘润华时，刘把慈善称为政府和民间“共同的事业”。他对王兵说：“民间力量是慈善的主体，做好服务才是政府的责任。”对官方的“主体”认可，第二天，王兵在微博里回应说：“民间是主体，步子可迈大一些，积累经验供政府参考。政府可以帮助和规范民间的行为，变通一些政策边界，适时推出一些适应新时代的政策法规。”
有了爱佑华夏这几年的操作经验做参照，一些地方政府对救助心脏病儿童的规模和进度有了底气。有的省市卫生厅在看完爱佑华夏的样本后直接说，“你们别来了，我们自己全包了。”中国卫生部今年修订新型农村合作医疗政策时，也将儿童的先心病和白血病纳入体系。王兵认为其中有爱佑华夏的功劳：“我们做的工作让政府对大病救治、对心脏病和白血病的考量，有了实践的依据。”
除了自己的爱佑华夏，王兵也给淘宝网的魔豆宝宝爱心工程捐钱，也参加阿拉善和其它环保公益组织。“我对水资源、环境治理也有很多想法，但爱佑华夏就是做儿童的医疗和救助的，我不能信马由缰地用它去解决环境、水、沙漠化问题。”
王兵举例说，柳传志、马云、马化腾也是同时参与多个慈善。“这说明中国企业家阶层的公民意识和作为社会的投资家和社会的企业家这种身份的转变，已经在形成了。”
他相信，再过30年，民间的NGO里也会生长出“联想”、“华为”，改进中国的整个公益生态。“要实现这点，最核心的就是企业家精神。”
