在《谁的阿拉善协会——读《为公益而共和》》一文中，讨论了我最为关注的问题——谁的阿拉善协会？理事（会员）的阿拉善协会成了多种可能性中唯一被选择的，“SEE的主人就是每年交纳10万元会费的理事会员（该书p160）”。笔者得到的启发是：为公益而共和，所有利益相关方的共和之治！笔者的结论和阿拉善协会的结论似乎有点背离，从而不能不继续思考和探讨，所以有了本篇文字。
一、为何是所有利益相关方的共和之治？
作为一个曾经立志从事法社会学研究的法律人，笔者受“活的法律”这个概念的影响很深。《章程》规定了会员的阿拉善——如同每个在民政备案的协会章程一样，这是规范，这是死的规则，但是不是现实呢？活生生的现实可能是多样的。这也就是为何在阿拉善协会的成长过程中为何出现了其他的可能选择——创意人的阿拉善、会长的阿拉善、员工的阿拉善……
在《谁的阿拉善协会——读《为公益而共和》》一文中，笔者先就如何理解“谁的阿拉善协会”这个问题做了逻辑探讨，谁是控制者这个视角是首要的。实际的控制格局如果得到了机构所有成员以及外部的认可，那就形成了机构的“活的法律”。比如理事长（董事长、会长等），治理理论和《章程》中从来没有说过TA独自有权力决定任何实质问题，TA只是理事会的召集人，是英国女王一样的虚君，机构的代表；再比如秘书长（主任、总干事等），治理理论和《章程》中都明确他只是执行者，要对理事会（董事会、会长会等）负责；但，现实中，我们看到了太多由理事长说了算的机构，也看到更多机构可以在秘书长带领下永远不开理事会也能正常运行。是控制权的实际分配决定了“谁的阿拉善”的答案。
实际的控制格局完全可能背离了机构的章程和治理理论，机构所有成员就不得不面对一个选择：是接受现实甚至根据现实修改章程，还是拒绝现实要求回归“应该的格局”。套用历史故事：是行禅让，还是清君侧？如这个问题不能形成共识，就会引起机构内部的震荡、人员流失、乃至分裂。所以，清晰、敏锐地认识和把握机构内部的控制格局及其变化并进而思考其成因是机构健康成长的一个重要保障。
惠泽人第二届新公益领导力培训班与上海仁德公益研究中心联合举办的ＮＧＯ实务沙龙——“让人头疼的理事会”上，“谁筹款谁说了算”这个观点引起了争论。类似的争论太多了，笔者在不同的场合听到过不少截然相反的观点——“理事是要管理的”和“理事会的第一责任是管理好秘书长”，“筹款是理事会的第一责任”等等。此次沙龙的共识是：理事会相关的问题没有一定之法。这个结论深合“活的法律”之旨，理事会并不必然就是机构的实际控制者。
在沙龙的讨论中，影响控制权实际分配的部分因素被大家提及：是否是创始人、是否承担筹款等资源筹措责任、是否投入了大量时间、是否能力更超群或专长、是否伴随机构很久、是否参与一线服务、是否个性很强、是否很能说、是否与其他人私交好……控制权的分配，始终在动态调整中，外部环境在变化，内部人员在变动，每个因素的变化，都会自然而然对内部的格局产生影响，每个人都需要跟随格局的变化去动态调整自己的立场，可这往往被忽略，另一个糟糕的事情是调整的方向错了。每个人都在里面分享到了一些话语权、决策权，从而对控制权格局有不同比例的影响力，没有100%专制的格局，也没有完全按人头平均分配控制权的绝对民主格局。
为什么能形成分享控制权的格局？利益相关方的视角回答了这个问题——因为每个人有合理的相关利益（此处的合理不等于道德上的正当，尽量少用道德评判，尽管公益是个需要道德感支撑的事情）。每个人的利益与机构的相关性多大？本人和别人的评判是不同的。笔者多年前的一个观点是：职员因为是一份工作，随时会离职，机构的好坏不会特别上心，不象那些真诚地想做好这个机构的志愿者，会象珍惜自己的生命一样珍惜。但，五年前被一名前同事棒喝了：职员因为要考虑职业发展，曾经的职业经历对今后的职业发展影响重大，不敢不投入地做；而公益对志愿者只是生活方式的补充，换个机构也可以做，大不了不做。她还没强调公益全职人的志愿者精神。后来，更多的实例让笔者认识到自己的简单判断的浅陋。
那每个人与机构的利益相关度到底如何评估呢？这是一个博弈的结果，是一个探讨后达到的平衡。影响本人的评估结果的因素可能是对机构的拥有感和认同感，基于拥有感TA会主动承担责任、积极争取发言权和控制权，从而让机构更像自己期待的那个样子，基于认同感他会被动承担责任完成一些工作，避免机构出现自己不期待的困难。影响别人评估的因素还要加上贡献率，就是前面说的“谁筹款谁说了算”，这是人性和常识，“不做事的指挥做事的”是一个不平衡的局面，肯定不能持续。此处的筹款和做事都是宽泛意义上的做贡献，不论什么形式，比如某名人同意担任机构理事从而使机构知名度提升，他本人甚至从来不亲自参加理事会。本人的评估与别人的评估有时不一致，可能因为高估了自己的利益相关度并因而争取了过多的话语权和控制权却没有提供足够的贡献，也可能低估了自己的利益相关度并因而放弃了相应的话语权和控制权且不肯承担相应的责任做出贡献，这都会给机构带来很多内部的摩擦和震荡。解决之道还是在于机构内部要对此达成共识，形成“活的法律”，进一步将“活的法律”作为修正案纳入机构的章程、规章制度中。
不论是基于公民社会的理念，还是基于务实的功利，我们都应该给与每个利益相关方尊重，尊重他们的利益、感情和语话权。为此，笔者主张：为公益而共和，所有利益相关方的共和之治，而不仅仅是会员的阿拉善。
阿拉善因为那个美好的意外变化，起意做基金会却做成了协会，兼备了双重优势——社团的会员民主参与治理和基金会的雄厚资金保障，从而建立了相对稳定的内部控制权分配格局——会员的阿拉善，但同时用各种机制让员工、服务对象等利益相关方分享了话语权（《为公益而共和》p378有比较全面的总结）。这个美好的意外变化也体现了这批大佬的成熟，与时俱进的能力，而这种能力不是每个团队都能具备的。
二、什么样的共和之治？
让每个利益相关方都觉得是“我的阿拉善协会”。如何实现呢？在《谁的阿拉善协会——读《为公益而共和》》一文中，笔者谈了一些理念性的观点，本文想提出一个理想治理模式——呼啦圈互动治理模式，与那段文字相呼应，如下图:
笔者把一个协会的主要利息相关方和内部主要机构简化为图中的六角形关系，在这六个环节间，同时运行着两个信息、能量、感情循环——顺时针的循环显露在外面，表现为机构正式的、制度上的治理-管理流程，上一环节发出指令，令行禁止，推动机构的运行；逆时针的循环隐藏在内部，表现为机构非正式的、实际存在的治理-管理反馈流程，上一环节为下一环节提供素材以形成有质量的指令并对指令的质量做出反馈提出修正建议，从而完善机构决策；整体就像一个充满液体且液体不断按自己方向流动的双层透明环形管道，每个环节都是一个开关和推动器，影响着流动的速度、方向、流量，任两个环节间内管和外管又形成一个小的闭合循环。
这个闭合循环最关键也是最脆弱的地方在6和1间，是利益相关方共和治理体制的命门。重要性在于通过这个链接，志愿者、捐赠人、服务对象以及其他相对外部的利益相关方得到一个开放的通道摇身一变为内部成员，或至少获得另一个与机构进行有效制度化交流的渠道。阿拉善协会的会员同时就是阿拉善的捐赠人，每人每年10万元会费使整个机构稳稳地站立了起来，部分会员还同时是志愿者，参与到机构的日常工作中。格桑花等志愿者背景的草根NGO，志愿者就是会员，或至少是会员的前身，会员大会也一定程度上向非会员的志愿者开放。自助性的协会，比如重病患者互助会，本身就是为了团结起来自我服务，服务对象是会员。脆弱性在于此链接是营养循环的末梢，很容易因缺乏营养补给而断裂，闭合的循环所具备的生生不息丧失，机构生命力逐渐枯萎。这是一个很容易被忽视的角落，也是一个投入产出比看上去很低的长线投资领域，在机构总体资源不足时，自然很容易缺水少食营养不足了。
阿拉善协会的会员门槛很高，每年10万元的会费，一个新兴草根NGO一年的经费啦！这让会员也不能不重视协会，对协会保持关注，认同感和拥有感都有了踏实的基础，贡献也足以获得必要的话语权和控制权。即便如此，杨鹏老师还依然把“没有合适的让企业家会员参与到SEE活动的途径”作为有待解决的三大问题之一。
对于那些会员同时是志愿者或服务对象的机构，链接纽带就没有这么强力了。一些老的成员随着时间延续，会疲惫，会因为家庭工作等因素疏离一线工作，“不做事的、不了解情况的指挥做事的、了解情况的”现象就会发生，6和1间的链接就会脆化，闭合循环面临挑战。此时，强化这个链接就成了机构恢复生机的关键。
这个模式，现实中每个机构里面都实际存在，并无新奇之处。但，特别提出的原因在于：
现实存在的闭合环形循环并不一定已经被认识到，笔者也是在两年前才认识到其重要价值，而之前都是更关注从1到6的单向垂直循环的流畅和效率；
只有这个闭合循环，才能贯彻共和治理理念，从6到1的环节的断裂，只能贯彻从上到下的垂直隶属原则和作为辅助的逆向反馈机制：
顺时针与逆时针两个循环同等重要，相辅相成，从而塑造了所有利益相关方彼此平等合作关系，差别基于“革命工作分工不同”；
闭合循环下，所有的问题才有机会由所有利益相关方以某种机制共同面对，共同解决，建立祥和的机构文化，能够更有机会摒弃因分歧而产生的责任推诿和斗争文化。
三、多余的话——何时需要一个真的理事会？
“我们真的需要一个理事会吗？”，在“让人头疼的理事会”ＮＧＯ实务沙龙上，笔者提出了颠覆性的观点。至此，笔者颠覆了自己奉为标准的两个教条——理事会是公益机构必备的机关、理事会是机构治理的核心。
作为一个法律人，笔者的商业机构工作经验，主要集中在推行现代企业治理制度，在公益领域的起步，也是基于对法治社会的憧憬，这些决定了笔者对完备的机构治理框架的盲目迷信，形成了两个教条。随着实务经验的积累和不断反思，开始形成了自我质疑。在2009年USDO自律吧成立大会上，笔者已意识到机构治理架构的复杂性应该与机构的发育阶段相适应，否则会头重脚轻，故力主降低对成员机构治理结构的要求，不限定一定有三个人的理事会。2011年，一句“管理都没做好，谈什么治理”给了笔者当头棒喝，再次促使深入思考相关的问题。一个机构（以草根机构为例最有讨论价值）初生时，一般规模肯定不大甚至就一个人，生存的基础可能几乎完全没有，服务、管理、治理三者浑然一体。当务之急必然是先要做好业务，从而获得必须的资源解决生存，实现持续运营，在完成业务的过程中通过与服务对象、资助人、志愿者的合作同时也就把管理乃至治理都实现了。随着成长，事务的复杂度和机构规模增加，内部管理的规模扩大、专业化加深，内部分工需要深化从而管理体系建立，治理依然可以融入业务实施和管理中。随着成长，治理的需求逐步深化，内部的治理体系不断强化和更加完善——注册之初，基于法定要求，必然存在一个的挂名状态的理事会，完全可能是夫妻老婆店的格局；随着规模的扩大，需要通过理事会把一些外部专家等资源整合进机构内部，理事会演化为一个支持管理团队的咨询、顾问机制，决策功能更多是名义性的；进一步的成长后，执行团队职业化程度不断加深，乃至秘书长职业经理化，原本议行合一的管理团队必须分立为执行团队与决策团队了，理事会职能强化为决策团队形成对执行团队的制衡乃至指导；进而是监事会从摆设变成一个实质的监督机构。这是一个自然而然的生长过程，机构的核心团队如能对此有深刻认识并清晰、敏锐地把握住机构成长的拐点，当能适时对机构管理和治理框架做出必要的调整，转而促进机构的健康持续成长。
初稿于2013年1月26-31日
