公益组织不仅要对他们的顾问进行专业知识,还有独立性与客观性的评估. 这些过程比帮助组织找出自身的价值更具争议性.价值,乃公益组织的代名词，也是一个机构在遇到任何情况下所维护并追随的.但成功之路并不好走，许多公益组织在向外界阐明自身价值的同时,已经失去了成功获得价值的机会.
真实性：
许多人说的最多是他们渴望得到什么价值,而不是那些他们能每天为之努力的价值. 这一现象在员工内部出现的较为明显，所以你得找寻方法,让你的客户列出你现在所在的群体所创造的价值,正如其他人会对你的群体进行评价一样。
实用性：
通常情况下,公益组织会列出有关“价值”的清单来和员工还有公众分享，但真正被认为有价值的事情却没有被列出来。举例来说,当一个公益组织声明要将重点转移到“以人为本”或者“可持续教育”时，他们并不是在说关于价值的事情,而是战略. 一旦组织需要做出优先考虑或者艰难权衡时,战略是起不到作用的。所以你得学会帮助客户们能够在自身的价值能力上制定合适的战略并客观的执行.
深入性：
即使一个公益组织成功拥有真实和实用性, 许多职员却对此毫无了解. 上司从不谈及,也从未与客户及同事讨论过有关价值的事情，他们也从未被要求在设计或者评估项目的时候仔细思考那个重要的部分----价值。
顾问们为这些组织出谋划策，如何保证他们的价值显而易见？要让他们意识到如果不将概念深化并牢牢地嵌入组织文化中去,任何语言或承诺都是苍白无力的。
优先性：
如果一个公益组织向公众列出一份有8到10个或者更多关于“价值”的单子时,那么我们就需要警惕组织是否具备良好的价值基础了。这本应该是一个组织展示其对价值深入了解透彻与否的机会,如果有3到5个是比较合理的。所以领导人需要从重要性方面入手,选择哪些为重要和次要的。比如, “创新”是否能在“平等”方面实现其重要性？是否避免财政赤字比对亏空避而不谈更重要？询问领导人是否清楚了解事情的优先性的好处在于----每个人都能自动的将事情,排出相同的先后顺序。
设立一套价值体系是一项困难，焦心的工作如果一个组织没有深入的思考其价值,那么领导人就得花上数几个月来解决这一问题。然后他们还得考虑自己的答案是否能被赞助商，客户还有其他在意的人所接受。因为大多数公益组织在讨论其自身代表的价值时都显得比较平静，所以顾问们需要时常鼓励他们在“价值”方面更具活力些。
一旦确立好“价值”，就是时候开始着手让他们融入到企业培育的所有方面包括,项目发展，招聘,培训，社会关系等。
