营利性企业经常应用一些商业模式如“低成本供货商”“剃刀和刀片”等作为一种简洁的途径来描述公司组建以及运营的方式。而对于非营利组织来说，并不能很清楚地说明他们的筹资模式，因此直到现在也没有相应的专业术语。
资金一直是非营利组织谈论不休的话题：我们需要多少资金？在哪里可以找到来源？为什么没有更多的资金？在当前经济危机的情况下，这些问题变得更加经常和紧迫。不幸的是，这些问题的答案并不容易获得。因为非营利组织领导者们更擅长于组织活动和项目，并不精于筹集资金，而慈善家们通常关注其捐献的资金所造成的影响或者局限性。
当非营利组织和资金来源不能进行很好的搭配时，资金很难流向能够产生最大效益的地方。更多的情况下，这样造成的后果是，一些很有前景的项目被削减、缩短或舍弃。当资金变得紧张时，最可能发生筹资争夺的混乱。
相比之下，营利性企业在财务问题上比较明晰。当我们试图了解不同的企业是如何运行以及它们所归属的商业模式时，这一点显得尤为正确。尽管并没有关于企业模式的明确清单，但是当投资者和管理者在论及公司策略时会达到充分的一致。这些简洁的商业模式的好处是可以让企业领导者清楚地说明他们如何在市场上获得成功，并且使投资者们更容易理解这些企业盈利的方式。
而非营利组织很少进行同样简洁和清晰的关于组织长期筹资策略的讨论。这是因为非营利组织从来没有明确定义过不同筹资模式。这不仅仅是语言上的匮乏，长此以往会造成人们对非营利组织筹资理解的困难。
通过对美国一些大型非营利组织的调查研究，我们归纳了10种最经常使用的筹资模型。希望可以帮助非营利领导者们清晰地说明支持其组织增长的模型，并意识到这种模型的潜力及局限性。
受益者不是顾客。非营利部门没有形成自己专门筹资模式术语的一个重要原因是运营同样大小的非营利组织比营利企业更加复杂。当一个营利企业找到为顾客创造价值的方法时，它也找到了其收益的来源——顾客
为这种价值付费。但通常这种模式并不适用于非营利部门。当非营利组织找到为受益者创造价值的途径时(比如帮助囚犯重返社会或保护濒危物种)，它并没有获得其资金的来源。
杜克大学经济学教授J. Gregory Dees在其关于社会企业的研究中提出了需要懂得捐资者的价值主张与接收者的价值主张。非营利金融基金的CEO——Clara Miller也陈述了对于这种困境的看法，所有的非营利组织都忙于两种业务，一种与他们的项目活动有关，一种与筹集慈善资金有关。
由于接受者与投资者之间的差异，非营利筹资模式的关键方面(和相应的术语)需要与营利企业区别开来。这也是我们使用“筹资模式”而不是“商业模式”来描述的原因。商业模式包含了成本结构的选择和受益者的价值主张，然而筹资模式仅仅关注资金方面，并不关心提供给受益者的项目和服务。
所有的非营利组织管理者们可以使用10种筹资模式来促进他们的资金筹集和管理，当组织发展越来越大时，这些模式显得更加重要。
最近我们研究了144个自1970年起创建的非营利组织，它们不断发展的重要原因都是找到了相应的筹资模式，通常集中在与其具体的工作相匹配的特殊资金来源上。这些大型的非营利组织都拥有成熟的资金筹集模式。
10种筹资模式。帮助非营利组织设计筹资模式并不是一件容易的事，这种模式不能太笼统也不能太具体。比如一家政府支持的社区医疗机构和美国国际开发署支持的非营利组织都是由政府资助的，但是它们的筹资模式以及决策者控制资金的方式却不相同，不能将它们简单地归为一种模式。
我们选定了三个参数——资金来源、决策者类型和决策者动机定义了10种不同水平的筹资模式，并且每种模式都提供了比较有代表性的非营利组织的例子。10种筹资模式根据投资者的不同而进行的排列。前三种模式主要由个人捐助，第四种是由一些个人或者基金会捐助的，第五到第七种主要由政府机构捐助，第八种由企业资金支持，最后两种模式都拥有不同种类的出资者。
1 HEARTFELT CONNECTOR模式
一些非营利组织，比如美国许愿(Make-a-Wish)基金会能够不断发展的重要原因是其关注的是各个收入阶层的人们共同关心的问题，并为他们提供沟通交流的平台和途径。我们称这种模式为Heartfelt Connector。公众普遍关心的问题主要集中在环境、国际和医疗研究领域。这种组织与那些由于宗教信仰、政治倾向和体育爱好不同而结成的来表达其主张的非营利组织有明显的不同。Heartfelt Connector模式的非营利组织试图通过特殊的筹款活动将志愿者明确地组织在一起。成立于1982年的Susan G. Komen乳腺癌基金会便是这种模式的一个代表。Komen基金会通过125个分支机构致力于消除危害人体健康的乳腺癌，他们的主要方式包括资助研究机构，社区的教育和医疗，提醒妇女早期诊断的重要性等。该基金会的愿景与广大妇女产生强烈的共鸣，在1997到2007每年都募集到上亿美元的资金，尽管平均每人的捐助只有33美元。Komen基金会每年都会组织120场左右的跑步比赛(Susan G. Komen Race for the Cure)，通过这些活动吸引了大约100万名志愿者，扩大了自身的影响，从而使其筹资范围更加广泛。
Heartfelt Connector模式的非营利组织需要考虑以下几个问题：
﹡是否有很多人已经表示他们将会支持这个领域的项目?
﹡是否可以通过简洁和明确的方式将非营利组织所关注的问题展示出来？
﹡是否存在一条自然的途径来吸引大量的志愿者?
2 BENEFICIARY BUILDER模式
一些非营利组织，比如美国的Cleveland诊所，除了依靠病人医治所付的费用外，还依靠过去曾经在该诊所医疗服务中获益的人们提供的捐助。我们称这种筹资模式为Beneficiary Builder，其中两个典型的例子是医院和大学，一般来说大部分这些非营利组织的资金都来自受益者对组织所提供服务的回报。尽管捐助的款项与医疗付费相比少了很多(平均大概医院5%，学校30%)，但是这些资金是一些建筑工程、研究以及捐助基金的重要来源。捐助者积极捐献资金是因为他们认为自己曾经获得的益处改变了他们的生活，普林斯顿大学的已毕业校友中捐赠母校的比率达到了世界最高的59.2%，2008年超过33000名校友捐资高达43600000美元。由于杰出的筹资能力，学校机构日常运行的50%的费用均来自捐赠以及捐款产生的收益。Beneficiary Builder模式的非营利组织需要考虑以下几个问题：
﹡我们所提供的服务是否能实现个人利益和社会利益的双赢？
﹡是否能够在更广泛的基础上与受益者保持联系与合作？
3 MEMBER MOTIVATOR模式
一些类似于Saddleback教堂的依赖个人捐款的非营利组织采用Member Motivator模式进行筹资。这些个人(通常是非营利组织的成员)之所以捐款是因为NPO组织的活动已经和他们的生活紧密结合在一起，并使他们从中获得共同的利益。Member Motivator模式的组织不是为团体活动寻找理由，而是通过支持这些成员们已经从事的活动而把他们联系组织在一起。这种非营利组织从事的项目通常与宗教、环境、艺术、文化和人文科学有关。致力于保护和扩大野火鸡栖息地、促进捕猎的国家野生火鸡联合会(NWTF)便是应用该模式的例子。NWTF吸引捕猎者并通过他们的活动使其受益，从而这些捕猎者成为NWTF的忠实成员与捐助者。当地NWTF的成员每年举办2000多场募款大会，募集金额了全年80%的总收入。这些大会提供了多种捐款的机会：入场券(每人50美元并拥有一年的会员资格)、商品采购(每个入会者平均100美元左右)、抽奖券(每次大会16000美元左右)。NWTF总部为大会提供抽奖奖项与出售的商品。所筹集的资金中很大一部分用于当地野生火鸡栖息地的保护。Member Motivator模式的非营利组织需要考虑以下几个问题：
﹡我们的成员是否认为组织的活动直接有益于他们，即使这些利益是被大家共同分享的？
﹡是否能在募款活动中使成员们都参与进来并进行有效的管理？
4 BIG BETTOR模式
一些非营利组织，比如Stanley医学研究所主要依靠少数个人或基金会的捐赠，这种筹资模式称为Big Bettor。一般最初的捐款者也是该组织的建立者，为了解决某些与其密切相关的问题，主要关注医学研究与环境保护领域。Big Bettor模式的非营利组织可以吸引大额捐助的主要原因是：亟待解决的问题通常需要大量的资金支持(比如建立一个治疗某种疾病的研究机构就需要很大的开支)，或者组织应用某种先进而独特的方法去解决问题。天然资源保护国际组织(CI)即是Big Bettor模式的一个例子，它的目标是保护地球生物多样性，促进人类与自然和谐相处。CI具有在全球范围内确定需要进行生物多样性保护区域的能力，因此它能够吸引捐助者大量的资金，从而使他们在保护地球上发挥重要而持续的影响。CI的大部分资金来自于少数数额较大的捐助者。Big Bettor模式的非营利组织需要考虑以下几个问题：
﹡能否在可预见的期限内提出某个主要问题的可行而持续的解决方案？
﹡我们能否清楚地说明怎样使用大额的资金来达到我们的目标？
﹡是否有基金会或富豪对我们的目标和方法感兴趣？
5 PUBLIC PROVIDER模式
Success for All基金会与政府组织合作来提供基本的社会服务，比如住房、家政和教育等，这类筹资模式称为Public Provider。在一些情况下，政府将服务职能外包，但是明确规定了非营利组织接受资金的要求，比如偿还公式或请求建议书等。Public Provider模式的NPO在发展增长的时候，通常会寻求更多的其他经济来源扩大其资金基础。德克萨斯移民委员会(TMC)在1971年刚刚成立的时候，利用政府的“启智计划”来支持其最初的工作，帮助移民区的儿童适应双语和二元文化的需要，为上学做好准备。当TMC进一步发展的时候，领导者们意识到不能仅仅依靠一个资金来源，并积极寻找其他的来源。现在TMC的资金支持已经非常多元化，包括联邦政府、州政府及当地政府等，并且从德克萨斯扩展到了其他州，提供的新服务包括产前保健和消费教育。Public Provider模式的非营利组织需要考虑以下几个问题：
﹡我们的组织是否与一些较大的政府计划有直接的联系?
﹡是否能够证明我们的组织比其他的竞争者完成工作更为出色？
﹡我们是否愿意花费时间去保证定期的合同续签？
6 POLICY INNOVATOR模式
青年村(Youth Villages)的资金主要来源于政府，这种筹资模式称为Policy Innovator。这类非营利组织运用创新的方法来处理与当前政府资助计划不能明确相容的社会问题。他们通过提出更为有效可行和花费更少的计划，说服政府支持他们的替代方法。相比之下，Public Provider模式的非营利组织是利用现有的政府计划来获得他们需要的资金。Policy Innovator的一个典型例子是HELP USA，该组织为流浪者提供过渡性住房和为低收入家庭提供可以负担的永久性住房。Andrew Cuomo(前纽约州州长Mario Cuomo的儿子)于1986年成立HELP USA，并提出了一个所谓“公益旅舍”(Welfare Hotels)的救助流浪者的计划。当时流浪与无家可归成为政府的一个主要公众议题，正当政府准备尝试新的解决方案时，HELP USA提出了创新的解决住房危机的公益旅舍(Welfare Hotels)。政府政策制定者认为该计划更加高效且花费更低，因此Cuomo获得了政府的初步支持。2007年，HELP USA的收入达到6000万美元，其中80%来源于政府部门的资助。HELP USA的领导者认为Policy Innovator模式的非营利组织需要考虑以下几个问题：
﹡我们是否能够提出优于现状的解决方案，对政府有足够的吸引力使其放弃传统的解决方法。
﹡我们能否为政府管理者提供我们工作计划所依据的证据？
﹡我们能够与提倡变革的政府决策制定者建立牢固的关系？
﹡当前政府变革现状是否面临很大的压力？
7 BENEFICIARY BROKER模式
爱荷华州学生贷款流动性公司(Iowa Student Loan Liquidity Corporation)与其它组织竞争去提供政府资助的服务给受益者，这种筹资模式称为Beneficiary Broker模式。这些模式的非营利组织竞争的主要领域有住房、就业服务、卫生保健和学生贷款，它们与其他NPO区别的地方是受益者可以自由选择为其提供服务的非营利组织。波士顿城市住房合伙公司(Metropolitan Boston Housing Partnership)，主要负责马萨诸塞州30个社区的住房补贴凭证项目。从1991年成立之后，MBHP为有需要的家庭提供住房补贴凭证，现在已经成为波士顿地区最大最可靠的提供者。超过90%的MBHP的收益来源政府为其住房补贴凭证项目提供的小额管理费，其他款项来自于一些公司和基金会。
8 RESOURCE RECYCLER模式
美国爱心(AmeriCares)基金会通过募集来自公司和个人的实物捐助并分发给贫苦的人们而逐渐发展扩大，从事这类活动的非营利组织所用的筹资模式称为Resource Recycler。一些公司和企业愿意捐助物品是因为这类物品寄存下来有可能成为废品(比如，有保质期的食物)，或者生产商品的边际成本较低。实物捐助一般占到收益的绝大部份，所以Resource Recycler模式的NPO必须募集额外的资金来维持日常运行的费用，他们通常关注食品、农业、医疗及营养计划等方面的问题。
大波士顿粮食银行(TGBFB)是新英格兰最大的饥饿救济组织，每年将大约3000万镑的食品发 放给600个当地组织，包括救济食品室、施舍处、托儿所、老人中心和收容所。TGBFB可以通过多种途径获得食品，最主要的来源是零售商和制造商，此外还接受餐馆和旅店的多余食品。2006年，TGBFB收益的52%来自于实物捐助，联邦与州政府提供的物品和资金占23%，其余的收益来源于个人的现金捐款。Resource Recycler模式的非营利组织需要考虑以下几个问题：
﹡是否有持续的来源为我们提供可供分发的物品？
﹡我们是否有策略吸引现金捐助来维持组织日常的运行？
9 MARKET MAKER模式
公共土地信托基金会(Trust for Public Land) 人体器官捐助便是一种运用Market Make的例子。尽管医学上存在对人体器官的需求，但买卖器官是一种不合法的行为。大部分Market Make模式的非营利组织主要关注健康和疾病领域，还有环境保护方面(比如，土地保护)。成立于1971年的美国肾脏基金会(AKF)资助肾功能衰竭的人进行透析治疗。现在已经是全国患者肾透析资助的主要来源，2006年为63500名患者提供了大约8200万美元的资助。1996年之前，医疗保健提供者可以为贫穷的透析病人支付医疗保险B部分和补充医疗保险(大约占总费用的20%)。1996年，联邦政府认为提供者的这种行为是非法的，因为有可能导致其陷入接受某个特别提供者的透析治疗的困境。新的法律使很多患者无力承担透析的医疗费用。AKF注意到这种弊端，并制定了相应的计划来弥补，现在为患者提供保险费，使他们可以继续自己的透析治疗。AKF的资金主要来源于卫生保健提供者和其它公司。现在AKF把在肾透析项目中的原则应用到骨质疏松患者的药物治疗中。Market Make模式的非营利组织需要考虑以下几个问题：
﹡是否有资助者对支持我们的工作有兴趣并可以获得相应的利益？
﹡我们是否已经有可信赖的计划和品牌？
10 LOCAL NATIONALIZER 模式
美国大哥大姐会(Big Brothers Big Sisters of America)通过建立本地经营的国内网络而逐渐发展起来的，这种模式称为Local Nationalizers。这类组织主要关注贫穷学校或者需要成人榜样的儿童，这对于当地社区来说是相当重要的，因为单是政府无法解决这些问题。这些项目的大部分资金来源于当地的一些个人、企业捐款或一些特别活动，很小一部分来自于政府机构。本地经营组织的规模一般不超过500万美元，但是在总量上却相当的大。
美国教育组织(TFA)便是Local Nationalizers模式的一个例子，它招收、培训并使大学毕业生进入各地学校的教学岗位。TFA成立于1989年，2007年收益便已达到9000万美元，其26个地方分支机构募集了大约75%的资金，这是因为TFA的目标与地方资助者恰好相同——为了提高K-12的教育质量。TFA认为筹集资金是组织发展的重要方面，它雇佣当地行政领导负责吸引地方的资金捐助。Local Nationalizers模式的非营利组织需要考虑以下几个问题：
﹡将我们的组织扩展到其他社区是否符合我们的目标？
﹡是否可以在其他社区复制我们的模式？
在现今的经济环境下，非营利组织领导者们到处筹集资金，有些甚至偏离了自己的轨道，这将是一个错误倾向。在经济危机的条件下，仔细思考自己的筹资策略显得更加重要。我们希望本文可以为非营利组织领导者筹集资金提供一个基本的参考框架。
非营利组织筹资的模式可能变化，并不是所有的组织都是找到适合自己的模式。但有一个好消息是所有的非营利组织都可以从对其自身筹资模式的清晰认识中获益，并且一些组织可以发展特定的模式去筹集大量的资金。
另一方面，慈善家们对他们的捐助变得越来越关注。越来越多的基金会，比如Edna McConnell Clark基金会和新利益公司要求其受捐赠者同时促进项目和筹资模式的发展。我们希望本文可以帮助慈善家们更加明白其筹资策略，从而可以更有效地支持他们的项目。
